關于員工績效考核方案范文匯總六篇
為保障事情或工作順利開展，常常需要提前進行細致的方案準備工作，方案具有可操作性和可行性的特點。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？下面是小編精心整理的員工績效考核方案6篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
員工績效考核方案 篇1
一、 考核目的：
規范和提高員工的服務意識、服務標準，通過考核提升員工的工作能力、工作積極性，利用經濟這一杠桿作用，推動服務質量、管理水平和經濟效益的不斷提高，確保總公司制定的各項工作目標順利完成。
二、 考核原則：
1、 服務行為的標準化、規范化；
2、 逐級考核、統一考核；
3、 公平、公正、公開。
三、考核對象：物管處全體員工。
四、考核細則：
1、考核人：各項目主管為主要考核人；公司品保部、人資部負責考核項目日常工作跟進、監督和執行。
2、考核周期：每月一次。
3、考核依據：公司各項規章制度、各操作手冊的規范文件；評價個人當月重點工作的完成情況。
4、考核內容：
勞動紀律：出勤上有無遲到、早退、曠工等現象，遵守公司規章制度方面情況；
工作情況：工作量、工作態度、工作實績及業主滿意度；
安全方面：工作過程中有無事故發生；
執行力：對公司的計劃任務完成情況及執行中的創新完善情況；
禮儀形象：舉止是否文明、服務用語是否恰當、衣著是否得體；
成品保護：設備有無丟失、缺陷，公共設施維護情況；
領導力、決策力：對日常事務和突發事件的處理，對部門人力物力財力時間的指揮調度，本部門的整體戰斗力，本部門重大活動的決斷與調整；
5、檢查方式：主管每天檢查，物業主任每周不定期隨機檢查，公司品質保障部和其他職能部門隨機抽查。
特別說明：在檢查過程中如出現妨礙檢查或弄虛作假者，經確認情況屬實的將對其加倍處罰。
6、考核程序：
每月25日各項部門主管將匯總，并報主任審核后公布；
品保部將檢查、拍照記錄，其他相關職能部門隨機考核記錄交專人匯總，計算分值后報人資部，最后由人資考評匯總。
五、員工各職位考核結果與工資對照情況：
員工績效考核方案 篇2
一、目的
為加強內部管理，激勵員工的工作積極性，使公司的各項規章制度得到貫徹執行，指導所有員工朝著公司共同的目標方向行動、鼓勵以目標為導向的行為方式，設置更清晰的、公正的、可見的、一致的績效考核標準制定本辦法；
二、原則
制度面前，人人平等。堅持“三講”、“三不講”做到獎罰分明。講公開、講客觀、講開放溝通；不講條件，不講情面，不講照顧；
三、考核人
根據公司組織結構圖，每位員工由其直接或間接上級對其考核。公司經理總體監督績效考核實施；公司副經理負責制度統籌、實施、推進；見下表：
四、考核內容
包括公司規章制度執行情況及各崗位工作任務的完成效果。
1、考核評分辦法：每月考核起評分為100分/人，根據獎懲制度通則相應加減評分，實行考核分直接與績效獎掛鉤。
2、績效面談制度�？己苏邞诳己嗽u分結束后與被考核者進行面談，幫助其總結經驗，發揚優勢、找出不足，在確認上期考核結果同時，共同確定下期績效目標或要求�？己苏呒氨豢己苏叨紤诳冃嬲動涗洷砩虾炞执_認并最遲于考核周期次月10日前將評分結果提交工資核算部門，見附表。
3、強制分布制度。原則上，根據團隊優、良、中、差等表現，各部門員工績效得分分布比例應與下表相符合：
員工績效
120分以上100-120部門表現
80-9960-7959分以下
優秀良好中等較差
不大于10%不大于15%無限制無限制無限制不大于5%不大于10%無限制無限制無限制不大于3%不大于5%無限制10%以上5%以上
無不大于3%無限制15%以上10%以上
備注：對部門表現的評價采用關鍵事件法，事件選取應圍繞公司戰略目標及與公司利益相關的重大關切事件，由領導對各部門作出客觀評價。
1、對公司提高管理和服務質量有突出貢獻，使公司直接增加收入上1萬元或減少損失1萬元以上者，獎5～50分/次。
2、工作業績突出，受到業主/使用人書面感謝表揚者，經核實，獎2～5分/次。
3、公司的單項獎勵按有關規定進行獎勵；
4、積極提合理化建議，對公司物業服務工作有實際收獲和較好推動作用的，經領導確認，獎2～5分/次；
5、及時制止治安、消防及其它突發事件，保護了生命財產安全，減少經濟損失，獎5～20分/次；
6、精打細算、修舊利廢、厲行節約、降低物管成本有較大成果，獎2～5分/次；7、對設施設備進行技改，延長設施設備使用壽命、相關消耗下降有明顯效果者，獎2～10分/次，特別突出者，加倍獎勵；
五、業務部分
1、對入住流程、裝修流程、報修流程、大宗物品遷出流程不清楚的，扣5分/次。
2、日常檢查記錄不完整，不真實，填寫不規范的未做到，扣5分/次。
3、按要求檢查考核清潔工的工作完成情況，未做到，扣3分/次（項）
4、業主資料文件完備、業主應簽署的文件無遺漏、未做到，扣5分/次。
5、認真耐心接待投訴，及時處理并跟蹤督促解決，未做到，延誤維修時間的，扣6分/次。
6、客戶報修投訴未按要求期限處理，手續不齊全，不履行報修流程扣5分/次（項）
7、對空置房進行定期檢查，未按要求檢查并做記錄，扣5分/次。
