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我國(guó)房地產(chǎn)公司的管理模式
在中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的浪潮中,房地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造的空間大小,又往往取決于管理模式, 為本企業(yè)選擇合適的管理模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長(zhǎng)的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問(wèn)題。眾所周知,外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營(yíng)管理的日子一去不返。
但面對(duì)日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境,房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強(qiáng)練內(nèi)功,提升內(nèi)部管理水平。現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)都有比較多的項(xiàng)目公司、區(qū)域公司,所以現(xiàn)在企業(yè)管理模式最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對(duì)下屬項(xiàng)目公司進(jìn)行管理控制?怎樣對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營(yíng)單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制?如何選擇符合本企業(yè)實(shí)際的、有效的管控模式?
我覺(jué)得基礎(chǔ)的才是最踏實(shí)的。如管理學(xué)界提得很多的“細(xì)節(jié)決定成敗”,可以用很多的道理去闡述、去論證。其實(shí)在我們工作中,實(shí)在不乏由于忽略管理細(xì)節(jié)使自己陷于焦慮、無(wú)可奈何甚至憤怒的狀態(tài)。而當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候,需要總部對(duì)下屬子公司或項(xiàng)目公司實(shí)施有效的管控。目前,房地產(chǎn)企業(yè)管理模式基本上可以分為以下三種類型:操作型管理模式、戰(zhàn)略型管理模式和財(cái)務(wù)型管理模式。
一、財(cái)務(wù)型管理模式
財(cái)務(wù)型管理模式是指企業(yè)總部對(duì)下屬項(xiàng)目公司或區(qū)域公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn),總部對(duì)下屬區(qū)域公司或項(xiàng)目公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉,也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定,企業(yè)總部主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。對(duì)于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)而言,在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多,比如萬(wàn)通集團(tuán),華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司,綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司都是這種情況。
二、戰(zhàn)略型管理模式
戰(zhàn)略型管理模式是指企業(yè)總部的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。企業(yè)總部與下屬區(qū)域公司或項(xiàng)目公司的關(guān)系主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立,但是企業(yè)總部很少干預(yù)區(qū)域公司或項(xiàng)目公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)總部根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源,制定企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略,通過(guò)控制區(qū)域公司或項(xiàng)目公司的核心經(jīng)營(yíng)層,使區(qū)域公司或項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于企業(yè)總部整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地,這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。如首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居等就是典型的戰(zhàn)略型管理模式關(guān)系。
三、操作型管理模式
操作型管理模式是管控類型,大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況,比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目公司的管控就是這樣,大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司,比如萬(wàn)科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理,特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。
從上面來(lái)看,中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)“重經(jīng)營(yíng)、輕管理”的現(xiàn)象還十分嚴(yán)重,且目前國(guó)內(nèi)各行業(yè)中處于相對(duì)較低的管理水平,與其本身大資本運(yùn)作的地位極不相稱。管理水平的提升將直接提高房地產(chǎn)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,實(shí)行明晰的戰(zhàn)略管理,建立完善的管理體系,形成專業(yè)化的運(yùn)作能力,提高品牌的知名度,才能使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更好地把握消費(fèi)者需求,建造高品質(zhì)產(chǎn)品,從而立于不敗之地。管理是未來(lái)與資本對(duì)接的基礎(chǔ)。