資本運作六大實戰(zhàn)類型及模式分析
引導語：近年來，隨著大量的央企國企、上市公司、民營企業(yè)完成了最初的資本積累，紛紛開始走上了并購擴張、產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的資本運作之路。下面是yjbys小編為你帶來的資本運作六大實戰(zhàn)類型及模式分析，希望對你有所幫助。
產(chǎn)融雙驅(qū)，是指企業(yè)結(jié)合產(chǎn)業(yè)和金融進行商業(yè)模式和發(fā)展模式的重構(gòu)，推動企業(yè)擴張，促使產(chǎn)業(yè)升級和盈利能力提升，不斷追求資本增值的過程。產(chǎn)融雙驅(qū)可以包含兩方面的內(nèi)容——一方面通過產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營相結(jié)合，另一方面通過產(chǎn)業(yè)與金融部門的資金協(xié)同。
產(chǎn)能型的擴張通常受制于時間、空間，因此難以形成非線性成長的效果。相對應地，非線性成長的觸發(fā)機制一般都對應著資本化的手段。以產(chǎn)融雙驅(qū)作為資本運作的內(nèi)核，對應著資本化擴張模式，如通過并購、控股、參股、換股等手段抓住產(chǎn)業(yè)和資本市場周期性的機會，將使企業(yè)走上非線性增長的軌道，實現(xiàn)快速擴張。
那么，大型企業(yè)集團進行以并購為主的資本運作，有沒有核心精要的模式可遵循呢?
筆者根據(jù)多年的理論研究和實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結(jié)了以下六種企業(yè)資本運作戰(zhàn)略的實戰(zhàn)類型，并加以簡要分析，以饗讀者：
一、橫向并購戰(zhàn)略
橫向并購，是指同類企業(yè)為擴大規(guī)模而進行的并購。進行橫向并購的基本條件，是并購方有需要并有能力擴大自身產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，并購雙方企業(yè)的產(chǎn)品及產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售有相同或相似之處。橫向并購的突出特點，主要是：(1)通過并購，消除競爭對手，擴大市場份額;(2)發(fā)揮經(jīng)營管理上的協(xié)同效應，迅速擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)低成本擴張，節(jié)約共同費用，便于在更大的范圍內(nèi)進行專業(yè)化分工，采用先進的技術(shù)，形成集約化經(jīng)營，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。具有代表性的案例，包括青島啤酒、福耀玻璃等。
青島啤酒原老總彭作義說：“按正常做法，青島啤酒應該是兼并一家消化一家后，再去實施下一步兼并，青島啤酒也好有時間處理好與企業(yè)相關(guān)的一些問題。但是面對啤酒行業(yè)的大整合，青島啤酒必須利用自己的品牌優(yōu)勢，完成全國的戰(zhàn)略布局，青島啤酒只能在跑步中調(diào)整自己�！�
青島啤酒橫向并購的產(chǎn)融雙驅(qū)實踐：
時間產(chǎn)業(yè)發(fā)展資本運作
2001-2004年做強做大，高起點收購，全方位整合(1)公開增發(fā);
(2)引進境外戰(zhàn)略投資者。
在完成了大規(guī)模兼并之后，青啤集團在并購過程中實行了以下三大版塊的深度整合，最終成為中國啤酒業(yè)的巨頭。
二、縱向并購(全產(chǎn)業(yè)鏈并購)戰(zhàn)略
縱向并購，是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的上、下游企業(yè)之間的并購�？v向并購達成的基本條件，要求雙方具有產(chǎn)業(yè)上的協(xié)同關(guān)系，對彼此的生產(chǎn)狀況比較熟悉，有利于并購后相互間整合�？v向并購的突出特點，包括：(1)使生產(chǎn)、流通等環(huán)節(jié)密切配合，優(yōu)勢互補，縮短生產(chǎn)周期，降低采購成本，減少流通費用，改善經(jīng)濟效益等;(2)通過對原料和銷售渠道的控制，形成產(chǎn)業(yè)鏈競爭，控制競爭對手的活動，提高競爭能力。具有代表性的案例，包括紫光集團的電子信息產(chǎn)業(yè)鏈并購;富士康電子產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈并購等。
