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管理者的十種角色
引導(dǎo)語(yǔ)：際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色，它們形成了管理者工作的一個(gè)整體。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的管理者的十種角色，希望對(duì)大家有所幫助。
管理者的十種角色
管理者可以被定義為管理一個(gè)組織或其從屬單位的人。除了首席執(zhí)行官之外，這一定義還包括副經(jīng)理、主教、領(lǐng)班、曲棍球教練以及首相。
所有這些人都有共同點(diǎn)嗎?實(shí)際上是這樣。他們都有一個(gè)很重要的起點(diǎn)：都被授予了一個(gè)組織的正式權(quán)力。正式權(quán)力帶來(lái)社會(huì)地位，又自然而然地引出了各種各樣的人際關(guān)系;而所有這些，又自然而然地引出獲取信息的各種途徑。反過(guò)來(lái)，信息又能幫助管理者制定組織的戰(zhàn)略和決策。
我們可以把管理者的工作描述為不同的“角色”，或與其職位相關(guān)的一整套行為。
在管理者的各種角色中，有3種直接來(lái)源于正式的權(quán)力，并涉及基本的人際關(guān)系。
作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節(jié)性的職務(wù)，如總統(tǒng)會(huì)見(jiàn)來(lái)訪的顯要人物;領(lǐng)班參加車(chē)床操作工的婚禮;銷(xiāo)售經(jīng)理邀請(qǐng)重要的客戶共進(jìn)午餐。
我所研究的CEO，將與人接觸時(shí)間的12%用于應(yīng)付各種禮節(jié)性的職責(zé)。17%的來(lái)信是與其地位相關(guān)的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務(wù)有時(shí)可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對(duì)于組織功能的順暢運(yùn)行至關(guān)重要，因此管理者不能忽視。
“領(lǐng)導(dǎo)者”角色
由于管理者全面負(fù)責(zé)一個(gè)組織，他需對(duì)本組織員工的工作負(fù)責(zé)，這些行為都構(gòu)成了管理者的“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。
管理者的某些行為直接涉及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的問(wèn)題——例如，大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)本部門(mén)員工的聘用和培訓(xùn)。除此之外，還存在一些作為領(lǐng)導(dǎo)者角色間接管理的工作。每個(gè)管理者都必須鼓舞和激勵(lì)他的員工，使員工個(gè)人的需要和組織的目標(biāo)在一定程度上互相協(xié)調(diào)。 實(shí)際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成?”“他希望這份報(bào)告成為什么樣?”“他對(duì)市場(chǎng)份額感興趣還是對(duì)高利潤(rùn)感興趣?”等等。 管理者的影響力從領(lǐng)導(dǎo)者角色上最能體現(xiàn)出來(lái)。正式權(quán)力賦予管理者巨大的潛在權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在很大程度上決定了他實(shí)際使用這些權(quán)力的程度。
“聯(lián)絡(luò)者”角色
管理方面的文獻(xiàn)著作一直承認(rèn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)者角色，尤其與激勵(lì)機(jī)制相關(guān)時(shí)更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯(lián)絡(luò)”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯(lián)絡(luò)。
事實(shí)上，根據(jù)對(duì)每一項(xiàng)管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯(lián)絡(luò)的時(shí)間，與其同自己的下屬聯(lián)絡(luò)的時(shí)間一樣多，這一點(diǎn)是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯(lián)絡(luò)的時(shí)間非常少(通常，這三種聯(lián)絡(luò)的時(shí)間所占的比例分別為45%、45%、10%)。