8、裝修巡查記錄不完整，不真實，裝修驗收手續齊全，未做到扣5分/次（項）。
9、及時收集、整理、統計業主/用戶入住、裝修、租賃等資料，未做到，扣5分/次（戶）。
10、管理好業主檔案，不遺失、不泄密，未做到，扣5分/次（項）。
11、對管理片區內設施設備不清楚的，維護不到位的，扣5分/次。
12、對巡查中發現的問題，不及時予以解決，要求有文字記錄，處理過程，未做到扣5分/次（項）第四條、例外情況處置。
未能涵括在考核獎懲制度通則內，但對公司利益和管理做出重大貢獻或導致嚴重后果的行為，經公司總經理提出并決定，適用例外情況處置程序，處理幅度參照但不限于本制度相關規定，見附表。
員工績效考核方案 篇3
1 績效考核的理念分析
績效評估是對員工在一個既定時期內工作貢獻做出評價的過程。
績效評估是一個完整的系統，領導者和員工通過溝通的方式，共同將組織的戰略規劃和經營目標、經理職責、管理方式和手段以及員工績效目標等管理的基本內容確定下來。同時管理者幫助員工排除工作過程中的障礙，并提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標�？冃гu估的最根本目的是促使其員工能夠更好發揮其潛力，增進組織的競爭能力。
2 企業傳統考核方法存在的問題與困難
�。�1）考核內容標準不一致，指標模糊，缺乏可操作性。
目前使用的“德”、“勤”、“能”、“績”的考評標準過于寬泛，考核指標模糊，不利于團隊凝聚力的提升與員工工作創新。各崗位之間缺乏量化、統一的績效考評標準。即使想根據崗位職責與內容來確定考評指標，也由于一些外在干擾因素，使得考核內容具有多重解釋，無法達成公平合理的評估，實際可操作性較差；
�。�2）考核的透明度和互動性不夠。
目前的企業員工考核往往忽略溝通環節，員工僅僅作為被考核者，往往只知道考核結果，而對考核的目標、內容和標準等知之甚少，只是被動的接受上級管理者的考核和評價。這一方面使得考核的透明性和權威性受到質疑；另一方面，由于缺乏員工的參與，考核缺乏互動性，也不利于考核指標的改進和完善。
�。�3）激勵手段單一，發展性評價不足。
目前年終考核結果的使用大多仍停留在傳統的與薪酬、年終獎勵、職位升遷等掛鉤的階段，對員工的激勵手段比較單一，忽略了對員工發展潛力的開發和評價。
針對上述存在的問題，可以發現如果引入績效考核，將大大改善管理中存在的這些問題。因為績效考核的出發點是如何將考核結果用于員工的發展和培養，因此績效溝通是決定績效管理發揮作用的重要因素，有效的溝通，可以消除由于信息不暢造成的誤解和抵觸，消除管理阻力，從而保證考核的科學性和有效性。
這也是南京地鐵行業引入績效考核制度的出發點和立足點，事實也證明了這一思路的可行性。
3 地鐵行業績效考核方法的選擇
勞倫斯S·克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》一書中指出，企業要想獲取競爭優勢，就必須在考核層面有所作為。20世紀90年代以來，為了適應知識經濟時代的到來，越來越多的管理理念出現在企業管理的視野之中，例如組織扁平化、柔性管理、團隊管理、跨文化管理等普遍成為企業關注的焦點，其中最突出的一個方面就是如何把績效評估與競爭優勢聯系起來。
而要在眾多績效評估工具中作出恰當的選擇，并不是一件容易的事情。勞倫斯S.克雷曼指出應該考慮成本、實用性、工作性質這三個重要因素，其中最重要的是工作性質。當然考核的成本和實用性也是需要考慮的，不能復雜、要易實行，具有可操作性。
以下筆者將著重從工作性質這個因素加以分析。工作性質可以從3個方面進行思考，即工作的結構化程度、工作目標的可量化程度、工作環境的穩定性。
�。�1）工作的結構化程度。結構化程度高的工作是指工作內容、程序、完成方式都是確定的，員工只需按照程序化的要求行動就可以達到預期的效果；反之，結構化程度低的工作，其工作方式和內容自主空間大，不確定性強。
�。�2）工作目標的可量化程度。由于工作性質各異，各項工作目標的可量化程度是不同的。
�。�3）工作環境的穩定性。工作環境不穩定指工作環境變動較大，管理者難以直接監控。
一般而言，工作結構化程度高適合采用工作標準設計詳盡的評估方法；工作目標可量化程度高適合采用定量方法來評估，如果工作目標可量化程度低，則采用行為導向性的定性方法來評估；工作環境越穩定，越適合采用側重行為評估的評估方法，反之，則采用側重評估結果的定量方法。
對于地鐵行業來說，存在工作環境的變化大，結構化程度不高，可量化程度不統一的特點，因此在本方案中提出以量化考評為主，綜合測評為輔，“關鍵性指標+合格性指標”的績效考核體系，既考慮員工的.行為評估，又兼顧量化評估的方法。換言之，在本考核方法中，是以一個員工的行為表現作為切入點來進行的主觀價值判斷，行為雖然不能代表業績，但在基本層面上能夠反映業績，具體體現在“合格性指標”的考核上。將地鐵建設的可持續發展和業務創新作為地鐵行業績效考核的出發點，在績效考核的過程中，應該更多著眼于員工的創新性、職業能力和業績，提升員工的工作熱情、工作主動性和積極性。
