企業(yè)的中層管理重要性
他們分布在每家公司，也許只有6人，也許是6000人。但不管數(shù)量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。他們通常被人稱為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。不管是處于經(jīng)濟(jì)的繁榮期還是衰退期，他們都負(fù)責(zé)執(zhí)行公司戰(zhàn)略，推行組織變革，并且推動基層員工積極參與公司建設(shè)。
但中層管理者也是一個難以發(fā)展和保留的員工群體。根據(jù)埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調(diào)查，20%的中層管理者對其目前所服務(wù)的企業(yè)不滿，并且有同等比例的中層管理員工表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發(fā)展前景。
“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，并因此無法有力地執(zhí)行公司戰(zhàn)略。”沃頓商學(xué)院負(fù)責(zé)高層管理教育的副院長托馬斯・科里根說。“高管可以將所有的時間花在戰(zhàn)略制定上，但如果沒有人來執(zhí)行，那又有什么意義呢?”
除了戰(zhàn)略執(zhí)行的問題以外，對公司而言，中層經(jīng)理流失的成本也非常高。科里根指出一家面臨20%流失率的合伙制公司曾進(jìn)行過計算，發(fā)現(xiàn)流失率每降低一個百分點(diǎn)，公司合伙人的收益就可以增加8萬美元。“如何吸引、保留并發(fā)展中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)后才逐漸意識到這個問題。”
不管經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何，公司需要打造一支有活力的工作團(tuán)隊，并且推動中層管理者往前發(fā)展，因?yàn)樗麄冋菆?zhí)行變革的人。
缺乏機(jī)會致中層離開
既然中層管理者如此重要，那為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢?一個主要的原因就是缺乏發(fā)展機(jī)會。《激情員工：通過滿足員工關(guān)鍵需求而獲利》一書的合著者戴維・西洛塔說：“當(dāng)公司縮減規(guī)模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機(jī)會也很有限。這對他們的打擊很大，尤其是那些處于三四十歲的人。”
從外部引進(jìn)新人――而不是從公司內(nèi)部提升老員工――也讓中層經(jīng)理感到“非常失落”，西洛塔說。外部人員的過往工作經(jīng)驗(yàn)通常并不比內(nèi)部人員優(yōu)秀，而且內(nèi)部員工還對公司有更深入的.了解。“并且當(dāng)有新的管理者加入公司時，他或她經(jīng)常會對現(xiàn)有的中層管理者持某種看法，(比如說)‘既然你早就在這工作了，那么你就不可能很聰明，我們必須清理門戶’。這會給工作場所帶來非常有害的影響。”
另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補(bǔ)高層職位就會向人們傳達(dá)一種信息，即“也許中層經(jīng)理不應(yīng)該繼續(xù)待下去”，科里根說，“我并不是說永遠(yuǎn)不要使用獵頭公司，但是對于有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。”
“不管他們是否立志成為首席執(zhí)行官，中層經(jīng)理會需要一個發(fā)展計劃，能讓他們進(jìn)入另一個更高的級別。”科里根補(bǔ)充說，“如果中層經(jīng)理認(rèn)識到自己有成長發(fā)展的機(jī)會，那么相比那些將員工固定在某個職位，沒有關(guān)于提升的發(fā)展計劃或者相關(guān)討論的公司，他們會更愿意留任。有時，即使是平級調(diào)動也好，因?yàn)槟菢涌梢栽黾庸ぷ鹘?jīng)驗(yàn)。”
中層的境遇
現(xiàn)在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們并沒有處在一個快速發(fā)展的職業(yè)路徑上，或者他不確定自己未來幾年內(nèi)是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑，”科里根說，“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當(dāng)看到有新的職業(yè)機(jī)會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現(xiàn)在能更快速地對工作進(jìn)行對比，并且進(jìn)行變化的意愿也更加強(qiáng)烈。”
中層經(jīng)理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親以及缺乏尊重等。西洛塔指出：“有時一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人效率非常低下，中層經(jīng)理不愿意待在由這種人管理的公司內(nèi)。”
還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何權(quán)限，但卻要承擔(dān)所有的責(zé)任，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮佛・穆勒指出。這些經(jīng)理人必須“在與上層領(lǐng)導(dǎo)打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說，“這項(xiàng)任務(wù)非常復(fù)雜，也容易讓人遇到挫折，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)這個目標(biāo)通常并不是僅靠彼此之間的關(guān)系就能達(dá)到。”
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