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戰(zhàn)略管理的四大盲區(qū)
如果一個(gè)企業(yè)根本就沒有自己的戰(zhàn)略，那么這個(gè)組織就沒有靈魂，戰(zhàn)略管理也就成了“無源之水”，“無本之木”。人們對(duì)戰(zhàn)略形成的認(rèn)識(shí)就如同盲人摸象，因?yàn)閺奈从腥四軌蚓邆渫暾貙徱暣笙蟮难酃狻?/p>
在戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，中國(guó)企業(yè)將與“狼”共舞，越來越多的有識(shí)企業(yè)家開始認(rèn)識(shí)到，必須加快步伐，跟上潮流，盡快完成企業(yè)由過程管理向戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。于是，從20世紀(jì)90年代開始，剛剛在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中學(xué)習(xí)游泳的中國(guó)企業(yè)界展開了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐，甚至一些有遠(yuǎn)見的大企業(yè)還紛紛成立企業(yè)戰(zhàn)略管理研究機(jī)構(gòu)，配備相應(yīng)的研究力量，增加了這方面的投入，以使自己在與經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚的外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地。然而，十幾年的時(shí)間過去了，戰(zhàn)略管理給中國(guó)企業(yè)帶來了什么?中國(guó)企業(yè)真的也進(jìn)入戰(zhàn)略管理時(shí)代了嗎?
自20世紀(jì)60年代初美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒提出了“環(huán)境——戰(zhàn)略——組織理論”的“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”論點(diǎn)開始，美國(guó)的企業(yè)界明確地引進(jìn)了戰(zhàn)略概念，20世紀(jì)80年代初以美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取得主流地位后，企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐進(jìn)入一個(gè)高潮，20世紀(jì)90年代后期興起“核心能力”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟”和“戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)”等的研究，形成了眾多的學(xué)派。這些繁雜的學(xué)術(shù)流派，使得人們眼花繚亂，無所適從，也使得企業(yè)家們產(chǎn)生了許多的困惑。剛過去的這個(gè)十年，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理來說，像是一場(chǎng)夢(mèng)：企業(yè)界被那些層出不窮的競(jìng)爭(zhēng)理論所蠱惑，而這些理論本身又或有缺陷，或過于簡(jiǎn)單——即是人們常說的知識(shí)空穴。結(jié)果，大多數(shù)企業(yè)都幾乎完全拋棄了戰(zhàn)略管理。從西方引進(jìn)的企業(yè)戰(zhàn)略管理,到了中國(guó)企業(yè)家手里似乎有些變味,中國(guó)的企業(yè)普遍存在著“濫用戰(zhàn)略”、“沒有戰(zhàn)略”、“無效戰(zhàn)略”和“拋棄戰(zhàn)略”的問題，如果不能用戰(zhàn)略的眼光來看待中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題并進(jìn)行深層、系統(tǒng)地思考，那么這些問題將阻礙中國(guó)企業(yè)在資本積累初步完成后，所需要的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)。概覽中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，有理由這樣說，在加速繁榮的同時(shí)也在造就著加速死亡與衰敗。
濫用戰(zhàn)略——造成概念混亂
戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。濫用戰(zhàn)略等于沒有戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略是什么?當(dāng)今企業(yè)界用得最多最濫的詞就是戰(zhàn)略，言必稱“戰(zhàn)略”也悄悄地成為某些企業(yè)家的“習(xí)慣”，由此也使得戰(zhàn)略一詞的概念呈泛化的傾向。無論是大中型國(guó)有企業(yè)，還是中小民營(yíng)企業(yè)，都熱衷于將自己的企業(yè)列入戰(zhàn)略管理的行列之中，戰(zhàn)略也被看做管理活動(dòng)的至高水平。戰(zhàn)略一詞的影響力如此之大，但它到底指的是什么呢?企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理?這至今仍然是理論界、學(xué)術(shù)界和企業(yè)界在深入探討的問題。
勿庸諱言，戰(zhàn)略是一種以思想為靈魂的綱領(lǐng)性體系，在內(nèi)容上涵蓋了管理、人力資源、技術(shù)、品質(zhì)、文化、CI、品牌、營(yíng)銷以及資源、設(shè)備、規(guī)模、發(fā)展速度等具體內(nèi)容。同時(shí)這些因素之間也彼此作用。從戰(zhàn)略的作用看，它規(guī)定甚至決定著企業(yè)的生存狀態(tài)，又根據(jù)變化的市場(chǎng)狀態(tài)在細(xì)節(jié)上調(diào)整具體的行動(dòng)。國(guó)際上有“要干就是前三名”等戰(zhàn)略思想造就的韋爾奇，國(guó)內(nèi)有以斜坡球理論、OEC、SST、市場(chǎng)鏈等為框架性內(nèi)容的海爾戰(zhàn)略管理理論，一些知名企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略管理的案例不斷涌現(xiàn)。凡此種種，說明著戰(zhàn)略的作用。正是這樣的導(dǎo)向性因素使企業(yè)乃至于任何組織體系的命運(yùn)發(fā)生著變化。