圍繞這一觀點，采取了“關鍵性指標”的考核。企業關鍵業績指標（Key Process Indication，KPI）作為企業績效管理的基礎，是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，對企業內部的工作流程進行分解、分析以及企業組織運作過程中實現戰略的關鍵成功要素的提煉和歸納。
針對地鐵行業而言，即針對融資、承包商、設計、建設、監理、運營等一系列重要環節，具體考察員工在各個環節工作活動中所表現出來的行為或行為后果（關鍵事件）記錄下來，作為工作績效的考核依據之一，主要針對事故、投訴和表揚、獲獎等關鍵事件；關鍵業績法是現代企業受到普遍重視的辦法。這一辦法的關鍵是注重工作的業績，創造的社會效益，以及突出的工作貢獻。需要說明的是關鍵事件和關鍵業績的評價并不僅僅限定為個人，也包括相應的團體。
4 考評主體的確定
�。�1）直接上司評價：通常情況下，直接上司更易了解員工的工作情況，且能更好地評價員工在整體中所發揮的作用。但是這種評價者的一個缺點是：如果單純的依賴直接上司的評價結果，那么，直接上司的個人偏見、個人之間的沖突和友情關系可能損害評價結果的客觀公正性。
�。�2）同事評價:一般而言，員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。同事評價可以由職代會代表成員承擔。職代會代表是各個部門推選出來的，是企業管理和決策的民間力量，為了體現公平、公正和公開的原則，促進民主管理，采用職代會來承擔同事評價的職能不僅是可行的，也是合理的。
�。�3）自我評價:每個人對于自身的認識總是最本質的，認識自己既是困難的，又是最有發言權的，自我評價的本質是一個自省的過程。 運用多個評價者來進行工作業績評價可能會比單一評價主體所得出的結論更具有可信性、公正性和有效性。為避免一方考評的主觀性和片面性，使績效考評更全面、客觀和公正，對員工實施績效考評可借鑒360度績效考評方法，采用直接上司、同事、本人3方參與的方式，直接上司、同事、自己的三種評價可以形成“三角校正”關系，從而為得到公平、合理的評價提供幫助。
績效考評綜合得分=上司評價得分×0.4＋同事評價得分×0.3＋自評得分×0.3
5 員工績效考核方案的設計
根據地鐵行業的特點，筆者認為在具體的企業員工績效考核方案的設計中，可以考慮采用定性與定量結合的“行為導向評估法”，同時結合“關鍵業績和關鍵事件評估法”。
�。�1）行為錨定等級評價法：是側重行為評估的評估方法，是通過用一些特定的關于優良績效和不良績效的描述性事例或維度，來對一個量化的尺度加以解釋或錨定，是將描述性評價法和量化等級評價結合起來的一種以定性為主，定量為輔的評價方法。
�。�2）關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為（關鍵事件）記錄下來，作為工作績效的考核依據之一，主要針對事故、投訴和表揚、獲獎等關鍵事件。
�。�3）關鍵業績法：這是現代企業受到普遍重視的辦法。這一辦法的關鍵是注重工作的業績和創造的社會效益，這里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作貢獻。
對于一個員工的基本工作狀況和業績主要通過“行為錨定等級評價”，對于有突出業績的員工及團隊的考核，或產生不良行為或社會效果的事件的評價和判斷，則采用“關鍵事件”和“關鍵業績”評價法；從而實現績效考評的特性和族性的統一。
以下具體解釋此考評設計方案見表1：
通過對地鐵行業工作流程的梳理和描述，選擇10種主要工作績效評價維度，每種維度被分為杰出（O）、很好（E）、勝任（G）、需要改進（I）、不令人滿意（U）和不予評價（N）6個等級，最低等級的基本分為10分，每個等級間的分值差為10分，從而形成總分最高分600分，最低分100分，各個指標均“勝任”，得分是400分。在此基礎上，根據全體員工的得分情況，使用二八律，劃定考核等級“優秀”的得分線。
通過行為錨定等級評價，每個員工可以獲知自己在各個維度上的得分，進而檢測自己行為的得失，改進和調整自己的工作行為，促進自己在下一個年度的發展。
O:杰出（Outstanding）在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優異。
E:很好（Excellent）工作業績的大多數方面明顯超出職位的要求，對完成本部門的工作起到了促進和推動作用，工作績效是高質量的。
G:勝任（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，工作表現符合崗位要求。
I:需要改進（Improvement Needed）在績效的某一方面存在缺陷，還有需要改進和提高的地方。
U:不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須加以改進，需要提高自身的工作能力。
N:不做評論（Not Rated）在績效等級表中無法利用標準得出結論，無法評價或沒能完成本職工作，或缺乏完成本職工作的技能。
相對而言，工作行為錨定等級評價是主觀判斷，是基于一個人的工作聲譽的評價，而“關鍵事件”和“關鍵業績”評價是客觀的，針對工作重要環節中的事件和業績的，是客觀的，是有目共睹，能夠形成一致共識的�！瓣P鍵事件”和“關鍵業績”評價更多是客觀的，著眼于激勵，鼓勵創新，鼓勵員工能夠更有創造力，挖掘新的工作機會，發現和研究新的工作問題，獲得更顯著的學術成果和社會效益。