電子信息產(chǎn)業(yè)的核心環(huán)節(jié)芯片——從設(shè)計、制造到封測，基本被國外公司控制，中國在電子信息產(chǎn)業(yè)的地位仍然較為弱勢。我國每年的集成電路產(chǎn)品進口金額已超過石油進口額，在普及率極高的智能手機行業(yè)，包括CPU、存儲器、各類感應元器件基本依賴國外企業(yè)。
2012 年，紫光集團確立“打造世界一流高科技企業(yè)”的目標及發(fā)展戰(zhàn)略，定位世界級的高科技產(chǎn)業(yè)集團(從芯到云)。紫光集團董事長趙偉國說：我們是產(chǎn)業(yè)集團也是投資集團，有些產(chǎn)業(yè)我們自己控制，有些產(chǎn)業(yè)我們通過投資分享它的成果。
紫光集團并購電子信息產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)融雙驅(qū)實踐：
時間產(chǎn)業(yè)發(fā)展資本運作
2013-2016電子信息全產(chǎn)業(yè)鏈的高速并購，
形成國內(nèi)控股、國外參股的戰(zhàn)略1) 紫光系上市公司增發(fā)股份
2) 國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金
3) 國開行信貸
隨著2014年9月，國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金正式成立，紫光就在半導體領(lǐng)域開始了高速并購。紫光集團與國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金達成合作協(xié)議，產(chǎn)業(yè)投資基金擬以股權(quán)投資方式給予紫光集團總金額不超過100億元人民幣的支持。2015年2月，國家開發(fā)銀行與紫光集團簽署開發(fā)性金融合作協(xié)議。國家開發(fā)銀行與紫光集團在各類金融產(chǎn)品上意向合作融資200億元等值人民幣。2015年，紫光國芯(002049.SZ,原同方國芯)收購西安華芯半導體，進軍國產(chǎn)DRAM儲存芯片。
2016年4月，紫光股份(000938.SZ)非公開增發(fā)獲核準批復，公司以26.41元/股價格向林芝清創(chuàng)等9名對象定向發(fā)行不超過22.85億股，所募資金225億元用于收購香港華三51%股權(quán)、紫光數(shù)碼44%股權(quán)、紫光軟件49%股權(quán)，以及建設(shè)云計算機研究實驗室暨大數(shù)據(jù)協(xié)同中心和補充流動資金。據(jù)此，完成了電子信息全產(chǎn)業(yè)鏈的高速并購，形成國內(nèi)控股、國外參股的總體戰(zhàn)略。
三、混合并購(多元化并購)戰(zhàn)略
混合并購，是指分屬不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即無產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)聯(lián)關(guān)系，產(chǎn)品也完全不相同的企業(yè)間的并購。并購目的通常是為了擴大經(jīng)營范圍，進行多元化經(jīng)營，以增強企業(yè)的應變能力。構(gòu)成混合并購的基本條件，是一個企業(yè)對那些與自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不同性質(zhì)和種類的企業(yè)進行的并購行為，其中目標公司與并購企業(yè)既不是同一行業(yè)，又沒有縱向關(guān)系�；旌喜①彽耐怀鎏攸c，包括：(1)尋求主業(yè)以外的產(chǎn)業(yè)的利潤;(2)通過多元化領(lǐng)域的投資，分散行業(yè)風險。具有代表性的案例，包括華潤集團、宏達高科(002144.SZ)等。
華潤在并購整合中，始終堅持“戰(zhàn)略是導向、并購是手段、整合是重點、擴張發(fā)展是目的”的理念，通過對包括戰(zhàn)略、團隊、管理、品牌、文化等關(guān)鍵要素的有效整合，使并購過來的企業(yè)有機融合到所在業(yè)務板塊之中，讓其成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的關(guān)鍵角色，由此避免了小舢板式的財務型并購，打造形成了一個個產(chǎn)業(yè)航空艦艇。