在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，企業(yè)通過對(duì)各項(xiàng)力量、核心競(jìng)爭(zhēng)力或關(guān)鍵資源的具體化分拆使用，希望用來解釋成功，必將形成誤導(dǎo)。企業(yè)希冀技術(shù)領(lǐng)先這個(gè)單一要素的戰(zhàn)略能獲得成功，其結(jié)局往往是短暫的勝利�；蛘咂髽I(yè)在每個(gè)活動(dòng)層面都制定所謂的戰(zhàn)略，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)和方向模糊不清，全都是市場(chǎng)的口號(hào)，根本經(jīng)不起競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。沒有戰(zhàn)略或多個(gè)戰(zhàn)略的不可避免的結(jié)果就是“跟著別人走”，或防御性地安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能不一致，組織不協(xié)調(diào)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互隔絕，無法彼此適應(yīng)，從而喪失互補(bǔ)性。戰(zhàn)略必須是唯一的、整合的、整體的。
任何一個(gè)有點(diǎn)頭腦的企業(yè)家都知道戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)的重要性，都知道一些戰(zhàn)略管理的制訂流程，但按流程做后卻往往不能起到很好的發(fā)展作用。之所以這樣，究其原因，在收集信息、內(nèi)外部分析等過程中看到的只是一些表面現(xiàn)象，不能發(fā)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性問題，最后導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展只能隨大流，不能培養(yǎng)出核心的競(jìng)爭(zhēng)力及核心經(jīng)營(yíng)要素。要走出這個(gè)“圈”，就必須正確審視戰(zhàn)略，開辟出一條屬于自己的路，把戰(zhàn)略管理落到實(shí)處。
沒有戰(zhàn)略——何談戰(zhàn)略管理
如果一個(gè)企業(yè)根本就沒有自己的戰(zhàn)略，那么這個(gè)組織就沒有靈魂，戰(zhàn)略管理也就成了“無源之水”，“無本之木”。
企業(yè)有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者這一類的東西，但是沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，這算不算有戰(zhàn)略?有一個(gè)明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是沒有實(shí)施的組織與管理措施，這算不算有戰(zhàn)略?如果以上這兩種情況都不能算作有戰(zhàn)略，那么中國(guó)真正有戰(zhàn)略的企業(yè)就真的少得可憐。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略這一概念本身事實(shí)上已被擠到后排，而站在前排的是互聯(lián)網(wǎng)熱中涌現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)新觀念。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們由于種種原因在戰(zhàn)略上總是思維非�；靵y，不知如何思考戰(zhàn)略。結(jié)果，一個(gè)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試，什么可能更賺錢就做什么。
中國(guó)人聰明，所以不少中國(guó)人做事寧愿相信聰明也不相信科學(xué)，企業(yè)沒有戰(zhàn)略，照樣可以“摸著石頭過河”，走一步看一步�？墒乾F(xiàn)在企業(yè)外部環(huán)境變化太快，這必然導(dǎo)致企業(yè)可以預(yù)測(cè)和控制的時(shí)間區(qū)間大大縮短，企業(yè)首腦人物或這個(gè)團(tuán)隊(duì)只靠聰明已很難把握企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，就如同水越來越深，已經(jīng)無法摸到石頭了。
經(jīng)�？梢月牭揭恍┢髽I(yè)家發(fā)出這樣的感嘆：“我最應(yīng)該考慮的是企業(yè)戰(zhàn)略方面的問題，可是我沒有時(shí)間。”仔細(xì)查看一下他們的工作日志，整天不是忙著參加大大小小的會(huì)議，就是會(huì)見各級(jí)政府要員或接受媒體的采訪，再不就是天南海北到處飛，表面上看似乎真的是他們根本沒有時(shí)間和精力來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題，其實(shí)，歸根結(jié)底還是“戰(zhàn)略無用論”的思想主導(dǎo)著這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
企業(yè)僅僅以運(yùn)營(yíng)為中心的做法是危險(xiǎn)的：如果你所努力的事業(yè)，是和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一模一樣的，那么，你就不可能做得很成功。尤其是在今天，信息流和資金流以驚人的速度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，這種企業(yè)就更前途難測(cè)了。當(dāng)你把競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)立足在運(yùn)營(yíng)方面時(shí)，事實(shí)上你只能把寶押在對(duì)手的無能上!
