【精華】績效考核方案模板錦集10篇
為了確保事情或工作能無誤進行，往往需要預先進行方案制定工作，方案是計劃中內容最為復雜的一種。方案要怎么制定呢？以下是小編幫大家整理的績效考核方案10篇，希望能夠幫助到大家。
績效考核方案 篇1
反思其原因，通常涉及以下方面：頂層設計比重過大，考核僅針對科室，對全員的日常行為缺乏有效管理，醫院目標與個體行為脫離;總希望能以單一方案解決所有問題，卻常常顧此失彼;在專業性、工作流程和要求具有較大差異性的情況下，考核方案缺乏針對性、人性化，考核評估費時耗力;科室負責人是被動執行者，員工對考核方案缺乏共識，缺乏底層參與，標準和要求不能內化為全員自覺行為;對全員個體缺乏有效的日評價、月考核、年評比制度，缺乏公平，挫傷員工積極性。
為有效改變以上問題，興化市人民醫院嘗試走“以科室考核為突破口，自下而上推行績效考核，在形成績效管理雛形后再以頂層設計形式在全院自上而下強力推進、不斷完善”的績效之路。
明晰科室工作特性
20xx年，醫院首先提出了“堅持以績效管理為主線，成本核算為基礎，綜合考核為手段，提高積極性為目的”的薪酬分配原則，鼓勵各科根據本科室特點進行有益嘗試。其中麻醉科針對科室的現狀與工作特點率先行動，通過自行設計的量化考核系統實施科室績效考核管理，取得突出成效。
麻醉科的工作領域幾乎涉及醫院的各個科室，對及時性要求較高，工作也是根據各科的隨時需要來決定，工作性質呈現較大被動性。繁忙時人員嚴重不足，空閑時又顯人員富余。如何既保證工作緊張有序，又適當減少人員編制以提高效率，需要調動員工的工作積極性和主動性，即必須制定合理、較完善的制度和客觀衡量標準認定工作業績，讓他們勞有所得并體現出風險和質量。如此，才能體現制度和標準面前人人平等。
確定績效考核指標
麻醉工作面對的是患者的安全，所以確立考核的指標不僅僅是單純的計件計量制，更要注重體現工作中的風險和質量，這樣才不至于誤導員工一味搶爭工作量而逃避高風險的工作。興化市人民醫院麻醉科的量化指標涵蓋十大方面，部分指標見表1。
第一，患者的年齡�；颊叩哪挲g是圍手術期的不可變危險因素之一。不同于手術操作，麻醉工作安全除了考慮手術因素外，還要考慮到與患者年齡相關的全身情況，因為麻醉操作和管理均與此密切相關。因而，麻醉不同年齡檔患者，醫生將得到相應分數，特別需要關注小兒以及高齡患者。
第二，病情輕重。參照美國麻醉醫師協會體格情況評估(ASA分級)，共分為5級，其中級別越高則麻醉風險越大、分值越高。凡達到ASA Ⅲ級以上患者，必須在手術當日晨會上通報討論，以確定麻醉方案、明確注意點，否則不予得分。這也能夠督促麻醉醫生更充分地完成麻醉前訪視。
第三，麻醉時間。麻醉時間不但決定工作量，而且時間越長，麻醉管理難度加大，因此工作時間是一項既有質也有量的考核指標。加之考慮到醫院當時手術臺不足、麻醉科人手不充分，而且工作時間主動權在外科，導致連臺、拖臺、加班手術較多的現實情況，凡在正常上班外的非工作時間段麻醉操作則分值加倍。
第四，手術麻醉的急緩程度。急診手術麻醉往往受到時間限制，不能完全將患者的生理病理狀況(即病理性危險因素)調整到最佳狀態，致使急診手術麻醉死亡率為擇期手術的2?3倍�？梢娂痹\手術的麻醉處理對麻醉醫生有更高的要求，故凡急診手術額外加3分。
第五，麻醉方式。不同的麻醉方式具有不盡相同的風險與技術含量，因此相應分值各有差異。例如，小兒全麻分值高于椎管內麻醉，這也正是考慮到小兒全麻風險大且手術時間又短，而醫生更愿意選擇成人闌尾炎、剖宮產等手術的緣故。
第六，緊急氣管插管。手術室外氣管插管十萬緊急與重要，麻醉科接到請求后必須盡最大可能、以最快速度到達現場，緊急氣管插管雖然僅短短幾分鐘，但分值并不亞于一臺大手術。例如，一位86歲的急性心肌梗死患者在夜間突發心臟呼吸驟停，插管過程以30分鐘計算，得23分(年齡5分;ASA V級，7分;急診，3分;時間，3分;科外緊急氣管插管，5分)，而手術時間為1小時的普通剖宮產只得6分(麻醉方式，3分;時間，3分)。
第七，特殊操作。包括雙腔氣管插管、有創血壓監測、中心靜脈壓測定、喉罩等，每操作一個都給予相應分值，目的在于加強監測、提高安全、鼓勵實施新技術與新項目。
第八，交班與否。由于麻醉人員不足，加之經常連臺、拖臺，為緩解連班或夜班時段“醫力”不夠，科室鼓勵麻醉不交班。除拖班時間分值加倍外，倘若交班，除了自己的時間分屬于自己外，其他分值一律由交接班者平分，即使接班后的麻醉時間僅有幾分鐘。
第九，麻醉質量與服務。除了由質控員進行麻醉質控評分外，麻醉科還向外科醫生和患者發放調查表調研麻醉質量與服務的優劣，因為他們同樣擁有發言權。
第十，科室規章制度的執行。由于個人有了分數，若違反科室制度，如遲到、早退等則可以扣分;再如，麻醉醫生在手術過程中的職責之一是嚴密監測和及時處理患者的異常生命狀況，脫崗與曠工都是違反工作制度，但脫崗造成的后果比曠工要嚴重更多，故脫崗一次扣100分，而曠工扣50分，這就是麻醉科的工作特點。
量化績效考核收效
