為什么企業要績效考核
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有知情人士爆料，國內互聯網巨頭騰訊，正在醞釀新的績效考核體系。據說原來的員工績效，分為四個級別。前兩個級別有獎金，有晉級機會。后兩個級別沒有獎金不說，如果連續兩次考核都排名靠后，基本就要走人了。傳言新的考核體系沒有本質變化，原來四個級別擴展為五級，前三個級別的員工，都有獎金可拿。考核實質未變，獎金惠及的范圍有所擴大�？紤]到騰訊年年攀升的凈利潤，這個傳言的可信度較高。
騰訊內部有績效考核不假，問題是騰訊內部如何做績效考核的呢。
坊間流傳著很多版本，諸如“騰訊集團公司績效管理制度”、“騰訊員工績效考核標準”、“騰訊開發人員績效考核實施細則”等等，網上也隨處可見。這些嚴肅認真的考核制度，連騰訊老員工見了都說好，希望能夠在不久的將來盡快實施。
比較可信的，是谷歌的OKR考核。OKR(Objectives and Key Results)，目標和關鍵成果，1999年由投資人引入OKR到谷歌，沿用至今。據說，谷歌OKR，分季度和年度考核兩種，包括CEO在內的所有員工，都要參加。每個員工有4~6個考核目標，考核結果為0到1.0之間的一個得分。這個考核得分的設計，很有意思。
OKR考核的最高分為1.0，得到這個最高分并不是好事，而是說明當初設定的考核目標，過于簡單了。得分低于0.4，員工需要反省什么地方做的不對，需要盡快改正。得分0.6或0.7，比較正常，說明目標設定適當，員工也達成了預期效果。
騰訊的績效和獎懲，兩者聯系緊密。而谷歌略有不同，OKR不是職務晉升的依據，也不是獎懲的依據。當然，如果某位谷歌員工的OKR，連續幾次都不正常，他在谷歌的職位也很難保得住。
騰訊和谷歌，都是互聯網行業的巨無霸�；ヂ摼W推崇自由和創新，而績效考核給人的感覺是束縛和僵化。在我們一般人想來，互聯網企業應該是沒有績效考核的，至少沒有嚴格意義上的績效考核。事實表明，這是一種嚴重的錯覺。
的確，很少有互聯網企業采用網上流傳的那些“績效管理制度”。那些制度，更像是傳統官僚機構的成果，其目的不是為了“績效”，而是為了“考核”。兩者區別何在呢?
為了績效，關注的重點，容易落在實實在在的目標上。
對企業而言，內部的一切都是成本，只有對外部、對用戶，才可能有績效。成本，必須想法設法去縮減。對員工而言，工作并不一定帶來績效。只有對其他員工、其他部門、對用戶和產品的工作，才可能有績效。而其他工作，都是成本，同樣必須縮減。
比如，網站的用戶訪問速度提升30%、郵件用戶點擊次數減少15%，都是以績效為導向的考核目標。清晰具體、有可測量的指標，員工明確知道要做些什么、做到什么地步，公司也有可以量化的成果。
為了考核，關注的重點，很容易變成大而空的官樣文章。公司層面，總在糾纏選擇互聯網戰略、還是傳統戰略，總在討論是跳進紅海、還是縱身藍海。而員工層面，成天琢磨工作態度、部門滿意度、企業文化建設參與度。這樣的考核，看似聲勢浩大、立意高遠，實則捕風捉影、勞民傷財。
谷歌這樣的“大企業”，按理有足夠的條件“官僚化”了�？冃Э己�，很容易搞成一場從上到下的大運動：首先高層動員，認清績效考核的.重要性。然后逐級傳達，統一全員思想。接下去配套績效考核制度，更是一項系統工程：從崗位職責描述，到打分細則、申訴流程，直至綜合評估、獎懲措施等等。絕大部分公司，都有專門的績效考核工作小組，來全力、費力地推動實施。
而不少互聯網企業，還沒有真正意義上的績效考核。因為一直忙于績效，抽不出時間來考核。這種輕視績效考核，對企業沒有任何好處。成長到一定階段，企業一定會引入績效考核。也許是因為互聯網還很年輕，互聯網企業的績效考核，有如下三個特點。
小目標。對企業和員工，都是簡簡單單幾個目標，沒什么討價還價的余地。因為目標小，爭議少，不需要從上到下的再次拆分，可以立即行動起來了。
大變化。對于谷歌這樣的大公司，員工的考核目標，也會有頻繁變化。不能為了績效考核，忽略甚至抑制目標的改變。目標改變是現實，是績效考核來適應目標的變化，而不是反過來。
輕獎懲�？己私Y果，并不直接對應著員工的獎懲�？己说哪康模菫榱似髽I的整體績效，太重獎懲，和利益緊密關聯，考核本身容易變形走樣。騰訊和谷歌，對績效考核持續不合格的員工，也會辭退。但是，這并不是傳統意義上的一考定終身，而是綜合衡量的結果。
不管是否互聯網企業，都需要關注績效考核。而績效考核，考核不是目的，績效才是。
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