我所研究的5位CEO交往的人員對(duì)象非常廣：包括下屬、客戶、業(yè)務(wù)伙伴、供應(yīng)商、類(lèi)似組織的管理者、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事，等等。研究表明，主管們接觸的人員數(shù)量多，范圍廣，很少有少于25個(gè)的，有的甚至超過(guò)50個(gè)。
信息性角色
通過(guò)與下屬和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經(jīng)中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息確實(shí)比任何下屬都要多。
研究表明，上述原則對(duì)下至幫派頭目，上到美國(guó)總統(tǒng)的所有管理者都是成立的。理查
德·諾伊施塔特通過(guò)對(duì)羅斯福的研究，解釋了其中的原因：
羅斯福獲取信息技巧的實(shí)質(zhì)，是競(jìng)爭(zhēng)�！八麜�(huì)叫你進(jìn)來(lái)，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些復(fù)雜事件的情況�！苯�(jīng)過(guò)幾天辛苦的工作之后，你回來(lái)向他匯報(bào)你了解的信息，之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)了解整個(gè)情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些信息，但是這種情況發(fā)生一兩次之后，你會(huì)非常謹(jǐn)慎地、負(fù)責(zé)地去收集你的信息。
研究人際關(guān)系角色和信息角色的時(shí)候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取信息的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個(gè)下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更了解組織內(nèi)務(wù)。
另外，聯(lián)絡(luò)者角色使他們能夠接觸組織外部信息，而他們的下屬卻缺少接觸外部信息的途徑。在與外部的聯(lián)系中，管理者往往是與其地位相當(dāng)?shù)墓芾碚呓佑|，這些管理者本身居于他們組織的信息神經(jīng)中樞地位。通過(guò)這種途徑，管理者擁有了強(qiáng)大的內(nèi)心
對(duì)信息的處理是管理者的重要工作之一。根據(jù)我的研究，首席執(zhí)行官有40%的交往時(shí)間專(zhuān)門(mén)用來(lái)傳播信息，收到的郵件中有70%是純粹信息性的(與諸如行為的請(qǐng)求不同)。管理者不會(huì)中途離開(kāi)會(huì)議或掛斷電話而去工作，在很大程度上，人際交往就是他的工作。用以下三種角色可以描述管理者的信息層面。
作為“監(jiān)控者”的角色
管理者為了取得信息，必須不斷地觀察他周?chē)沫h(huán)境，探問(wèn)各種聯(lián)絡(luò)者和下屬，接受主動(dòng)上報(bào)的信息，這些信息的獲取來(lái)自他已建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。前面我們?cè)岬竭^(guò)，在管理者擁有的信息中，相當(dāng)一部分是通過(guò)口頭的形式得來(lái)的，包括閑談、道聽(tīng)途說(shuō)或猜測(cè)等。通過(guò)交往，管理者擁有為組織收集軟性信息的天然優(yōu)勢(shì)。
作為“信息傳播者”的角色
管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個(gè)人聯(lián)系中獲取的信息，對(duì)組織內(nèi)部來(lái)說(shuō)可能是有用的。管理者把部分權(quán)威的信息，直接傳逃給無(wú)緣知此消息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時(shí)會(huì)把信息分別傳達(dá)給每一位下屬。 作為“發(fā)言人”的角色
作為“發(fā)言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人。
組織首領(lǐng)為了組織的需要向群眾團(tuán)體發(fā)表演說(shuō)，廠長(zhǎng)建議供應(yīng)商改良產(chǎn)品性能。另外，作為發(fā)言人的部分職責(zé)，每一個(gè)管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對(duì)于首席執(zhí)行官來(lái)說(shuō)，他要用更多的時(shí)間來(lái)應(yīng)付各類(lèi)有影響的群體。例如要向董事和股東匯報(bào)公司財(cái)務(wù)狀況，要讓消費(fèi)者相信該組織能夠履行社會(huì)責(zé)任，等等。 決策性角色當(dāng)然，信息本身并不是終結(jié)點(diǎn)，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統(tǒng)中起主要作用。作為一種正式權(quán)力，只有管理者有權(quán)力向組織交托一個(gè)重要的新行動(dòng)方案;作為組織的信息神經(jīng)中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助于組織制定戰(zhàn)略決策的信息。