興化市人民醫院麻醉科實施量化考核實施后，科室成員經歷了最初的抵觸與觀望，但隨著指標的動態調整，日趨合理�？苾认嗤瑣徫坏娜藛T績效工資的金額相差最大的可達到2?3倍，考核結果與個人年度考核、先進評選、外出學習與進修、晉升、發展掛鉤，以往評選先進時的無計名投票方式徹底“下崗”，有效提高了科室人員的積極性和工作效率，提高了麻醉質量，保證了麻醉安全。
更為關鍵的是，麻醉科先行的成效，為未來醫院各科績效考核的廣泛開展帶了個好頭，也對其他科室確定考核指標產生了示范性影響。自下而上的績效考核日漸成熟后，醫院自上而下全力推進，基于麻醉科自行設計的績效考核軟件基礎上的全院績效考核軟件也順利研發，并嵌入醫院的HIS系統運行，極大方便了全院的績效管理。
績效考核方案 篇2
一、考核目的
為加強生產車間的班組建設，提高班組長的素質，全面評價班組長的工作績效，保證企業經營目標的實現，同時，為員工的薪資調整、教育培訓、晉升等提供準確、客觀的依據，特制定生產車間班組長績效考核實施方案。
二、考核原則
（一）公平公開原則
1.人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定且對企業內部全體員工公開。
2.考評一定要建立在客觀事實的基礎上進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。
3.企業生產車間所有班組長都要接受考核，同一崗位的考核執行相同的標準。
�。ǘ┒ㄆ诨c制度化
績效考核制度作為人力資源管理的一項重要的制度，企業所有員工都要遵守執行。將生產車間班組長考核分為季度考核和年度考核兩種。
�。ㄈ┒炕c定性化相結合
生產車間班組長考核指標分為定性化與定量化兩種，其中，定性化指標權重占40%，定量化指標權重占60%。
�。ㄋ模贤ㄅc反饋
考核評價結束后，人力資源部或生產部門相關領導應及時與被考核者進行溝通，將考評結果告知被考核者。
在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提出今后努力方向的參考意見等，并認真聽取被考核者的意見或建議，共同制訂下一階段的工作計劃。
三、績效考核小組成員
人力資源部負責組織績效考核的全面工作，其主要成員包括人力資源部經理、生產部經理、生產車間主任、人力資源部績效考核專員、人力資源部一般工作人員。
四、生產車間班組長績效考核內容
�。ㄒ唬┥a車間班組長季度考核內容（如下表所示）
生產車間班組長績效考核表（季度）
編號：日期：年月日
姓名部門崗位生產車間班組長
考核時間考核周期
業績
指標信息
來源考核
人員權重考核標準得分
標準定義得分區間
產值
達成率（A）產值
統計表生產車間
主任15%A≥1.291~100分
1≤A＜1.281~90分
0.9≤A＜161~80分
0.8≤A＜0.951~60分
A＜0.80~50分
產品
質量
合格
達成率（B）月度
產品
質量
檢查表生產車間
主任15%B≤191~100分
0.9≤B＜181~90分
0.8≤B＜0.961~80分
0.7≤B＜0.851~60分
B＜0.70~50分
排單
計劃
達成率（C）日排單
計劃及
日排單
計劃履
行記錄生產車間
主任20%C≥0.991~100分
0.8≤C＜0.981~90分
0.7≤C＜0.861~80分
0.6≤C＜0.751~60分
C＜0.60~50分
現場
問題
處理
效果技術
問題
處理
記錄生產車間
主任20%及時發現生產現場問題，處理十分妥當，沒有造成任何損失91~100分
及時發現生產現場問題，處理得當，造成的損失很小81~90分
能夠應對生產現場問題，采取處理措施，但造成一定損失61~80分
未能及時發現生產現場問題，處理措施一般，但造成較大損失51~60分
不能及時發現生產現場問題，且處理措施不當，造成很大損失0~50分
領導
綜合
滿意度生產
車間
主任生產車間
主任20%大大超過計劃要求，給公司帶來預期外的較大收益90~100分
超出計劃要求，超過公司預期目標80~90分
達到計劃的基本要求，完成了基本目標70~80分
未能達到計劃的要求，但尚未給公司帶來較大損失60~70分
遠遠未完成計劃，給公司的正常工作開展帶來較大消極影響60分以下
工作
態度工作
積極
主動
性及
合作
意識生產車間
主任10%工作積極主動，具有良好的團隊合作精神80~100分
能與同事較好合作，及時完成工作70~80分
能與同事相處工作，偶爾有矛盾但能及時完成工作60~70分
與人很難相處，常有矛盾發生，消極60分以下
最終績效得分
生產車間主任評語
簽字：日期：年月日
人力資源部評語
簽字：日期：年月日
�。ǘ┥a車間班組長年度考核內容（如下表所示）
生產車間班組長績效考核表（年度）
編號：日期：年月日
姓名部門崗位生產車間班組長
考核時間考核周期
考核事項評分權重加權得分
工作業績50%
工作能力30%
工作態度20%
綜合得分
工作業績考核細則表
資料來源月度考核匯總表人力資源部績效考核專員季度考核得分平均值
生產車間主任評語
簽字：日期：年月日
人力資源部評語
簽字：日期：年月日
五、考核周期
