管理者的十種角色

時間：2024-08-27 02:17:38 總裁研修我要投稿

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管理者的十種角色

　　引導語：際關系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色，它們形成了管理者工作的一個整體。下面是yjbys小編為你帶來的管理者的十種角色，希望對大家有所幫助。

　　管理者的十種角色

　　管理者可以被定義為管理一個組織或其從屬單位的人。除了首席執行官之外，這一定義還包括副經理、主教、領班、曲棍球教練以及首相。

　　所有這些人都有共同點嗎?實際上是這樣。他們都有一個很重要的起點：都被授予了一個組織的正式權力。正式權力帶來社會地位，又自然而然地引出了各種各樣的人際關系;而所有這些，又自然而然地引出獲取信息的各種途徑。反過來，信息又能幫助管理者制定組織的戰略和決策。

　　我們可以把管理者的工作描述為不同的“角色”，或與其職位相關的一整套行為。

　　在管理者的各種角色中，有3種直接來源于正式的權力，并涉及基本的人際關系。

　　作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節性的職務，如總統會見來訪的顯要人物;領班參加車床操作工的婚禮;銷售經理邀請重要的客戶共進午餐。

　　我所研究的CEO，將與人接觸時間的12%用于應付各種禮節性的職責。17%的來信是與其地位相關的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務有時可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對于組織功能的順暢運行至關重要，因此管理者不能忽視。

　　“領導者”角色

　　由于管理者全面負責一個組織，他需對本組織員工的工作負責，這些行為都構成了管理者的“領導者”的角色。

　　管理者的某些行為直接涉及領導權的問題——例如，大多數組織中，管理者通常負責本部門員工的聘用和培訓。除此之外，還存在一些作為領導者角色間接管理的工作。每個管理者都必須鼓舞和激勵他的員工，使員工個人的需要和組織的目標在一定程度上互相協調。實際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成?”“他希望這份報告成為什么樣?”“他對市場份額感興趣還是對高利潤感興趣?”等等。管理者的影響力從領導者角色上最能體現出來。正式權力賦予管理者巨大的潛在權力，而領導權在很大程度上決定了他實際使用這些權力的程度。

　　“聯絡者”角色

　　管理方面的文獻著作一直承認管理者的領導者角色，尤其與激勵機制相關時更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯絡”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯絡。

　　事實上，根據對每一項管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯絡的時間，與其同自己的下屬聯絡的時間一樣多，這一點是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯絡的時間非常少(通常，這三種聯絡的時間所占的比例分別為45%、45%、10%)。

　　我所研究的5位CEO交往的人員對象非常廣：包括下屬、客戶、業務伙伴、供應商、類似組織的管理者、政府和貿易組織的官員、其他公司的董事，等等。研究表明，主管們接觸的人員數量多，范圍廣，很少有少于25個的，有的甚至超過50個。

　　信息性角色

　　通過與下屬和關系網絡的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息確實比任何下屬都要多。

　　研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統的所有管理者都是成立的。理查

　　德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究，解釋了其中的原因：

　　羅斯福獲取信息技巧的實質，是競爭。“他會叫你進來，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些復雜事件的情況。”經過幾天辛苦的工作之后，你回來向他匯報你了解的信息，之后，你會發現他已經了解整個情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些信息，但是這種情況發生一兩次之后，你會非常謹慎地、負責地去收集你的信息。

　　研究人際關系角色和信息角色的時候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取信息的。作為領導者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更了解組織內務。

　　另外，聯絡者角色使他們能夠接觸組織外部信息，而他們的下屬卻缺少接觸外部信息的途徑。在與外部的聯系中，管理者往往是與其地位相當的管理者接觸，這些管理者本身居于他們組織的信息神經中樞地位。通過這種途徑，管理者擁有了強大的內心

　　對信息的處理是管理者的重要工作之一。根據我的研究，首席執行官有40%的交往時間專門用來傳播信息，收到的郵件中有70%是純粹信息性的(與諸如行為的請求不同)。管理者不會中途離開會議或掛斷電話而去工作，在很大程度上，人際交往就是他的工作。用以下三種角色可以描述管理者的信息層面。