作為資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè),要快速發(fā)展需要大量的資本,靠自身積累是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭大哥萬(wàn)科在大力推行精細(xì)化管理,進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部規(guī)范運(yùn)作,近年房地產(chǎn)新銳的陽(yáng)光一百在努力借鑒其他行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),來(lái)完善內(nèi)部管理體系時(shí),更多的中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)緊抱舊皇歷,仍在炫耀自身的關(guān)系網(wǎng)如何強(qiáng)大,讓人不免多生幾分擔(dān)憂。不可否認(rèn)要適應(yīng)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀,但更重要的是著眼未來(lái),我們的路該怎么走。當(dāng)一個(gè)行業(yè)逐步走出暴利階段的時(shí)候,才意味著行業(yè)開始走向成熟,更意味著殘酷競(jìng)爭(zhēng)真正開始。在整合成為主流趨勢(shì),行業(yè)逐步邁入成熟,海外資本大舉進(jìn)入的時(shí)候,管理水平的高低將成為一決沙場(chǎng)勝負(fù)的關(guān)鍵。所以未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式是怎么樣的呢?我覺(jué)得未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式應(yīng)該是以管理模式來(lái)規(guī)范資金、土地、人才的價(jià)值空間,這樣才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中不斷取得成功。
我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷了超常發(fā)展期和調(diào)控期后開始逐步走向理性繁榮階段。目前房地產(chǎn)行業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè),整體運(yùn)作持續(xù)向好。我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)也處于從單純開發(fā)型向投資運(yùn)作型的轉(zhuǎn)變期,存在多種模式并存的復(fù)雜格局,精細(xì)化管理基礎(chǔ)上規(guī);、專業(yè)化細(xì)分發(fā)展成為目前房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作的主要特點(diǎn)。
隨著近幾年房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng),很多房地產(chǎn)企業(yè)都進(jìn)行的持續(xù)的擴(kuò)張,項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大,運(yùn)作的區(qū)域越來(lái)越分散,集團(tuán)管控的難度也越來(lái)越大。如何降低集團(tuán)管理運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn),特別是異地管控的風(fēng)險(xiǎn),成了快速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。江蘇某大型房地產(chǎn)企業(yè),根據(jù)自身發(fā)展所面臨的問(wèn)題,對(duì)集團(tuán)的管理模式進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。
大型集團(tuán)企業(yè)的管控模式大致可以分為四種類型:
運(yùn)營(yíng)管理型:總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的控制,通過(guò)管理的直接介入影響集團(tuán)的發(fā)展方向。
戰(zhàn)略控制型:總部通過(guò)提供集中的財(cái)務(wù)、人事等方面的共享服務(wù),監(jiān)督與控制下屬業(yè)務(wù)單元的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型:總部通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等方面進(jìn)行指導(dǎo),協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略。
資本控制型:總部為下屬業(yè)務(wù)單元提供金融/政策支持,產(chǎn)業(yè)指導(dǎo),不參與具體的運(yùn)營(yíng)管理,通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)獲得價(jià)值被低估的企業(yè),并通過(guò)業(yè)務(wù)重組影響集團(tuán)發(fā)展方向。
與此同時(shí),全球大型集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇大致也可以分為四種:
非相關(guān)多元化:集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)業(yè)之間不存在互補(bǔ)性或者協(xié)同性,集團(tuán)往往通過(guò)不斷的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張獲得增長(zhǎng)。
相關(guān)多元化:集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元屬于不同產(chǎn)業(yè)但相互存在一定的互補(bǔ)性或者協(xié)同性,各單元可以共享集團(tuán)的相關(guān)技能或資源。
一業(yè)特強(qiáng):集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元基本屬于同一產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的不同位置,可以共享集團(tuán)的業(yè)務(wù)平臺(tái)或系統(tǒng)。
單一主業(yè):集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)業(yè)完全屬于同一產(chǎn)業(yè),有很強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。
大量的集團(tuán)企業(yè)管理模式都表現(xiàn)出一個(gè)共同的特點(diǎn):企業(yè)管理模式與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇之間有著緊密的聯(lián)系。如下圖所示,大部分的企業(yè)經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略平衡后,管理模式落在虛線框所示的區(qū)域內(nèi),這就是大型集團(tuán)企業(yè)的四種常見定位:?jiǎn)我恢鳂I(yè)的企業(yè)往往選擇運(yùn)營(yíng)者的模式,適度相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇戰(zhàn)略控制者的模式,相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者的模式,非相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇資本控制者的模式。