對生產車間班組長的考核，在績效考核小組的直接領導下進行，季度考核的時間一般是下一個季度開始第一個月的1~10日進行；年度考核時間為次年1月的5~20日進行。
六、考核實施
績效考核小組工作人員根據員工的實際工作情況展開評估，員工本人將自己的述職報告于考核期間交于人力資源部，人力資源部匯總并統計結果，在績效反饋階段將考核結果告知被考核者本人。
七、考核結果的應用
考核結果分為五等（劃分標準如下表所示），其結果為人力資源部薪資調整、員工培訓、崗位調整、人事變動等提供客觀的依據。
績效考核結果等級表
ABCDE
優秀好合格待提高差
績效考核方案 篇3
一、考核目的：
通過有效的績效考二、考核周期：核機制使食堂工作人員收入和工作業績掛鉤，以提高員工的素質、能力、和工作熱情。促使管理者與員工之間的交流，在企業內部形成開放，積極參與，主動溝通的氛圍，增強企業的凝聚力。
二、考核周期：
月度考核、對當月工作表現進行考核，考核時間是下月五號前，遇節假日順延。
年度考核：年度內12月月度考核各項平均分的總計，考核時間是每年的1月15日前。
三、考核結果使用：
1、月度考核結果等級劃分
以100分為標準，并根據事態工作人員的具體表現將其考核結果納入相應的等級，以此作為食堂人員績效工資發放的依據。
�。�1）績效考核成績在80--100分者，當月績效工資按100%發放。
�。�2）績效考核成績在70--79分者，當月績效工資按80%發放。
�。�3）績效考核成績在60--69分者，當月績效工資按60%發放。
�。�4）績效考核成績在60分以下者，當月績效工資全部扣除。
2、年度考核結果將作為食堂人員晉級、異動、年終獎金發放、續簽勞動合同的重要依據。
四、績效工資設定：
依據食堂人均工作量情況，每年對績效工作設定固定數額。當工作量發生較大變化時，（就餐員工人數增減20%以上，或者增加食堂人員定員編制）另行調整績效工資考核基數。其他部分按照公司薪資體系執行。20xx年績效工資考核基數設定如下：
崗位 崗位工資 績效工資考核基數 工資結構
廚師 崗位基本工資＋全勤＋考核＋職務津貼＋福利
幫廚
五、食堂考核方案實施細則
績效考核方案 篇4
一、 概述
為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性與創造性，達成持續改進之目的，人力資源中心11月在集團及各子公司范圍內推行全員參與績效考核（XX除外）；結合本次績效工作進行中出現的實際問題，為規范績效工作流程，提升績效工作完成質量，同時為20xx年績效工作的順利開展提供基礎，現就相關數據分析、問題點及建議反饋整理如下。
二、 數據分析
1、 公司整體成績分布
2、 各部門優秀比例
以上數據顯示：
1、績效優秀比例整體分布不平衡，XX優秀比例高達50%，XX等五個部門優秀比例為0，說明部門間沒有統一糾偏標準，對于工作項目的評分側重點也各不相同；
2、績效考核數據只考核員工個體，未涉及部門考核分，員工個人績效得分與部門整體工作指標達成情況無關聯。
三、 存在問題分析
1、 表單混用-簽到表格式不統一 2、 培訓課件未進行更新
例：XX部9月、10月、11月培訓課件均為同一課件； 3、 XX分公司無統一收口； 4、 各別員工有效工作量占比較低
例：XX實際出勤數165，績效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%； 5、 考勤相關的考核項目達成時間結點不明確；
6、 分數核算中各部門進位、小數點舍取方式不一致，excel表同一單元格中數字與文字并存，增加核算工作量；
7、 各別部門對績效考核表中的分數核算方式不熟悉；
8、 部分員工績效考核表中的出勤數與考勤系統中的實際出勤數存在較大差異； 9、 部分部門的績效反饋面談表中，只體現分數和工作量等數據； 10、12月的績效考核指標各部門提報不統一。
四、 績效考核改善建議
1、 簽到表統一采用附件1表單，以OA通知形式知會各部門，后續未按正確格式提交直接默認未提交；
2、 培訓課件月度間必須更新，若計劃培訓項目內容較多，培訓內容按月進行分解即可；
3、 XX公司設立一名對接人員，后續績效相關事務直接與該員工直接對接（包括績效考核表表提報、過程溝通、面談表提報等）；
4、 對于有效工作量占比低于80%的員工（不包含副經理及以上層級），建議各部門主管針對此些員工進行崗位工作安排情況調查，依據調查結果制定改善方案，提高員工工作績效；
5、 考核月考勤確認的時間結點為次月第二個工作日11：30；
PS1：對于在考核月最后一周發生的未打卡情況，對應的補簽申請由于審批流程未結束而導致不能在時間結點前確認考勤的現象，暫不不計入績效考核分。 PS2：領導在員工提交申請后，如由于公務原因不能及時審批的，需委托他人及時進行審批。
例：考勤人員在1月第一個工作日將12月考勤數據導出時發現某員工在12月30、31日考勤中存在未打卡記錄，后該員工即刻提交補簽申請，審批流程未在1月2日11:30前結束，導致該員工考勤不能確認，此種情況暫不不計入績效考核分。