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進(jìn)行充分地論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。正如著名未來學(xué)家托夫勒在為美國(guó)電報(bào)電話公司提供咨詢報(bào)告而寫成的《企業(yè)必須面向未來》一書中所強(qiáng)調(diào)指出的：“對(duì)于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就尤如在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飛機(jī)有幸不墜落，也有耗盡燃料之險(xiǎn)。如果對(duì)于將來沒有一個(gè)長(zhǎng)期的明確的方向，對(duì)本企業(yè)的未來形式?jīng)]有一個(gè)指導(dǎo)方針，不管企業(yè)的規(guī)模有多大，地位多穩(wěn)固，都將在這場(chǎng)革命性的大變革中失去其生存條件。”
這是一個(gè)不談戰(zhàn)略就顯不出品位的時(shí)代，這是一個(gè)不談戰(zhàn)略就顯不出企業(yè)實(shí)力的時(shí)代，毫無疑問這還是一個(gè)戰(zhàn)略決勝的時(shí)代。那些根本還來不及談?wù)搼?zhàn)略的企業(yè)和企業(yè)家，遭受失敗的機(jī)會(huì)總是隨時(shí)隨地都有的。
無效戰(zhàn)略——用來濫竽充數(shù)
戰(zhàn)略管理不是靈丹妙藥，沒有統(tǒng)一的模式，不能把活生生的戰(zhàn)略管理當(dāng)成呆板的教條。
做企業(yè)，誰都希望成功。多少年以來，人們一直在尋找和總結(jié)企業(yè)成功所具備的要素，因此也形成了很多獨(dú)具特色的管理思想，如科普邁耶成功方案、納格爾成功系統(tǒng)等。實(shí)踐證明，成功沒有靈丹妙藥，這主要取決于企業(yè)是否制定了正確或者行之有效的戰(zhàn)略，并腳踏實(shí)地地付諸實(shí)施。
不少企業(yè)熱衷于戰(zhàn)略管理的目的是為了趕時(shí)髦，為自己的企業(yè)裝門面，以此對(duì)外界來提高企業(yè)的知名度。留意一下中國(guó)企業(yè)的具體戰(zhàn)略，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)是運(yùn)營(yíng)口號(hào)式戰(zhàn)略或遠(yuǎn)景式戰(zhàn)略，而沒有具體的實(shí)施方案或?qū)嵤┓桨噶饔谛问健Ｓ行┢髽I(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、 弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是一味模仿成功企業(yè)的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)和做法，甚至照搬照套，往往是把戰(zhàn)略管理的框架結(jié)構(gòu)學(xué)到了，但并沒有學(xué)到成功的精髓，如同“邯鄲學(xué)步”，最后把本企業(yè)最具特色的東西也給丟掉了。當(dāng)今許多同行業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同就是例證。
這一問題不僅表現(xiàn)為仿效別的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能做到這一點(diǎn)。正如一個(gè)經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因?yàn)樗臄橙巳圆捎眠m用于以往戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而當(dāng)他敗于俄國(guó)人及西班牙人時(shí)，又是因?yàn)樗麑?duì)敵人采用了“以往行之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過去，而是適用于未來的戰(zhàn)略。企業(yè)如果固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這已為近年來一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐所驗(yàn)證。
戰(zhàn)略管理首先要有一個(gè)正確有效的戰(zhàn)略，對(duì)于一個(gè)無效的戰(zhàn)略，實(shí)施得再好也不能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來效益。因此，戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)是形成一個(gè)有效的企業(yè)戰(zhàn)略，而有效的企業(yè)戰(zhàn)略不是靠程式化的工作能夠完成的。有人總結(jié)出“有效”的三個(gè)辦法：別人“有效”的東西拿來用，自己“有效”的東西繼續(xù)用，可能“有效”的東西試著用。但是，這里出現(xiàn)了一個(gè)問題，別人“有效”的東西不會(huì)輕易告訴你，自己“有效”的東西不一定總是“有效”，可能“有效”的東西試著用要擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