6 總結
職工績效考核不應該是領導與員工的二元對立，而應該是為了一個共同目的的同舟共濟，每一個員工的發展是一個組織機構發展的前提，作為領導的成功是通過員工的成功來衡量的。 所以，筆者提出的績效考核方案的立足點并非是要將員工分成優、良、中、差，而是為了真正樹立"人本管理"思想，鼓勵員工的合作、交流、創新，是為了地鐵行業能夠有更好的發展和提升，打造公共交通領域中可持續發展、快速發展、創新發展的領軍之路。
員工績效考核方案 篇4
1.正確理解工作指示和方針，制定可實施計劃
2.按照部下的能力和個性合理安排工作
3.員工重大過失違規
4.和各部門保持協作態度，順利推動工作
5.積極參與總部工作會議，做到承上啟下的作用 店內 管理
1.在人事關系方面部下沒有怨言或不滿，團隊凝聚力強
2.協助員工對投訴顧客給予最快解決和處理
3.保持店內良好的工作秩序和整潔衛生
4.員工滿意度(80%以上)
5.提高服務質量,確�？蛻魸M意度
6.公平，公正，公開的處理員工的所有違紀行為考核 標準
1)根據實際發生的員工管理中的違規次數和人力資源部抽查發現的違規次或日報上統計的違規次數，作為考核該指標的依據。
2)發生一次違規現象扣10分,超過10次時，該項指標達成率為零。上級發現后隱瞞或不如實記錄的，雙方或多方該項指標合格率當月清零。成本控制 達成率預算 控制20%
1)根據年度財務預、決算體系核定的年度總成本及成本控制要點，有效的傳達到各店各部門實施，總經理負責月度不定期抽查、檢控。
2)月度總成本上升5%(含5%)時扣罰50%,成本上升5%以上時，該項指標達成率為零。通過一系列的措施與方法，成本合理下降每5%時，績效指標獎勵50%;上級發現后隱瞞或不如實記錄的，該項指標達成率當月清零。
冷菜廚師業務操作考核評分表
| 廚 師 號 | 業務考核 內 容 | 評分細則 | 總分 | |||||||
| 成萊 速度 | 成菜質量 | 衛生 狀況 | 其他 | |||||||
| 色澤 | 口味 | 質地 | 造型 | 刀工 | ||||||
員工績效考核方案 篇5
一、被考核人員：
財務部長、OTC經理、分公司經理、分公司服務部長、企劃部長、售后部長、銷售部長、辦事處主任、管理員。
二、考核程序：
1、財務部長、OTC經理、分公司經理、分公司服務部長、企劃部長、售后部長、銷售部長的考核人為總經理及副總經理。
2、辦事處主任的第一考核人為銷售部長，第二考核人為分公司經理，總經理委員會為考核成績調整人。
三、考核方法：
1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度、季度、年終進行一次。
2、述職報告：每月須按規定時間要求交書面述職報告給上級主管領導。
3、上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。
四、考核時間：
1、月度考核：每月30日前將個人本月書面述職報告及下月工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于下月3日前完成上級評價并交辦公室匯總，經總經理審核后，報財務部。
2、季度考核：所有在職員工應于每季度的倒數第四天前將個人本季度的工作述職報告及下季度的工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于下季度的3日前完成上級評價并交辦公室匯總，經總經理審核后，報財務部。
3、年度考核：所有在職員工應于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于12月30日前完成上級評價并辦公室匯總，經總經理審核后，報財務部。
4、試用期員工不參加年中、年終考核。
注：由辦公室將考核資料整理歸入員工個人檔案。以年中、年度考核成績為準核發年終獎金。
五、考核內容：
1、崗位職責考核：
指對每個員工要擔當本職工作、完成上級交付出的任務中所在地表現出的業績進行評價�；疽赜晒ぷ髂繕�、工作質量、工作交期和工作跟進等構成。
2、能力考核：
指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評�；疽匕〒斅殑账枰睦斫饬�、創造力、指導和監督能力等經驗性能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協作精神以及個人修養等構成。
4、學識考核：
指對達成工作目標過程中所表現出的相關知識進行測評�；疽匕〒斅殑账枰墓芾韺W識、專業知識以及其他一般知識等。
5、組織紀律考核：
指對達成工作目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進行測評�；疽匕ㄗ窦o守律、儀表儀容、環境衛生以及接聽電話語言規范等。
六、考核等級：
1、A級(優秀級)95—100分 工作成績優異，有創新性成果。
2、B級(良好級)85—94分 工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出。