6、 績效考核表各中間環節數據核算時，小數點后保留兩位有效數字，代入公式最終績效考核成績=L*Q+A'+B'+C'+D'+E'+F'，最終成績四舍五入取整；建議同一列單位統一填寫在首行列名稱內，同一列其余單元格內只填寫數字量； 7、 原則上績效考核表中的出勤數≤考勤系統中的實際出勤數，若與此不符，需在考核表中進行說明；
8、 績效考核的目的是著眼于未來的工作開展，建議各部門的績效反饋面談表中需體現對員工未來工作的指導及建議改善和提升點；
9、 對于績效指標提報，建議按如下方式，每月的第五個工作日除提交上月的績效反饋面談表外，還需提交部門員工當月的績效考核指標；
10、建議增設部門考核分，員工個人最終績效考核成績=（L*Q+A'+B'+C'+D'+E'+F'）*（部門考核分/100）;
五、小結
本次績效考核雖然存在不盡如人意的地方，但績效考核表提報速度和溝通過程總體OK，材料提報質量有待提升，績效管理人員的專業技能有待加強�？冃Чぷ鞯拈_展一個循序漸進、層層推進的過程，不可能短期內實現績效工作質量的`快速提升，必須伴隨著績效管理制度的進一步推行和完善，各級管理人員績效思維的進一步提高和不斷發現問題產生的癥結所在并持續改進，才能真正發揮績效考核的作用。
績效考核方案 篇5
1、 目的
為明確銷售人員績效工資、晉升及年終獎金的計算、發放標準，并激勵銷售人員的積極性、主動性和創造性，特制定銷售人員績效考核辦法。
2、 適用范圍
適用對銷售人員的考核。
3、 職責
3.1 財務部、倉儲物流部提供銷售人員的績效數據給人事部。
3.2 行政部根據各部門提供的數據計算績效獎金和年終獎金，績效獎金隨工資發放。年終獎金由財務部負責發放。
3.3行政部負責提供銷售人員晉級、降級所依據的數據。
4、 工作程序
4.1 銷售人員績效考核內容：
銷售人員績效考核表解釋說明：
(1)銷售毛利=銷售額 - 產品成本 - 對應客戶群體發生的所有費用 – 公司內部分攤費用;
(2)產品售價由公司統一制定價格政策，特殊情況低價銷售，必須報請總經理同意;
(3)月度毛利提成率=(月度績效工資×60%)/月度計劃毛利總額;
(4)月度銷售提成率=(月度績效工資×40%)/月度計劃銷售總額;
(5)回款提成率=回款率<60%,回款提成為0;60%<回款率<70%,回款提成為 %;
70%<回款率<80%,回款提成為 %;80%<回款率<90%,回款提成為 %;90%<回款率<100%,回款提成為 %;回款率=100%,回款提成為 %;
(6)回款率=(月初回款+當月銷售-月末未回款)/月末未回款*100%(大于1時，按1計算)
(7)業務員共同產生的費用，按照誰受益、誰承擔的原則，或在報銷時寫清分配比例。店展
或經銷商會議等大型活動，可以將費用平均到全年計算。公司級廣告、市場策劃活動另議;(8)新客戶有效期：一年。(老客戶間隔一年以上重新采購的產品也算新客戶)。由業務員獨立開發的新客戶做額外獎勵。
(9)因為市場發生突然變化，或者其他意想不到的原因，導致年度銷售計劃出現重大偏差。如果實際銷售額超出計劃的50%，公司有權對毛利提成和銷售提成進行封頂，以年度計劃的1.5倍為上限;如果非個人原因導致實際銷售額低于計劃的50%，業務員可以申請調整計劃指標，經公司認可后調整提成率。業務員獨立開發的新市場，提成不封頂。
(10)財務部于每月 號之前將上月銷售人員除物流費用之外的其他費用、辦事處費用、超期賬款提報給行政部，由行政部負責匯總。銷售內勤于每月 號之前將上月銷售人員銷售數據及超期庫存提報給行政部部。行政部于每月 號之前將上月銷售人員實際銷售額、銷售利潤、新客戶新品銷售額、費用匯總、超期賬款、超期庫存、銷售計劃、提成系數及績效獎金計算結果提報總經理。由總經理進行復核。各項提報數據均需提報部門經理簽字確認。
4.2 銷售人員晉級.
4.2.1晉級標準：
(1)新入職銷售人員在試用期間(1-3個月)經部門經理、分管領導綜合評定合格后轉正——初級銷售工程師;
(2)連續六個月總體計劃完成率≥80%，且六個月總體毛利≥ 萬——中級銷售工程師;
(3)連續六個月總體計劃完成率≥90%，且六個月總體毛利≥ 萬——高級銷售工程師;
(4)連續六個月總體計劃完成率≥100%，且六個月總體毛利≥ 萬——特級銷售工程師;
4.2.2降級標準：
(1)連續六個月總體計劃完成率<50%——淘汰(因市場發生重大變化或其他
不可抗力導致的計劃完成率<50%，可報請總經理批準免于淘汰);
(2)連續六個月總體計劃完成率<80%由中級銷售工程師降為初級銷售工程師;
(3)連續六個月總體計劃完成率<90%由高級銷售工程師降為中級銷售工程師;
(4)連續六個月總體計劃完成率<100%由特級銷售工程師降為高級銷售工程師; 解釋說明：
(1)符合晉級標準的銷售人員，由部門在一個月內提出申請。超過時效不予審批;
(2)業務素質、素養較高者經評議審批后，可直接定級;
(3)晉級、降級均可連跳。舉例說明：初級銷售工程師連續六個月總體計劃完成率≥90%，六個月總體毛利≥ 萬，經批準可直接晉級為高級銷售工程師，而無需經過中級銷售工程師階段;
(4)因嚴重違紀或個人原因給公司造成重大損失者，由銷售總監決定降級標準.