　　作為“監控者”的角色

　　管理者為了取得信息，必須不斷地觀察他周圍的環境，探問各種聯絡者和下屬，接受主動上報的信息，這些信息的獲取來自他已建立的人際關系網絡。前面我們曾提到過，在管理者擁有的信息中，相當一部分是通過口頭的形式得來的，包括閑談、道聽途說或猜測等。通過交往，管理者擁有為組織收集軟性信息的天然優勢。

　　作為“信息傳播者”的角色

　　管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個人聯系中獲取的信息，對組織內部來說可能是有用的。管理者把部分權威的信息，直接傳逃給無緣知此消息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時會把信息分別傳達給每一位下屬。作為“發言人”的角色

　　作為“發言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人。

　　組織首領為了組織的需要向群眾團體發表演說，廠長建議供應商改良產品性能。另外，作為發言人的部分職責，每一個管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對于首席執行官來說，他要用更多的時間來應付各類有影響的群體。例如要向董事和股東匯報公司財務狀況，要讓消費者相信該組織能夠履行社會責任，等等。決策性角色當然，信息本身并不是終結點，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統中起主要作用。作為一種正式權力，只有管理者有權力向組織交托一個重要的新行動方案;作為組織的信息神經中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助于組織制定戰略決策的信息。

　　以下從四個方面描述管理者作為決策者角色的特點。

　　作為“創業者”的角色

　　管理者追求組織的不斷改進，使之能夠適應不斷變化的環境。在監控者的角色上，管理者經常留神新的觀點。一旦優秀的點子出現，作為創業者角色，管理者立即啟動一個發展項目，這個項目由他本人監管或者授權給一個下屬完成(有時規定最后的方案必須由其本人確定)。

　　從首席執行官這個級別而言，這些新的發展項目有兩個有趣的特點。

　　第一個特點是，這個項目本身不只包含單一的或是統一的一連串的決策，而是在一段時

　　間里形成一系列小決策和行動序列。

　　顯然，如果這是一個復雜的決策，首席執行官通過延長每個項目的時間，以便能夠將這些項目一點一點地置于他們繁忙的、零碎的總體時間表中，也便于執行官本身能夠借此逐漸領會這個問題。

　　第二個特點是，我所研究的管理者，每一個都同時管理五十幾個類似的項目，有一些項目是涉及新的產品或新的程序，有些則是涉及公共關系運動、國外分公司的道德問題的解決、計算機系統的整合、各種各樣的并購，等等。

　　首席執行官似乎對自己管理的不同發展階段的發展項目有一個清單，一些項目處于執行期，一些還出來一個，演出的每一階段，都有新的內容奉獻給觀眾。在不同的時期，管理者推出新的項目，放棄舊的項目。作為“危機處理者”的角色

　　管理者是變革的主動發起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動地應對變化。這里的變化不是管理者所能控制的：主要客戶破產、供應商不執行合同。

　　我在前面提到，我們可以時髦地把管理者比作一支樂隊的指揮。德魯克在《管理的實踐》一書中寫到：管理者的任務是創造一個整體，這個整體要大于各部分之和，生產力高的公司的產出要高于投入。

　　如同一個交響樂隊的指揮，通過指揮，能把單個樂隊成員的嘈雜的聲音變成一首優美動聽的樂曲。但是樂隊指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個作曲家又是樂隊指揮。

　　實際上，每一位管理者都不得不花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠一帆風順地、非常標準化地運行，也不能夠完全事先預知意外事故。意外事故的出現，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發生;優秀的管理者也常常會因為沒有考慮好事情的各個環節而陷于困境。

　　作為“資源分配者”的角色

　　管理者要負責把組織內的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時間。接觸管理者的途徑，事實上就是接觸組織神經中樞和決策者的途徑。管理者也要負責設計組織結構，即組織的正式關系的格局，這決定了各種工作的分工和協調。作為資源分配者，組織的一個重要的決策在被執行之前，必須經過管理者的批準。通過行使這個權力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經過他的大腦。如果放棄這個權力，就會導致決策的不連貫性和戰略的間斷性。