許多研究表明，有效的戰(zhàn)略產(chǎn)生于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜祟愃季S過程，是一項(xiàng)通過后天的學(xué)習(xí)能夠得到的技能。企業(yè)戰(zhàn)略制定是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，它不僅涉及到人類認(rèn)識(shí)最復(fù)雜、最細(xì)致入微的內(nèi)容，有時(shí)也涉及到人類認(rèn)識(shí)的潛意識(shí)，而且還涉及到社會(huì)發(fā)展方面的內(nèi)容。在戰(zhàn)略制定過程中，沒有達(dá)到最佳效果的固定套路，其實(shí)根本就不存在什么固定套路。
戰(zhàn)略錯(cuò)位是無效戰(zhàn)略的主要原因之一。戰(zhàn)略制定的核心是組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)戰(zhàn)略概念的認(rèn)識(shí)，而中國(guó)的企業(yè)家們往往習(xí)慣于把戰(zhàn)略管理當(dāng)成教條，看成是一個(gè)呆板的工作過程，把戰(zhàn)略管理工作定期化、制度化，每隔一段時(shí)間便重新開始新一輪的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，尤如五年或十年發(fā)展規(guī)劃一般，戰(zhàn)略制定完畢就算是完成了一項(xiàng)重大任務(wù)，往往忽視了一個(gè)重要的問題：就是“戰(zhàn)略的有效性”。
還有不少企業(yè)把制定戰(zhàn)略的任務(wù)寄希望于企業(yè)組織之外的戰(zhàn)略咨詢公司來替代完成，而本企業(yè)的戰(zhàn)略思考者卻甘當(dāng)配角，往往導(dǎo)致的結(jié)果是：企業(yè)戰(zhàn)略是制定出來了，但卻與本企業(yè)的實(shí)際相差甚遠(yuǎn)，無法付諸實(shí)施。這并不是說，企業(yè)戰(zhàn)略管理不需要借助“外腦”，相反，戰(zhàn)略咨詢公司對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有一定作用，如對(duì)企業(yè)宏觀運(yùn)行環(huán)境的把握，外界各種信息資料的收集、整理和加工，以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源配置、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等要素站在第三者的角度給出的建議等。這些對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定正確有效的戰(zhàn)略方案無疑是非常有用的。但是，領(lǐng)導(dǎo)者必須擔(dān)任戰(zhàn)略權(quán)衡的裁決者，因?yàn)楸酒髽I(yè)戰(zhàn)略的腦袋決不能讓其長(zhǎng)在別人的肩上。戰(zhàn)術(shù)失誤難免，但戰(zhàn)略失誤就會(huì)致命。
拋棄戰(zhàn)略——回避戰(zhàn)略選擇
心急吃不了熱豆腐，火大煲不成靚湯。戰(zhàn)略形成就好比是一道“佛跳墻”，還要文火慢慢煨。
戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程，一般包括戰(zhàn)略的確定(選擇)、實(shí)施以及對(duì)實(shí)施過程的控制和評(píng)價(jià)等三個(gè)階段。不可否認(rèn)，戰(zhàn)略形成過程是很艱難的，它事關(guān)決策者作出棘手的選擇。確定(選擇)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與出發(fā)點(diǎn)，是對(duì)環(huán)境變遷所帶來的機(jī)遇與威脅能有充分地把握，認(rèn)清自身的能力與資源優(yōu)勢(shì)，從而趨利避害，為企業(yè)尋找成長(zhǎng)點(diǎn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。正如科爾尼管理顧問公司北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀所說：“中國(guó)企業(yè)的發(fā)展史很短。它們今天的成功模式能否經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)尚不得而知。10年的成功并不能確保將來也能成功。因此，明智的企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真吸取世界各地企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的經(jīng)驗(yàn)。”