以下從四個(gè)方面描述管理者作為決策者角色的特點(diǎn)。
作為“創(chuàng)業(yè)者”的角色
管理者追求組織的不斷改進(jìn)，使之能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者的角色上，管理者經(jīng)常留神新的觀點(diǎn)。一旦優(yōu)秀的點(diǎn)子出現(xiàn)，作為創(chuàng)業(yè)者角色，管理者立即啟動(dòng)一個(gè)發(fā)展項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目由他本人監(jiān)管或者授權(quán)給一個(gè)下屬完成(有時(shí)規(guī)定最后的方案必須由其本人確定)。
從首席執(zhí)行官這個(gè)級(jí)別而言，這些新的發(fā)展項(xiàng)目有兩個(gè)有趣的特點(diǎn)。
第一個(gè)特點(diǎn)是，這個(gè)項(xiàng)目本身不只包含單一的或是統(tǒng)一的一連串的決策，而是在一段時(shí)
間里形成一系列小決策和行動(dòng)序列。
顯然，如果這是一個(gè)復(fù)雜的決策，首席執(zhí)行官通過(guò)延長(zhǎng)每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間，以便能夠?qū)⑦@些項(xiàng)目一點(diǎn)一點(diǎn)地置于他們繁忙的、零碎的總體時(shí)間表中，也便于執(zhí)行官本身能夠借此逐漸領(lǐng)會(huì)這個(gè)問(wèn)題。
第二個(gè)特點(diǎn)是，我所研究的管理者，每一個(gè)都同時(shí)管理五十幾個(gè)類(lèi)似的項(xiàng)目，有一些項(xiàng)目是涉及新的產(chǎn)品或新的程序，有些則是涉及公共關(guān)系運(yùn)動(dòng)、國(guó)外分公司的道德問(wèn)題的解決、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整合、各種各樣的并購(gòu)，等等。
首席執(zhí)行官似乎對(duì)自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項(xiàng)目有一個(gè)清單，一些項(xiàng)目處于執(zhí)行期，一些還出來(lái)一個(gè)，演出的每一階段，都有新的內(nèi)容奉獻(xiàn)給觀眾。在不同的時(shí)期，管理者推出新的項(xiàng)目，放棄舊的項(xiàng)目。作為“危機(jī)處理者”的角色
管理者是變革的主動(dòng)發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動(dòng)地應(yīng)對(duì)變化。這里的變化不是管理者所能控制的：主要客戶破產(chǎn)、供應(yīng)商不執(zhí)行合同。
我在前面提到，我們可以時(shí)髦地把管理者比作一支樂(lè)隊(duì)的指揮。德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中寫(xiě)到：管理者的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)整體，這個(gè)整體要大于各部分之和，生產(chǎn)力高的公司的產(chǎn)出要高于投入。
如同一個(gè)交響樂(lè)隊(duì)的指揮，通過(guò)指揮，能把單個(gè)樂(lè)隊(duì)成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動(dòng)聽(tīng)的樂(lè)曲。但是樂(lè)隊(duì)指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個(gè)作曲家又是樂(lè)隊(duì)指揮。
實(shí)際上，每一位管理者都不得不花大量的時(shí)間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒(méi)有組織能夠永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順地、非常標(biāo)準(zhǔn)化地運(yùn)行，也不能夠完全事先預(yù)知意外事故。意外事故的出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生;優(yōu)秀的管理者也常常會(huì)因?yàn)闆](méi)有考慮好事情的各個(gè)環(huán)節(jié)而陷于困境。