　　我在研究中發現，首席執行官要面對常人難以置信的復雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰略的影響;必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受;必須確保組織資源不能過度分散;必須了解成本和收益及方案的可行性;同時還必須考慮時間問題。在批準一方案時，上面提到的這些問題都同時存在。同時，盡管匆忙的批準會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因為下屬也許用了幾個月時間才提出這個令他得意的項目方案，但是延誤批準則會導致時間的浪費。

　　在批準項目提案這個問題上，一個簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批準那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。

　　作為“談判者”的角色

　　對各個級別的管理工作的研究表明，管理者有相當時間被用于談判：球隊老板與超級球星簽訂合同;公司總裁率領公司代表團就新的問題進行談判;廠長與工人代表談判，解決工人的不滿，談判是一個精明的管理者的“生存之道”。

　　談判是管理者的職責，是日常事務，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因為只有管理者才有權“實時”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。管理者是綜合性工作

　　至此，讀者應該知道，我提出的10種角色不是彼此孤立的。它們形成了管理者工作的一個完形，一個整體。在這個整體框架中，任何一種角色都不可缺少，任何一種工作都不可或缺。

　　例如不進行聯絡的管理者將缺乏外部信息，結果他既不能向下屬傳遞所需的信息，又不能制定充分回應外部條件變化的決策。對新任管理者而言，這一點是個問題，因為在能夠有效地決策之前，他必須先建立自己的聯系網絡。

　　這里存在一個團隊管理的問題，除非團結一致，否則兩個人或三個人很難共享一個管理職位。也就是說，除非他們能把10種角色很好地進行整合，否則很難進行工作劃分。除非他們能夠很好地共享管理信息(正如我前面所說，主要以口頭交流的形式)，否則團隊管理將失敗。單個的管理工作很難進一步區分開來，例如，很難分成內部角色和外部角色，因為兩方面的信息必須匯集到一起才能制定一個決策。

　　值得一提的是，10種角色構成一個完形，并不是說管理者要在10種角色上平均分配時間。

　　銷售主管在人際關系角色上花費較多的時間，這反映了銷售活動的特點;

　　生產主管在決策關系角色上花費較多的時間，這說明他們更加關心生產線的順利運行; 人事主管在信息角色上花費較多的時間，因為他們是部門管理的專家，要給組織中的其他部門提建議。

　　不過，在任何情況下，人際關系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色都是不可分開的。

　　中層管理者的角色認知

　　在討論這個問題之前，我們要先了解三個概念：

　　第一，什么是管理，通俗意義上而言，管理就是充分利用現有的人，事，物等資源，指揮一群人，最大限度的調動他們每一個人的潛能，使之朝著有利于組織目標的方向發展。

　　第二，什么是管理者，所謂的管理者是指在整個管理的行為過程中，占據主體地位，擁有相應的責任與權力，從事具體管理活動的人群。

　　第三，什么是中層管理者，所謂的中層管理者是相對于高層管理者和基層管理者而言，他們起著承上啟下，上傳下達的橋梁紐帶作用。他們是屬于領會領導意圖，將意圖轉化成具體實施戰略和計劃，并付諸實施，堅決貫徹執行的這么一個群體。（對于我們工廠而言，我們的中層管理者直接的體現就是車間主任及廠部這一級別的干部）。

　　所以，中層管理者不但要充分理解，吸收領導意圖，還要能夠將領導意圖準確轉化，制定具體實施細節和程序，同時及時表述，傳遞給基層管理者，并督促實施，全程監控,確保組織目標的達成。

　　從以上論述可以看出，中層管理者在一家企業當中起著至關重要的作用。蓋普洛公司通過深入研究，發現提高組織競爭力的關鍵人物并不是企業的高層領導，而是中層管理者。中層管理者的不作為，或者未能發揮其應有的作用，將直接對工廠管理和決策的貫徹落實帶來決定性的影響。