美國(guó)管理學(xué)者托馬斯·波奈瑪(Thomas V·Bonoma)曾就企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要性提出了如下的看法：“一個(gè)合適的戰(zhàn)略如果沒有有效地實(shí)施會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略失敗。但是有效的戰(zhàn)略實(shí)施不僅可以保證一個(gè)合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個(gè)不合適的戰(zhàn)略或者減少它對(duì)企業(yè)造成的損害。”
有一些企業(yè)曾經(jīng)有一套思想比較鮮明，思路比較明晰，內(nèi)容比較詳實(shí)的戰(zhàn)略，但由于以下三種情況而導(dǎo)致未能有效實(shí)施，從而拋棄了企業(yè)戰(zhàn)略管理。首先，由于人事的更迭而將戰(zhàn)略束之高閣，新人另起爐灶。這是“一朝天子一朝臣”在企業(yè)運(yùn)行中的翻版，否則，何以顯出我的個(gè)性和我的高明?這種追求自我的風(fēng)格而置企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性、傳承性、有價(jià)值的積淀等企業(yè)優(yōu)秀的東西于不顧的作風(fēng)屬于人為地割裂企業(yè)發(fā)展的造山運(yùn)動(dòng)，當(dāng)然承受其害的是那些靠企業(yè)生活的普通老百姓。其次，人在江湖身不由己，幾經(jīng)探討確定的總體發(fā)展思路及其戰(zhàn)略性措施，由于造就新聞的需要，在“新聞出形象，形象出政績(jī)，政績(jī)是資本”的基本思想導(dǎo)向下，為了加快這種循環(huán)，而放棄了原已啟動(dòng)的戰(zhàn)略車輪，結(jié)果是在失敗的案例庫中增加了一個(gè)并不特殊的故事。第三，由于戰(zhàn)略的作用可以理解為前人栽樹后人乘涼的過程，對(duì)于追求短、平、快目標(biāo)的人來講，戰(zhàn)略是在為他人作嫁衣，自己難以風(fēng)光，因此，走一天，算一天，今朝有酒今朝醉，下任無酒喝涼水。社會(huì)環(huán)境如此，自然促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)者的這種意識(shí)。這是國(guó)有企業(yè)的通病，民營(yíng)企業(yè)一旦做大，這種病癥似也在所難免。
FAST COMPANY雜志的高級(jí)編輯基思·H·哈蒙茲2002年寫了一篇題為“誰需要長(zhǎng)期戰(zhàn)略”的文章，他把戰(zhàn)略不景氣的原因歸納為三點(diǎn)：第一，在20世紀(jì)70年代和80年代，人們嘗試戰(zhàn)略，但碰到的問題不少。戰(zhàn)略不容易做，戰(zhàn)略顯得是一種矯揉造作的任務(wù)。第二，日本的崛起也確實(shí)把人們的注意力引向操作層面。人們認(rèn)為，戰(zhàn)略并非是真正重要的東西——你只是必須以更低的成本生產(chǎn)出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，然后不懈地改進(jìn)那個(gè)產(chǎn)品。第三，是出現(xiàn)了這樣一種觀念，認(rèn)為在一個(gè)變化的世界，你真不該有戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)圍繞著變化、速度、動(dòng)態(tài)反應(yīng)和重新創(chuàng)造自身等方面轉(zhuǎn)，事物如此快速變動(dòng)，稍有停頓也承受不起。如果有戰(zhàn)略，那就是僵化和不善變通，等到戰(zhàn)略制訂完畢也就過時(shí)了。
戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，需要隨時(shí)根據(jù)變化了的內(nèi)外部環(huán)境及其他因素及時(shí)地加以調(diào)整，使制定出的戰(zhàn)略能夠真正反映企業(yè)發(fā)展的需要。如果企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施過程中出現(xiàn)了偏差，而這種偏差又不是戰(zhàn)略實(shí)施本身的問題造成的，這說明是企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略不妥，若不及時(shí)調(diào)整，就會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。
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