績效評估的一般程序和評估方法
績效評估又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。接下來小編為你帶來績效評估的一般程序和評估方法，希望對你有幫助。
一般而言,績效評估工作大致要經(jīng)歷制定評估計劃、確定評估標準和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運用五個階段。
1、制定績效評估計劃。
為了保證績效評估順利進行，必須事先制定計劃，在明確評估目的的前提下，有目的的要求選擇評估的對象、內(nèi)容、時間。
2、確定評估的標準和方法。
（1）評估的標準。
績效評估必須有標準，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移的標準。所謂相對標準，如在評選先進時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別，而且不能對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。
一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準三大類。
（2）選擇評估方法。
在確定評估目標、對象、標準后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。常用的評估方法有以下幾種：
業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級）進行評定。其優(yōu)點在于簡便、快捷，易于量化。其缺點在容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差。等級寬泛，難以把握尺度。大多數(shù)人高度集中與某一等級。
工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準（勞動定額）相對照，以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點在于參照標準明確，評估結(jié)果易于做出。缺點在于標準制定，特別是針對管理層的工作標準制定難度較大，缺乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素不加反映，如領(lǐng)導決策失誤，生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。
強迫選擇法：評估者必須從3-4個描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項中選擇一個（有時兩個）。其優(yōu)點在于用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知評估結(jié)果的高低。其缺點在于，評估者會
試圖猜想人力資源部門提供選項的傾向性。此外，由于難以把握每一選項的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中應(yīng)用。
排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優(yōu)點在于簡便易行，完全避免趨中或嚴格/寬松的誤差。但缺點在于標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。
硬性分布：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預先確定的概率（比如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5%）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中或嚴格/寬松的誤差，但問題在于假設(shè)不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。
關(guān)鍵事件法：指那些對部門效益產(chǎn)生
重大積極或消極影響的行為。在關(guān)鍵事件法中，管理者外要將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實記錄下來。其優(yōu)點在于針對性強，結(jié)論不易受主觀因素的影響。缺點在于基層工作量大。另外，要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往難以做到。
敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文的形式來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常每天的業(yè)績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是最好的一種評估方法。然而，敘述法的缺點在于評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標準，不同員工之間的評估結(jié)果難以比較。
目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序為：
1、監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定評估期間要實現(xiàn)的工作目標。
2、在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。
3、監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。
4、監(jiān)督者和員工共同制定下一評估期的工作目標和績效目標。
目標管理法的特點在于績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。
5、收集數(shù)據(jù)。
績效評估是一項長期、復雜的工作，對于作為評估基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。在這方面，國外的經(jīng)驗是注重長期的跟蹤、隨時收集相關(guān)數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)收集工作形成一種制度。其主要做法包括：
（1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)、加工、銷售、運輸、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等，按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計。
�。�2）定期抽查法：定期抽查生產(chǎn)、加工、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，用以評定期間內(nèi)的工作情況。
�。�3）考勤記錄法：出勤、缺勤及原因，是否請假，一一記錄在案。
（4）項目評定法：采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工逐項評定。
�。�5）減分搜查法：按職務(wù)（崗位）要求規(guī)定應(yīng)遵守的項目，定出違反規(guī)定扣分方法，定期進行登記。
�。�6）限度事例法：對優(yōu)秀行為或不良行為進行記錄。
�。�7）指導記錄法：不僅記錄部下的極限行為，而且將其主管的意見及部下的反應(yīng)也記錄下來，這樣既可考察部下，又可考察主管的領(lǐng)導工作。
6、分析評估。
這一階段的`任務(wù)是根據(jù)評估的目的、標準和方法，對所收集的數(shù)據(jù)進行分析、處理、綜合。其具體過程如下：
�。�1）劃分等級。把每一個評估項目，如出勤、責任心、工作業(yè)績等，按一定的標準劃分為不同等級。一般可分為3-5個等級。如，優(yōu)、良、合格、稍差、不合格。
�。�2）對單一評估項目的量化。為了能把不同性質(zhì)的項目綜合在一起，就必 須對每個評估項目進行量化，及不同等級賦予不同數(shù)值，用以反映實際特征。如：優(yōu)為10分，良為8分，合格為6分，稍差為4分，不合格為2分。
（3）對同一項目不同評估結(jié)果的綜合。在有多人參與的情況下，同一項目的評估結(jié)果會不相同。為綜合這些意見，可采用算術(shù)平均法或加權(quán)平均法進行綜合。仍以五等級為例，3個人對某員工工作能力的評估分別為10分，6分，2分。如采用算術(shù)平均法，該員工的工作能力應(yīng)為6分。若采用加權(quán)平均，3人分別為其上司、同事、下屬，其評估結(jié)果的重要程度不同，可賦予他們不同的權(quán)重，如上
司定為50%，同事30%，下屬20%，則該員工的工作能力為10*50%+6*30%+2*10%=7.2分，界于良與合格之間。
�。�4）對不同項目的評估結(jié)果的綜合。有時為達到某一評估目標要考察多個評估項目，只有把這些不同的評估項目綜合在一起，才能得到較全面的客觀結(jié)論。一般采用加權(quán)平均法。當然，具體權(quán)重要根據(jù)評估目的、被評估人的層次和具體職務(wù)來定。
7、結(jié)果運用
得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束。在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。
�。�1）利用向員工反饋評估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作，提高績效會有促進作用。
�。�2）為人事決策如任用、晉級、加薪、獎勵等提供依據(jù)。
�。�3）檢查企業(yè)管理各項政策，如人員配置、員工培訓等方面是否有失誤。還存在哪些問題。
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