4.3銷售人員年終獎金發放辦法：
4.3.1關于30%績效獎金的發放：每半年以現金形式發放一次。每年9月份發放當年1-6月份的獎金，次年2月發放7-12月的獎金。
4.3.2關于年終獎金的發放：
(1)每年1月底對所有銷售人員上一年度進行綜合排名，對前三名分別給予 元、 元、 元的紅包獎勵。綜合考評內容：團隊負責各項考評項目按人均計算
(2)每年1月底對各銷售組銷售毛利與去年進行對比，如果毛利高于去年，對超額部分按照 %對銷售小組進行獎勵。
(3)對于銷售人員獨立開發的重大客戶，由銷售人員提報具體信息，經公司認定后，對銷售人員給予純利 %- %的獎勵。
(4)年終獎金發放時間：次年農歷春節以前計算、發放完畢，如因時間關系無法取得12月份績效數據，則發放前11個月的獎金。
(5)以上獎金由財務部負責發放。
績效考核方案 篇6
每個企業在執行績效考核制度時都是不同的，那么績效考核的工作怎樣進行才合理呢？下面提供了某公司績效考核管理方案，歡迎瀏覽。
績效考核管理系統的建立是以工作目標考核為主、兼顧管理能力與行為態度考核，實施績效目標過程指導、績效改進、績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系，目標的制訂與公司整體目標相結合，對員工的技能和業績表現進行科學評價，與薪酬緊密掛鉤，使薪酬作為績效管理的調節杠桿，通過薪酬體現員工的績效并引導員工不斷提高績效，使員工績效與薪酬、職務晉升、調整緊密結合，為員工的晉升和發展提供了公平競爭的機會，使績效管理真正成為人力資源發展的保證。
目的：
�。�1）幫助直線經理成為績效管理專家，提高他們的績效管理技能和執行力。
（2）能有效改善企業管理流程，增進競爭力。
�。�3）激發員工潛力，提高工作效率，塑造企業績效文化。
績效考核管理委員會：
主席：
委員：
考核范圍：副總經理、大區經理、各管理中心（部門）經理、副經理、經理助理、直營店人員。
績效考核指標的設計：
(1)能力考核指標，即員工具有這方面績效的能力，這種能力到了何種程度。
（2）態度考核指標，即員工在創造績效的過程中，所表現出來的主動性、責任感強度等。
�。�3）業績考核指標，即員工在創造績效的過程中，所表現出來能力的實際效果。
注：此考核系統以上述三項考核指標為基礎展開，在確定考核結果時應平衡三者辨證關系，使考核結果公平公正。
考核方式：
我們采取直線管理考核方式以完成對本部、總經辦及管理中心（職能部門）、員工三個層次的考核。為充分發揮績效考核效應，建立溝通評估機制，我們通過月度計劃執行考核、季度述職考核、年度綜合業績考核三種方式圍繞計劃、執行、評估、反饋四個環節進行。
一、月度計劃執行考核管理
第一步、計劃制定
月度計劃制定應遵循SMART原則（計劃事項應細化到具體內容，目標應是可衡量的、可證明的確存在的，應確定達成目標的時間）及責任到人，以方便個人績效的考核。月度計劃制定包括兩個項目，是事務性計劃制定和任務業績指標制定。
1、計劃內容應包括如下：
A、事務性計劃中事項內容
�、�、市場開發計劃
�。嵊媱澰聝燃用松贪l展情況
�。鈴V告投放宣傳計劃
�。銓始用松讨С郑▍f助店址選擇、新店裝修、開業促銷與宣傳等）
�、凇⒂媱澰聝戎睜I店管理情況
�。崮繕藸I業額及提高方法
ｂ門店促銷計劃
�。汩T店管理改進提高措施
�、邸⒓用耸袌鼍S護計劃
�。崾袌龉芾砑把驳暧媱�
�。饧用松膛嘤栭_會溝通計劃
�。闶袌鲂畔⒓案偁帉κ终{查收集
④、員工隊伍管理及培訓計劃
�。崛藛T培訓計劃
�。庑逻M人員補充拓展培訓計劃
�。慵用松虇T工培訓
�、�、財務、庫管計劃
�、蕖嘁娼鹗绽U情況
�、�、其他
B、任務業績指標，是指所在單位通過努力可以達到的、能量化的經營任務指標，其作為重要的考核參數。
2、責任人
責任人是指計劃事項的主要實施執行人，對計劃完成情況負主要責任，其作為對下屬考核的主要依據。
3、完成時間
在計劃制定時應寫明完成時間，以便公司本部對計劃實施完成情況及時掌控并對責任人進行考核。
注意：完成時間不能統一寫到月底，應階梯式分解到各天。
4、資源支持
資源支持是指需要上級領導及公司職能部門協調配合的資源。支援協助單位應積極配合各管理中心高質量完成擬訂的計劃。
5、完成情況反饋情況
完成情況反饋應在計劃完成后根據實際完成情況如實填寫，并分析。
6、權重（和為130%）
是衡量每一計劃事項的重要程度。是計算績效工資的主要依據。
所有完成事項所獲的權重和是整月績效的綜合體現，同樣也是計算績效工資的主要依據。
7、備注
如遇特殊情況導致計劃未達成目標，在備注欄說明。
各管理中心（部門）應在每月28日將下月計劃上報公司本部，批準后按計劃實施。