3、C級(合格級)75—84分 工作成果均達到目標任務要求標準。
4、D級(較差級)60—74分 工作成果未完全達到目標任務要求標準，但經努力可以達到。
5、E級(極差級)64分以下 工作成果均未達到目標任務要求標準，經督導而未改善的。
七、考核結果的應用(工資指基本工資)
1、月業績考核成績將作為員工年終評比以及職務和工資升降與獎金的重要依據。各分公司經理不再有直接給下屬銷售人員定獎金的權力，當本公司編制內各級崗位遇有空缺或公司擴編增加員工額時，凡考核成績優異人員將予先遞補。
2、月業績考核成績為A級者，當月工資額多發原有工資的10%。
3、月業績考核成績為B級者，當月工資額多發原有工資的2%。
4、月業績考核成績為C級者，享受全額工資。
5、月業績考核成績為D級者，當月扣除工資額的50%，并給予留用一個月處理。如下月考核不合格，給予辭退處理。
6、月考核成績為E級者，當月獎金全部扣除，并給予留用一個月處理。如下月考核仍不合格，給予辭退處理。
7、連續5個月業績考核成績為A，或全年累計8個A者，下年工資額增加5%。
8、全年業績考核成績達到10個A者，下年度工資額增加10%。
員工績效考核方案 篇6
一、總則
為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并構成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改善做好準備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓帶給人事信息與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方構成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；
2、以員工考核制度規定的資料、程序和方法為操作準則；
3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列狀況人員不在考核范圍內：
1、試用期內，尚未轉正員工
2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、兼職、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別考核時間復核時間考核終定時間
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
轉正考核按公司招聘調配制度執行
晉升考核按公司內部晉升制度執行
注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間
2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁
3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制(續致信網上一頁資料)度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：
考核對象初評（員工自評后）匯總部門復核
分公司副總級總經理、相關職能總經理人力資源部主管副總裁
分公司總工分公司總經理人力資源部主管副總裁
分公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁
職能副總級職能總經理人力資源部主管副總裁
考核對象初評（員工自評后）匯總部門復核
職能總經理員工自評人力資源部主管副總裁
分公司副總經理以下人員的考核
部門經理級主管副總經理分公司人事總經理、相關職能總經理
部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定
技術人員技術主管評分公司人事間接主管核定
注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。
七、考核標準
人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營職責大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職潛力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核項目職位類別經營管理類職能管理類技術類
業績考核約占70％50％40％
潛力考核約占15％30％30％
態度考核約占15％20％30％
員工考核總得分＝業績分＋潛力分+態度分
八、考核表
1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有必須通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際狀況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商透過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評價