　　在實際生產管理中，我經常給我的干部打的一個比喻就是，廠長下達的指令，到主任執行的時候，打了個9折，到班長執行的時候再打個8折，到了一線員工執行的時候，繼續打個6折，最后我們就可以算出，廠長的指令最終到付諸具體實施，實際上已經不到5折。而如果我們的車間主任，班長，在整個管理實施過程中有進行嚴格的過程監控的話，是可以大大縮小這個比例的，可惜，現實往往事與愿違。所以，接下來我們有必要談談，作為中層管理者我們應該具備什么樣的素質，或者說我們應該具有什么樣的品性，才可以確保因為我們的存在讓組織的績效最大化。

　　1.影響力

　　什么樣的領導帶什么樣的兵，下屬永遠看領導的背影做事情。身為中層主管，我們應該給我們的下屬，員工做好表率作用，學會朝著魅力型領導的方向去發展，用影響力來管理團隊，而不是靠組織任命的職位與權力。

　　什么叫“魅”力，就是連鬼都不知道的能力。換句話說，它是無形的影響力。更多的是靠領導者本人的標桿，榜樣的影響作用。

　　2.自發性

　　只有具有自發性的人，才是可能充滿活力的人，只有充滿活力的主管才可能帶出勇往直前的隊伍；

　　只有具有自發性的人，才可能是個積極，陽光的人，是個可以給團隊，給下屬帶來希望，帶來信心的人，一個遇事就會擺出一副苦瓜臉的人，是個很容易就讓不良情緒污染整個團隊的人，是絕對帶不出好隊伍的；

　　只有具有自發性的人，才具有主動性，前瞻性，在事情沒發生之前就可以提前預知并采取計劃與行動措施，以避免與杜絕問題的出現。

　　3.執行力

　　一流的點子永遠不如二流的執行力。企業的成敗與否很大程度上看的是企業是否具有強健的執行力，而企業執行力的強健與否，最關鍵的是看企業是否有一支強而有力的中層隊伍。

　　多年前的一個報道，具體內容至今仍然印象深刻。說的是東北一家大型的國有企業因為經營不善，宣布破產，被一家日資企業收購。重新開業的那一天，日方只派來了三個高管，一個總經理，一個財務總監，一個人力資源部經理，其他人員還是原班人馬。這三個人經營這家企業只用了一個辦法，那就是讓企業的老人把他們原先制定的規章制度（厚厚一摞）重新搬出來，不折不扣的執行。結果奇跡出現了，僅僅過了兩三個月的時間，企業就扭虧為盈了。盡管案例的具體公司名都已經忘記了，但它還是告訴了我們一個道理，只有具有執行力的企業才可以生存下去。

　　4.關注細節

　　不放過任何一個細節(松下幸之助語)。

　　細節決定成敗，身為主管，一定要學會從細節中關注到每位員工的工作態度和情緒，學會從細節中去預見一件事情的發生，學會從細節中去分析到一件事情的處理方法和結果。

　　任何事情的發生都是一個從量變到質變的過程，之前我有在博客中提到過，工廠沒有大事，全是小事，小事不處理，積累久了，它就會演化成大事。所以，我們要學會關注細節，關注小事，防患于未然。

　　5.教練員的角色

　　從加強自身的學習開始，構建學習型組織，進而培訓，啟發部屬的自我管理能力。通過有效的培訓，教導，讓部屬具備自我管理能力，而后通過授權，讓部屬充分自我管理，進而解放自己，以站在更高的高度去規劃團隊，管理團隊，讓自己成為團隊的靈魂。

　　舉個很簡單的例子，實際工作中，經常會出現，部屬很隨意的就將一個問題提到主管的面前，沒有原因分析，沒有解決措施，沒有改善建議。對于這一類的問題，我對部屬的要求是這樣的，有問題你可以找我，而且歡迎你來找我，但是有一點，找我之前，你要先把問題的起源，解決方案，措施列個一，二，三，等等先弄清楚，等到報告的時候再告訴我，對于這個問題，你都做了哪些事情，還有什么建議等等。基本上，這些事情做完，這個問題也就解決完了。時間長了，干部慢慢的就知道怎么去面對問題，解決問題了。

　　管理工作沒有一成不變的東西，也沒有絕對的葵花寶典，仁者見仁，智者見智，但是有一點我們可以肯定，通過不斷的學習，不斷的摸索，我們一定可以做得越來越好。

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