首先制訂本部績效計劃。其次，制訂各管理中心績效計劃，第三，制訂員工績效計劃，各管理中心負責人指導本部員工依據計劃工作重點，以任務的分解和崗位服務對象的需求來提取崗位關鍵業績指標編制績效計劃，形成員工績效計劃，并簽字確認。
附：表一《月度計劃執行反饋表》
部門（管理中心）的由主管副總審批
《管理中心月份工作任務指標計劃表》
由總經理審批
第二步、組織執行，做完成情況評估
計劃事項責任單位在完成時間結束后根據事項完成情況，做自我評估(在完成情況一覽中填寫)和直線上級評估，確認完成情況。
任務指標計劃表在當月結束后依據財務數據，計算當月完成情況。
直線管理本部根據完成情況結合考核指標權重計算績效工資
職能部門
月度工資=基本工資+績效工資*績效系數（完成事項的權重總和）+福利補貼
本部內各管理中心及加盟連鎖事業部、市場督導部經理：
月度工資=基本工資*事務性計劃完成情況權重和+績效工資*任務指標完成情況權重和+福利補貼
副經理（助理）=基本工資+績效工資*績效系數
其績效系數由直屬經理根據其在團隊績效中的貢獻率來評定，但其績效系數不能超過其所在團隊績效系數，須經匯報本部經理批準，經人力資源部備案。
公平公正性由人力資源部監督，并解釋說明。
第三步、進行績效考核面談溝通
直線上級領導應通過溝通和激勵使員工將日常的工作與整個公司的發展方向和宏偉目標聯系起來。除了目標設定外，更重要的是績效輔導。應通過有效的溝通和系統的培訓向被考核者講授完成工作任務所必備的技能和經驗，幫助其提高績效能力，以維持被考核者持續的熱情，同時或得持續的績效改進。
附：表三《績效面談溝通記錄表》
第四步、建立績效考核業績檔案
�。�1）通過績效檔案的建立幫助被考核者回顧績效過程，提出有用的建議，提高其績效能力。
�。�2）幫助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一個部署的表現，以便于有針對性的進行指導。
�。�3）為季度考核、年度考核提供原始依據，使整個考核過程更加公平公正。
（4）與員工工資、晉升、先進評比、培訓等結合起來，充分起到激勵先進和鞭策后進的作用。
績效考核業績檔案包括：《月度計劃執行反饋表》、《管理中心月份工作任務指標計劃表》、《績效考核面談溝通記錄表》等記錄員工業績的憑證，人力資源部備案。
二、季度或半年度考核管理
季度、年度考核評估采用公司考核評估和崗位述職考核相結合的方式。
1、述職報告應遵循自述性、自評性、報告性。
�。�1）、自述性指采用自述的方式向績效管理委員會陳述在這一時期內履行職責的情況，計劃完成情況和主要業績等。
�。�2）自評性指依據崗位規范和職責目標，對自己這一時期內的德、能、勤、績等方面的情況，作自我評估、自我鑒定。
�。�3）報告性指向績效考核管理委員會報告自己和自己所帶領的團隊在這一時期內所存在的不足和下一時期努力改進的方向和主要工作計劃。
通過述職人的報告，績效考核委員會根據月度績效業績檔案、述職報告評估做出綜合績效評估，確定出下一時期的主要工作方向。述職報告的評估同樣采用與月度考核同樣口徑的權重衡量方式。
2、公司季度考核評估，具體請按季度考核表執行。
以季度考核評估、述職評估績效權重的平均值做為季度/半年考核依據。具體體現：
①權重均值在50%以下的做（免職）處理
�、跈嘀鼐翟�50%—70%之間的做職位降級處理
�、蹤嘀鼐翟�71%—80%之間的做工資降級處理
④權重均值在81%—110%之間的做不變。
�、輽嘀鼐翟�110%—130%之間的工資級別提高一個檔次,并與職位晉升掛鉤。
述職報告評估結果同樣列入績效業績檔案，累計到年度綜合業績評估。
具體內容：附《季度/半年度述職報告內容及評估標準表》
《季度考核評估表》
三、年度綜合業績考核
年度績效綜合業績考核是建立在月度計劃執行考核、季度/半年述職考核基礎上，通過年度述職、全年業績任務完成情況、下年度發展規劃方面的對被考核者做出綜合評估。
績效考核方案 篇7
一、考核對象
網絡營銷推廣部所有員工（主管除外）。
二、考核內容和方式
�、倏己藭r間：每月1日至31日
�、诳己藘热荩簡T工本人當月工作完成情況及綜合表現 ③工資構成：底薪+個人績效+團隊傭金
底薪：衡量一名員工對本職工作內容的完成質量與完成速度而應得的基礎收入； 個人績效：衡量員工在本職工作范圍內取得的成績或創造的價值而應得的收入； 團隊傭金：衡量一個員工對團隊與業績的價值和貢獻而應得的獎勵；
�、芸己藰藴剩�
底薪標準：按員工工作能力與擔任職位而定； 績效標準：考查員工的工作狀態與工作價值； 傭金標準：考查員工的日常表現與團隊貢獻；
其中，團隊傭金是公司拿出部門每月創造凈利潤的一小部分比例，作為部門整體當月獎勵，其中留50%作為部門年底分紅使用。
�、菘己朔绞剑�
每月5~10號，部門數據分析員統計上月的部門業績及投入產出比，并匯總所有員工月報加以整理，提交給主管以作為績效及傭金的發放與獎懲實施的依據。