1、考核結果的等級評定：
全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：
等級特優秀優秀中等有待提高急需提高
考核總分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下
2、考核等級比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，比較效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：
特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％
優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％
中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％
有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％
急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％
注：考核列入極優秀或急需提高者，務必同時帶給具體的事實依據
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選取適當的考核量表進行自我評估
2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。
3、間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。
補充推薦：
當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大，甚至跨越檔級時：
1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評
2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管能夠進行復評，并向該員工的間接主管說明狀況
3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，推薦主管就應與該員工進行面談，并完成“績效面談表”
當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時
1、推薦該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”
2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。
十一、考核申訴
1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。
2、部屬與直接主管討論考核資料和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。
3、考核申訴的同時務必帶給具體的事實依據。
十二、考核與獎懲
1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：
�、偬貎瀱T工：原則上崗位津貼上調一級
�、趦炐銌T工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理
③中等員工：崗位津貼不作調整.
�、苡写岣邌T工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。
⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。
2、年度考核為“有待提高類”員工的處理
�、賺徫唤蛸N暫不調整，在年中考核前不作晉升處理
�、谌裟曛锌己嗽僭u為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。
�、廴裟曛锌己嗽僭u為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。
3、年度考核為“急需提高類”員工的處理
�、僭搯T工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。
②同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級
�、廴缭谀曛锌己藭r，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。
十三、附則
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。
3、本制度生效時間為20xx年1月10日。
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