對無法做到行業(yè)領(lǐng)先、與其他業(yè)務缺乏協(xié)同且不具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務先后進行了篩選和剝離，2001-2010年累計出售了近370億元、約36項重要的非核心資產(chǎn)與業(yè)務。
華潤集團混合并購的產(chǎn)融雙驅(qū)的實踐：
時間產(chǎn)業(yè)發(fā)展資本運作
2001-2010圍繞多個核心主業(yè)，快速并購擴張。
剝離非核心主業(yè)，回收資金資源。香港多個上市公司平臺
銀行貸款
華潤對于在自身資源支持下的能夠達到行業(yè)領(lǐng)先地位的產(chǎn)業(yè)，以并購和內(nèi)部重組的`模式快速形成一個產(chǎn)業(yè)集團，通過香港的資本市場將它進行IPO或借殼，并進行募資。利用這個產(chǎn)業(yè)和資本的平臺，吸引國際資本，為產(chǎn)業(yè)集團的進一步并購整合提供源源不斷的資金。
四、金融控股集團戰(zhàn)略
金融控股集團，是指在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)中至少兩個不同的金融行業(yè)提供服務的金融集團。從產(chǎn)業(yè)或金融出發(fā)，并購各類金融機構(gòu)。金融控股集團戰(zhàn)略的實施，需要的基本條件，是打造金融控股集團的主體必須具有雄厚的資本實力和充足的金融行業(yè)資源。鑒于金融行業(yè)牌照的稀缺性，大多數(shù)公司依靠并購或參股成為第一大股東的方式獲得金融牌照。金融控股公司的特征包括：混業(yè)經(jīng)營;由一家母公司控股，母公司至多從事一種金融業(yè)務，也可以只是純粹的控股公司;各項金融業(yè)務由子公司獨立經(jīng)營。具有代表性的案例，包括九鼎集團;泛海集團等。
九鼎集團在新三板僅用了一年多的時間，市值就膨脹到1000億元，前后共完成150多億元的再融資。其市值水平與其美國同行、同為上市私募股權(quán)管理公司的黑石集團(Blackstone)相當：黑石集團的估值水平折合人民幣約1000億元，而旗下卻管理著超過3000億美元資產(chǎn)，這一度成為私募業(yè)界津津樂道的話題。
由于《關(guān)于金融類企業(yè)掛牌融資有關(guān)事項的通知》的發(fā)布，九鼎集團在回應自查事項時，明確指出：“掛牌之初，九鼎集團的主營業(yè)務為私募股權(quán)投資管理，現(xiàn)經(jīng)過兩年多的發(fā)展，九鼎集團主要業(yè)務已涵蓋私募股權(quán)投資管理、公募基金管理、證券業(yè)務、保險業(yè)務、個人風險投資管理、資產(chǎn)管理、財務投資、地產(chǎn)等�！�
2015年九鼎集團營業(yè)總收入為25.26億元，其中私募股權(quán)投資管理業(yè)務收入(基金管理費收入、項目管理報酬)為5.63億元，占比22.29%，即私募股權(quán)投資管理業(yè)務已僅為九鼎集團眾多業(yè)務板塊之一。
九鼎集團的產(chǎn)融雙驅(qū)實踐：
時間產(chǎn)業(yè)發(fā)展資本運作
2014-2015以私募基金業(yè)務為起點，以并購和設(shè)立的方式獲得了券商、保險(包括香港地區(qū))、基金、資產(chǎn)管理、互聯(lián)網(wǎng)金融等金融類公司
1) 新三板募資
2) 收購上市公司，并質(zhì)押融資
九鼎集團在2014年4月登陸新三板后，總計募資超過122.5億元。
九鼎集團目前以投資為中心，構(gòu)建了保險板塊，金融服務板塊和互聯(lián)網(wǎng)+板塊，這三大板塊具體落地了11個業(yè)務模塊，這些業(yè)務模塊既相互獨立，同時又相互聯(lián)動，構(gòu)成了一個大的商業(yè)版圖：私募股權(quán)、保險、證券、公募基金、期貨、支付、不良資產(chǎn)管理、個人風險投資、互聯(lián)網(wǎng)金融、自有資金投資和光通信業(yè)務。
九鼎集團的戰(zhàn)略布局、業(yè)績增長及資本規(guī)劃均領(lǐng)跑業(yè)界，其定位未來將向綜合性投資集團發(fā)展，在資金端和資產(chǎn)端雙線布局，致力于構(gòu)建改進版的伯克希爾哈撒韋，有望成為中國投資界的巨擘。
五、生態(tài)鏈并購戰(zhàn)略