三、考核流程
由制定工作計劃、執行工作計劃及工作考核三部分組成。
四、考核結果及獎懲
1.對員工的考核
�、倏己私Y果
考核結果以數據確定，與業績直接相關崗位按業績完成量計算，其他崗位按本職工作進度及數量進行考核，具體標準詳見各崗位圖表。
②獎懲辦法
當月考核結果直接與員工當月績效工資的發放掛鉤：
●遲到、早退每次扣10元；病事假需提前30分鐘致電部門負責人請假，上班后補假不予批準，按曠工處理；病假需提供就診證明；月遲到、早退累計達五次者，當月不發放個人績效與團隊傭金；
●考核過程中，本職工作中出現重大錯誤的，部門月度例會進行通報批評；月累計達到三次的，給予解聘
或辭退。自然年度工作中出現重大錯誤超過三次的，扣除個人80%年底分紅；
此外，員工月度工作績效考核結果，將作為年度優秀員工評選、年終考核和獎懲的重要參考依據。 注：其他獎懲辦法詳見《崗位確認書》，簽字后生效。
2.對部門的考核 ① 考核標準
對部門的考核標準主要由以下幾個方面組成：
部門工作業績完成情況（70％）、執行力（10％）、下屬督導力（5％）、工作失誤和危機公關（5％）、自律力（5％）、團隊精神（5％）。 ② 考核辦法
對部門的考核采用部門自評和分管領導考評的方式，以分管領導最終評定為準。 ③ 考核結果和獎懲
評定結果直接影響團隊傭金的發放，低于80分取消當月團隊傭金。
年終，公司將根據各部門全年總體表現情況，評選優秀部門，并根據公司當年效益情況，給予部門適當獎勵。 對于年終考評較差的部門，公司將根據實際情況，給予部門負責人降職、降薪或解聘處理。
五、考核執行程序
1.計劃制定和返回：
�、� 員工月度工作計劃：月底由員工制定《員工月度工作計劃表》 ，交部門負責人評定后返回員工； ② 部門月度工作計劃：每月最后一個工作日，部門負責人制定下月《部門月度工作計劃表》 ，交分管領導審定后返回部門。
2.考核、匯總
�、賳T工考核：員工考核由員工月度匯報、部門考核、分管領導評定三個部分組成。 （1）員工提交《崗位月度報表》 ，交部門負責人評定；
�。�2）評定后由專人匯總《工作績效考核表》（含團隊傭金分配） ，交分管領導評定； （3）分管領導評定后批復，下發至人事部；
�。�4）人事部備案后反饋至各部門，并函告財務部，20日發放工資。
�、诓块T考評：部門考核由部門月度匯報、分管領導及決策層評定等兩部分組成。
�。�1）由部門負責人整理《部門月度工作總結》（附廣告費用與業績完成情況），并匯報分管領導及公司決策層，作為對部門考評的參考依據；
�。�2）分管領導與決策層逐級評定并反饋，作為是否發放部門團隊傭金的依據； 注：團隊傭金與個人工資一同發放，其50%存于公司，年底可一次性取出。
3.結果反饋
�。�1）每月10日前，分管領導將部門及所屬員工的考核下發人事部； （2）人事部將考核結果于每月15日前反饋至各部門，并函告財務部；
�。�3）考核人根據實際情況和需要，與被考核人進行溝通，以改進和提高工作績效。
六、其他事項
1.考核人員應堅持實事求是，客觀公正地進行考核。被考核人認為考核結果嚴重不符合事實的，可以向人事部或有關領導提出申訴。經調查屬實的，報公司領導同意后，可給予糾正，并對相關責任人進行處理。 2.本辦法經公司總裁批準后，于20xx年12月起執行。 3.本《辦法》由網絡營銷推廣部負責解釋。
績效考核方案 篇8
為貫徹落實扶貧開發攻堅工作的指示精神，根據《開展加強基層建設年活動項目幫扶工作指導意見》要求，為切實加強重點扶貧村的扶貧攻堅工作，結合我市實際，制定督導落實方案如下：
一、督導對象
市委農工委、市發展和改革委員會、市住房和城鄉建設局、市交通運輸局、市水務局、市農牧局、市林業局、市商務局、市文化廣電新聞出版局、市衛生局、市體育局、市扶貧開發辦公室、市旅游局、市郵政局等17個部門單位；12個扶貧開發重點縣；納入基層建設年活動范圍的234個貧困村及其所在鄉鎮。
二、督導內容
1、《開展加強基層建設年活動項目幫扶工作指導意見》提出的十個方面重點建設任務：①農村飲水安全；②村街道路硬化；③村衛生室標準化建設；④農村垃圾處理；⑤安全穩定用電；⑥農村通訊通郵；⑦文化體育資源共享工程；⑧農村危房改造；⑨村莊環境綜合整治規劃和村莊建設規劃；⑩發展一村一品致富產業項目。
2、各縣區、各單位（部門）扶貧攻堅開發工作組織實施情況。①近、中、遠期規劃編制情況和各涉及項目在本地區的統籌推進情況；②涉及的單位（部門）在項目爭取、政策支持等工作及其各負責項目地謀劃推進情況；③各幫扶單位的定點扶貧工作開展情況。
3、各幫扶鄉（鎮）村落實情況。①鄉（鎮）、村規劃編制情況；
②本鄉（鎮）、本村項目實施情況；③發揮主體作用，項目建設“四議兩公開”情況。
詳細內容見附表。
三、督查方法