在進(jìn)行集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì),應(yīng)主要遵循五個(gè)方面的原則:第一是以戰(zhàn)略為核心的設(shè)計(jì)原則。進(jìn)行集團(tuán)管控模式,首先要看集團(tuán)的戰(zhàn)略是什么,是多遠(yuǎn)化,還是做深、做專、做精,或者是做產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化;第二是管理明確原則。要避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象,確保責(zé)任界定清晰明確,確保對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)有重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在可控的范圍內(nèi);第三是權(quán)責(zé)利對(duì)等原則,每一管理層次、部門及崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng),合理的放權(quán),激發(fā)項(xiàng)目部的主觀能動(dòng)性;第四是適用與靈活性原則;第五是專業(yè)分工和協(xié)作原則。
管理無(wú)定式,不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式,也沒(méi)有最好的組織架構(gòu),企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。
我們?cè)跒樵摲康禺a(chǎn)企業(yè)集團(tuán)選擇管控模式時(shí),主要考慮了以下七個(gè)方面的因素:
第一是集團(tuán)的戰(zhàn)略。多元化的程度越高越趨向于采用運(yùn)營(yíng)管理型。
第二是地理區(qū)域。區(qū)域越分散,越趨向于運(yùn)營(yíng)管理型。
第三是項(xiàng)目的規(guī)模。項(xiàng)目越多越大,越趨向于戰(zhàn)略管理型。
第四是集團(tuán)總部業(yè)務(wù)的專業(yè)化程度。往往企業(yè)在做集團(tuán)管控的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題,集團(tuán)老板為了控制下面的企業(yè)會(huì)將職能收上來(lái),但收上來(lái)以后根本控制不了,因?yàn)榧瘓F(tuán)總部的管理人員沒(méi)有這個(gè)管控能力,而如果沒(méi)有這個(gè)能力企業(yè)根本沒(méi)法運(yùn)作?偣镜哪芰υ饺酰庸镜哪芰υ綇(qiáng),越趨向于戰(zhàn)略管理型。
第五是產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)型。關(guān)聯(lián)程度越高越趨向于運(yùn)營(yíng)管理型,反之則趨向于資本控制型。
第六是組織發(fā)展的階段。處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)趨向于運(yùn)營(yíng)管理型的模式。
第七是集團(tuán)分權(quán)制度。當(dāng)然,集團(tuán)是集權(quán)還是分權(quán)與企業(yè)家管理的思路以及中國(guó)人典型的文化特點(diǎn)是有關(guān)系的。
綜合考慮以上七個(gè)方面的因素,該集團(tuán)可以采用戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營(yíng)管理型的管理模式,但是組織的戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性和組織發(fā)展的階段是管控模式設(shè)計(jì)時(shí)的主要考慮因素。因此,最終對(duì)于該房地產(chǎn)企業(yè)我們采用了戰(zhàn)略控制型的管理模式。
房地產(chǎn)公司,顧名思義是一個(gè)經(jīng)營(yíng)企業(yè),與其他企業(yè)一樣,他一樣需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、決策與策略,他一樣需要企業(yè)講究經(jīng)營(yíng)成本、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),所以房地產(chǎn)公司管理也一樣需要模式適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求,一樣需要模式不斷更新!
所有資金是有幾個(gè)人合伙入股的股份制私營(yíng)企業(yè),下設(shè)董事會(huì)、售樓部、綜合部、經(jīng)營(yíng)部、工程部、財(cái)務(wù)部、材料設(shè)備部。它一切圍繞利潤(rùn)為中心,購(gòu)買了土地之后,根據(jù)需要設(shè)立房地產(chǎn)公司、建筑公司、勞務(wù)公司、監(jiān)理公司,所有材料均有總公司材料設(shè)備部采購(gòu),施工班組木工班、鋼筋班、泥工班等均采取招標(biāo)形式清工承包。
首先,他集開發(fā)、施工、監(jiān)理于一身,名分不清。雖然他一切圍繞著“前途”、“錢途”中心,唯利是圖,但是風(fēng)險(xiǎn)極大,時(shí)刻面臨國(guó)家政策法律法規(guī)的調(diào)整變化所帶來(lái)的禍害。項(xiàng)目開發(fā)成功皆大歡喜,萬(wàn)一開發(fā)過(guò)程中出事,就會(huì)面臨滅頂之災(zāi)!
其次,這種管理模式由于混亂,雖然利潤(rùn)豐厚,但由此造成的管理工作效率低下所帶來(lái)的結(jié)果,往往是項(xiàng)目開發(fā)工期延長(zhǎng),經(jīng)營(yíng)成本增加,經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減少。原本一年可以開發(fā)見效的事,他至少要二年完成。
最后,這種管理模式的管理部門設(shè)置不合理,管家婆多,各部門之間協(xié)力不足,對(duì)待員工的“以人為本”的關(guān)懷不夠,企業(yè)文化、休閑娛樂(lè)生活缺乏,管理人員人心渙散,企業(yè)凝聚力不足,這種結(jié)果直接導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)漏洞百出,管理決策層為個(gè)人利益勾心斗角,我們可以想象這種模式下項(xiàng)目開發(fā)的周期會(huì)有多大、經(jīng)營(yíng)成本及經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)會(huì)有多高!
當(dāng)然,發(fā)展是硬道理,一個(gè)企業(yè)要生存發(fā)展,一切管理模式都可以試驗(yàn),只是你的試驗(yàn)步伐、規(guī)模、構(gòu)思及所有的操作,都要符合時(shí)代前進(jìn)發(fā)展的步伐要求!
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