作為“資源分配者”的角色
管理者要負(fù)責(zé)把組織內(nèi)的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時(shí)間。接觸管理者的途徑，事實(shí)上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，即組織的正式關(guān)系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調(diào)。 作為資源分配者，組織的一個(gè)重要的決策在被執(zhí)行之前，必須經(jīng)過(guò)管理者的批準(zhǔn)。通過(guò)行使這個(gè)權(quán)力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經(jīng)過(guò)他的大腦。如果放棄這個(gè)權(quán)力，就會(huì)導(dǎo)致決策的不連貫性和戰(zhàn)略的間斷性。
我在研究中發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官要面對(duì)常人難以置信的復(fù)雜選擇。他們必須考慮每一決策對(duì)其他決策和組織戰(zhàn)略的影響;必須確保決策能夠被那些對(duì)組織有影響的人所接受;必須確保組織資源不能過(guò)度分散;必須了解成本和收益及方案的可行性;同時(shí)還必須考慮時(shí)間問(wèn)題。 在批準(zhǔn)一方案時(shí)，上面提到的這些問(wèn)題都同時(shí)存在。同時(shí)，盡管匆忙的批準(zhǔn)會(huì)造成問(wèn)題考慮不周，過(guò)快的否定會(huì)打擊下屬的積極性，因?yàn)橄聦僖苍S用了幾個(gè)月時(shí)間才提出這個(gè)令他得意的項(xiàng)目方案，但是延誤批準(zhǔn)則會(huì)導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)。
在批準(zhǔn)項(xiàng)目提案這個(gè)問(wèn)題上，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法是選人而非選擇議案。也就是說(shuō)，管理者批準(zhǔn)那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。
作為“談判者”的角色
對(duì)各個(gè)級(jí)別的管理工作的研究表明，管理者有相當(dāng)時(shí)間被用于談判：球隊(duì)老板與超級(jí)球星簽訂合同;公司總裁率領(lǐng)公司代表團(tuán)就新的問(wèn)題進(jìn)行談判;廠長(zhǎng)與工人代表談判，解決工人的不滿，談判是一個(gè)精明的管理者的“生存之道”。
談判是管理者的職責(zé)，是日常事務(wù)，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因?yàn)橹挥泄芾碚卟庞袡?quán)“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。 管理者是綜合性工作
至此，讀者應(yīng)該知道，我提出的10種角色不是彼此孤立的。它們形成了管理者工作的一個(gè)完形，一個(gè)整體。在這個(gè)整體框架中，任何一種角色都不可缺少，任何一種工作都不可或缺。
例如不進(jìn)行聯(lián)絡(luò)的管理者將缺乏外部信息，結(jié)果他既不能向下屬傳遞所需的信息，又不能制定充分回應(yīng)外部條件變化的決策。對(duì)新任管理者而言，這一點(diǎn)是個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樵谀軌蛴行У貨Q策之前，他必須先建立自己的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。
這里存在一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理的問(wèn)題，除非團(tuán)結(jié)一致，否則兩個(gè)人或三個(gè)人很難共享一個(gè)管理職位。也就是說(shuō)，除非他們能把10種角色很好地進(jìn)行整合，否則很難進(jìn)行工作劃分。 除非他們能夠很好地共享管理信息(正如我前面所說(shuō)，主要以口頭交流的形式)，否則團(tuán)隊(duì)管理將失敗。單個(gè)的管理工作很難進(jìn)一步區(qū)分開(kāi)來(lái)，例如，很難分成內(nèi)部角色和外部角色，因?yàn)閮煞矫娴男畔⒈仨殔R集到一起才能制定一個(gè)決策。
值得一提的是，10種角色構(gòu)成一個(gè)完形，并不是說(shuō)管理者要在10種角色上平均分配時(shí)間。
銷(xiāo)售主管在人際關(guān)系角色上花費(fèi)較多的時(shí)間，這反映了銷(xiāo)售活動(dòng)的特點(diǎn);