生態(tài)鏈并購戰(zhàn)略，是指并購服務于同一用戶群體的企業(yè)，共享資源，共同發(fā)展。進行生態(tài)鏈并購的條件是，生態(tài)鏈上至少擁有一個核心企業(yè)，其他企業(yè)依靠核心企業(yè)獲得用戶和實現(xiàn)盈利。這種模式在TMT行業(yè)特別顯著，一家優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)平臺/智能硬件企業(yè)的產(chǎn)品連接著大量的相關(guān)多元的產(chǎn)業(yè)資源。混合并購的突出特點，是以核心企業(yè)為中心，以股權(quán)為紐帶，形成某種生態(tài)鏈上的供應和銷售體系，達到整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈成為一種戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的。具有代表性的案例，包括小米、樂視網(wǎng)等。
2014年通過創(chuàng)業(yè)投資開始迅速布局“小米生態(tài)鏈”企業(yè)，關(guān)注市場空間、痛點解決、具有互聯(lián)網(wǎng)傳播屬性、與小米用戶群體一致性。小米作為孵化器，以參股投資為主，以半開放式的血緣關(guān)系與投資企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。
小米生態(tài)鏈2014-2015年成績單：(1)已投資55家創(chuàng)業(yè)公司;(2)29家公司從0開始孵化;(3)20家公司已發(fā)布產(chǎn)品;(4)7家公司年收入過億元;(5)2家公司年收入過10億元。
小米生態(tài)鏈并購的產(chǎn)融雙驅(qū)實踐：
時間產(chǎn)業(yè)發(fā)展資本運作
2014-2016年雷軍系基于小米的生態(tài)鏈投資55家企業(yè)私募基金
雷軍表示，小米的背后有實業(yè)加上金融的雙輪驅(qū)動，小米在用投資的方法避免成為一個大公司，這55家公司，換在大公司就是55個部門，而這55家公司只有170人在管理，幾乎包括了從idea到結(jié)構(gòu)、軟件、硬件全程，其實就是一個巨大的孵化器。小米要做的就是把他們?nèi)孔兂衫习澹∶拙褪且恢炾牎?/p>
六、投資集團戰(zhàn)略
投資集團戰(zhàn)略，簡單來說，就是指集團主業(yè)+投行模式。構(gòu)建投資集團的基本條件，要求具有強大的核心投資團隊，以及全方面多渠道融資能力。投資集團的突出特點，表現(xiàn)為：(1)融資模式?jīng)Q定投資模式;(2)多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營;強大的投資能力是其核心。具有代表性的案例，包括巴菲特的伯克希爾;復星集團等。
復星集團的并購戰(zhàn)略，是聚焦中產(chǎn)階級消費，并購或投資具有全球領(lǐng)先產(chǎn)品和服務的公司，對接中國巨大的消費市場。把握中國產(chǎn)業(yè)的大趨勢進行資本經(jīng)營：早期多元化并購，中期通過管理私募基金投資，后期跨境并購保險公司進行全球化投資。
復星總體上以巴菲特的伯克希爾為標桿進行布局和發(fā)展，針對上述區(qū)別在各發(fā)展階段做了對應調(diào)整：(1)國有企業(yè)重組。(2)發(fā)展私募資管業(yè)務。(3)收購境外保險公司;(4)中國動力嫁接全球資源。
近三年，復星利用歐債危機的影響，歐洲股市處于低點，開始并購境外保險公司，拿到境外低成本資金，進行全球收購：
(1)葡萄牙最大的保險集團Caixa Seguros e Saúde;
(2)美國保險公司Iron shore及MIG;
(3)美國保險公司MackinawAdministrators LLC;
(4)澳大利亞保險公司Savannah Insurance AgencyPty Ltd;
(5)美國保險公司Lexon Surety Group LLC及其關(guān)聯(lián)公司剩余80%的股權(quán)。
2013年和2014年復星的海外并購案例屢次刷新紀錄。根據(jù)復星國際2015年報，復星保險板塊可投資資產(chǎn)為1604億元人民幣，直接管理的基金規(guī)模為633.9億元人民幣。一家公司的融資模式?jīng)Q定他的投資模式，融到什么樣的錢，才能做什么樣的投資。多元化、低成本的充足資金來源，資金模式的轉(zhuǎn)變，無疑為復星大規(guī)模海外并購提供了更多彈。
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