生產(chǎn)主管在決策關(guān)系角色上花費(fèi)較多的時(shí)間，這說(shuō)明他們更加關(guān)心生產(chǎn)線的順利運(yùn)行; 人事主管在信息角色上花費(fèi)較多的時(shí)間，因?yàn)樗麄兪遣块T(mén)管理的專(zhuān)家，要給組織中的其他部門(mén)提建議。
不過(guò)，在任何情況下，人際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色都是不可分開(kāi)的。
中層管理者的角色認(rèn)知
在討論這個(gè)問(wèn)題之前，我們要先了解三個(gè)概念：
第一，什么是管理，通俗意義上而言，管理就是充分利用現(xiàn)有的人，事，物等資源，指揮一群人，最大限度的調(diào)動(dòng)他們每一個(gè)人的潛能，使之朝著有利于組織目標(biāo)的方向發(fā)展。
第二，什么是管理者，所謂的管理者是指在整個(gè)管理的行為過(guò)程中，占據(jù)主體地位，擁有相應(yīng)的責(zé)任與權(quán)力，從事具體管理活動(dòng)的人群。
第三，什么是中層管理者，所謂的中層管理者是相對(duì)于高層管理者和基層管理者而言，他們起著承上啟下，上傳下達(dá)的橋梁紐帶作用。他們是屬于領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，將意圖轉(zhuǎn)化成具體實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃，并付諸實(shí)施，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行的這么一個(gè)群體。（對(duì)于我們工廠而言，我們的中層管理者直接的體現(xiàn)就是車(chē)間主任及廠部這一級(jí)別的干部）。
所以，中層管理者不但要充分理解，吸收領(lǐng)導(dǎo)意圖，還要能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)意圖準(zhǔn)確轉(zhuǎn)化，制定具體實(shí)施細(xì)節(jié)和程序，同時(shí)及時(shí)表述，傳遞給基層管理者，并督促實(shí)施，全程監(jiān)控,確保組織目標(biāo)的達(dá)成。
從以上論述可以看出，中層管理者在一家企業(yè)當(dāng)中起著至關(guān)重要的作用。蓋普洛公司通過(guò)深入研究，發(fā)現(xiàn)提高組織競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，而是中層管理者。中層管理者的不作為，或者未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，將直接對(duì)工廠管理和決策的貫徹落實(shí)帶來(lái)決定性的影響。
在實(shí)際生產(chǎn)管理中，我經(jīng)常給我的干部打的一個(gè)比喻就是，廠長(zhǎng)下達(dá)的指令，到主任執(zhí)行的時(shí)候，打了個(gè)9折，到班長(zhǎng)執(zhí)行的時(shí)候再打個(gè)8折，到了一線員工執(zhí)行的時(shí)候，繼續(xù)打個(gè)6折，最后我們就可以算出，廠長(zhǎng)的指令最終到付諸具體實(shí)施，實(shí)際上已經(jīng)不到5折。而如果我們的車(chē)間主任，班長(zhǎng)，在整個(gè)管理實(shí)施過(guò)程中有進(jìn)行嚴(yán)格的過(guò)程監(jiān)控的話，是可以大大縮小這個(gè)比例的，可惜，現(xiàn)實(shí)往往事與愿違。所以，接下來(lái)我們有必要談?wù)劊鳛橹袑庸芾碚呶覀儜?yīng)該具備什么樣的素質(zhì)，或者說(shuō)我們應(yīng)該具有什么樣的品性，才可以確保因?yàn)槲覀兊拇嬖谧尳M織的績(jī)效最大化。
1.影響力
什么樣的領(lǐng)導(dǎo)帶什么樣的兵，下屬永遠(yuǎn)看領(lǐng)導(dǎo)的背影做事情。身為中層主管，我們應(yīng)該給我們的下屬，員工做好表率作用，學(xué)會(huì)朝著魅力型領(lǐng)導(dǎo)的方向去發(fā)展，用影響力來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，而不是靠組織任命的職位與權(quán)力。
什么叫“魅”力，就是連鬼都不知道的能力。換句話說(shuō)，它是無(wú)形的影響力。更多的是靠領(lǐng)導(dǎo)者本人的標(biāo)桿，榜樣的影響作用。
2.自發(fā)性
只有具有自發(fā)性的人，才是可能充滿活力的人，只有充滿活力的主管才可能帶出勇往直前的隊(duì)伍；
只有具有自發(fā)性的人，才可能是個(gè)積極，陽(yáng)光的人，是個(gè)可以給團(tuán)隊(duì)，給下屬帶來(lái)希望，帶來(lái)信心的人，一個(gè)遇事就會(huì)擺出一副苦瓜臉的人，是個(gè)很容易就讓不良情緒污染整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人，是絕對(duì)帶不出好隊(duì)伍的；
只有具有自發(fā)性的人，才具有主動(dòng)性，前瞻性，在事情沒(méi)發(fā)生之前就可以提前預(yù)知并采取計(jì)劃與行動(dòng)措施，以避免與杜絕問(wèn)題的出現(xiàn)。
3.執(zhí)行力
一流的點(diǎn)子永遠(yuǎn)不如二流的執(zhí)行力。企業(yè)的成敗與否很大程度上看的是企業(yè)是否具有強(qiáng)健的執(zhí)行力，而企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)健與否，最關(guān)鍵的是看企業(yè)是否有一支強(qiáng)而有力的中層隊(duì)伍。
多年前的一個(gè)報(bào)道，具體內(nèi)容至今仍然印象深刻。說(shuō)的是東北一家大型的國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善，宣布破產(chǎn)，被一家日資企業(yè)收購(gòu)。重新開(kāi)業(yè)的那一天，日方只派來(lái)了三個(gè)高管，一個(gè)總經(jīng)理，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，一個(gè)人力資源部經(jīng)理，其他人員還是原班人馬。這三個(gè)人經(jīng)營(yíng)這家企業(yè)只用了一個(gè)辦法，那就是讓企業(yè)的老人把他們?cè)戎贫ǖ囊?guī)章制度（厚厚一摞）重新搬出來(lái)，不折不扣的執(zhí)行。結(jié)果奇跡出現(xiàn)了，僅僅過(guò)了兩三個(gè)月的時(shí)間，企業(yè)就扭虧為盈了。盡管案例的具體公司名都已經(jīng)忘記了，但它還是告訴了我們一個(gè)道理，只有具有執(zhí)行力的企業(yè)才可以生存下去。
4.關(guān)注細(xì)節(jié)
不放過(guò)任何一個(gè)細(xì)節(jié)(松下幸之助語(yǔ))。
細(xì)節(jié)決定成敗，身為主管，一定要學(xué)會(huì)從細(xì)節(jié)中關(guān)注到每位員工的工作態(tài)度和情緒，學(xué)會(huì)從細(xì)節(jié)中去預(yù)見(jiàn)一件事情的發(fā)生，學(xué)會(huì)從細(xì)節(jié)中去分析到一件事情的處理方法和結(jié)果。
任何事情的發(fā)生都是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程，之前我有在博客中提到過(guò)，工廠沒(méi)有大事，全是小事，小事不處理，積累久了，它就會(huì)演化成大事。所以，我們要學(xué)會(huì)關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)注小事，防患于未然。
5.教練員的角色
從加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)開(kāi)始，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)而培訓(xùn)，啟發(fā)部屬的自我管理能力。通過(guò)有效的培訓(xùn)，教導(dǎo)，讓部屬具備自我管理能力，而后通過(guò)授權(quán)，讓部屬充分自我管理，進(jìn)而解放自己，以站在更高的高度去規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)，讓自己成為團(tuán)隊(duì)的靈魂。
舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)，部屬很隨意的就將一個(gè)問(wèn)題提到主管的面前，沒(méi)有原因分析，沒(méi)有解決措施，沒(méi)有改善建議。對(duì)于這一類(lèi)的問(wèn)題，我對(duì)部屬的要求是這樣的，有問(wèn)題你可以找我，而且歡迎你來(lái)找我，但是有一點(diǎn)，找我之前，你要先把問(wèn)題的起源，解決方案，措施列個(gè)一，二，三，等等先弄清楚，等到報(bào)告的時(shí)候再告訴我，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，你都做了哪些事情，還有什么建議等等�；旧�，這些事情做完，這個(gè)問(wèn)題也就解決完了。時(shí)間長(zhǎng)了，干部慢慢的就知道怎么去面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題了。
管理工作沒(méi)有一成不變的東西，也沒(méi)有絕對(duì)的葵花寶典，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但是有一點(diǎn)我們可以肯定，通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，不斷的摸索，我們一定可以做得越來(lái)越好。
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