采取定期調度和隨機抽查的方法，不定期地了解各項目開展情況，督促各項工作落實。調度主要采取各成員單位匯報的方式；抽查時主要采取以下方式：
1、座談交流。召開由主管領導、涉及單位（部門）、幫扶工作組參加的座談會，聽取縣區、單位的項目實施報告的定點幫扶報告。
2、查驗資料。查閱項目實施的文件資料，一般包括項目實施方案、項目涉及名單、資金、扶持的有關政策文件。
3、實地查看。每個縣區隨機抽查3個鄉鎮、6個項目貧困村。核實貧困村項目和資金落實情況，確保項目明確，資金準確，來源清晰。發現并及時總結工作的亮點，上報推進中發現的問題和不足。
4、督查匯總。當日匯總情況，填寫督查表，對照基本底數，核查數據，準備撰寫督查報告。
5、交換意見。每縣區、各單位督查結束后，要與主管領導交換意見，肯定工作，指出不足，提出建議。
附件：落實項目幫扶十項重點工作督導檢查表。
績效考核方案 篇9
一、合肥醫療市場總分析
近2年來，由于國家對醫療機構的嚴格控制，從民營醫療機構的審批到醫療廣告的監督控制，再到醫療機構的檢查，致使合肥市整個醫療市場趨于穩定，各民營醫院的經營在平衡發展，從以下幾個方面分析：
1、媒體宣傳從大面積硬性廣告趨于版面軟文和新聞，更有與報社合作開展各項目活動，如：中山醫院開展的“美麗媽媽”活動，紅十字會醫院開展的“博愛在江淮”活動，長征醫院開展的“免費體檢”活動，長城醫院不間斷抓住社會熱點開展的各項活動等。這種宣傳形式已逐漸被廣大百姓所認可，已逐漸成為醫院營銷宣傳的首選方式。
2、市場開拓在媒體宣傳大受控制的政策形式下，市場人員的業務開拓逐漸被各醫療機構提上了營銷的首要位置，各單位的市場隊伍不斷壯大，市場業務開拓的范圍越來越廣，其業務對象不僅僅只局限于合肥以及三縣地區，全省范圍的市場開拓逐漸擴大，已占據了近一半的業務營業額。
4、醫療質量隨著醫療機構的規范化經營，醫療質量也在逐漸提高，民營醫院的不良現象正逐漸屏棄；再加上民營醫院良好的醫療服務，廣大百姓的思想意識已逐漸轉變，由原先的抵觸到認可，再到現在的接受去民營醫院就診。同時各民營醫院也在積極與政府協商溝通，爭取最多的行政支持，使得民營醫院在醫療保險、社會保險等各方面的待遇基本相同，因而醫院的就診人群逐漸增多。民營醫療機構的暗涌競爭相當激烈！
二、醫院目前現狀分析
我院自搬入新院以后，在經營上上了一個大臺階，但是有很多細節上遠遠沒有達到與院規模相匹配的效益，如醫院統一管理、門診量、病床使用率、介入手術量、外科手術量等。這些都迫切需要建立一整套的管理和營銷體系，來充實醫院的經營，從而達到理想的營業業績。
1、統一管理上在進入新院以后，由于分科更加詳細，人員變動較大等實際因素，使得科室與科室之間、醫生與護士之間、醫生與患者之間、護士與患者之間、院領導與員工之間等的磨合存在一定程度上的溝通不暢和溝通不力，對具體工作存在一定影響。
2、門診量在門診量上，醫院一直都比較差，從整個星期的7天來看，星期一、二、三、四上午門診量相對比較好，平均在20人左右，但是余下的三天正常情況下都很少。每天下午門診量都不好，基本上很少有病人來就診。
3、病床使用率全院共有5個科和一個icu，總共病床在160左右。除4、5、6、10、11、12這幾個月病床使用多一點以外，其他月份都比較差，總平均使用率只在50%—60%左右。而且在住院病人中，并不完全是實際治療的病人，有相當一部分是醫保病人，這種住院率遠遠不能與實際住院率相比較。
4、介入手術量和外科手術量醫院的手術量在穩步提升，但遠遠不能達到目前醫院手術室和導管室的需求，部分時間段手術空缺比較嚴重。在醫院各手術量上，市場部在這方面起到很重要的作用，通過市場部的外圍聯系和市場宣傳，全省轉診手術病人數量在一步一步增加，同時隨著市場部最近一段時間部分地區新農合轉診協議的簽定，轉診病人將可能越來越多。
以上院目前情況分析不一定完全正確，但能總體上反映院目前存在的問題：門診量低、病床使用率低、手術臺數少、市場部外圍聯系力度不夠等。
三、其他醫療機構市場操作解析
在合肥的醫療機構中，實行市場化操作的單位越來越多，很多單位的市場部已經從過去的媒體市場聯絡轉向直接面對網絡醫生的聯絡，象省立醫院、省立友誼醫院等都開設市場部，并且花大力氣去進行市場公關工作。同時，在合肥地區逐漸出現體檢中心和檢驗中心，他們的市場開拓分去一部分潛在亞健康患者。在整個市場工作中具體方式主要有：
1、轉診提成這是目前各醫療機構通用的市場爭奪方式，但在實際操作過程中區別相當大，以中山醫院、友好醫院、長征醫院等作為代表，轉診提成相當高，在合肥及三縣地區，很多網絡醫生都積極介紹，致使此類醫院門診和住院率增加比較快。象長征醫院，除給網絡醫生的高額提成外，直接給患者也提出很多優惠，部分檢查項目實行半價收費，憑網絡醫生開局的單據和宣傳文件，還可享受相應的優惠金額。同時他們與三縣地區的農村合作醫療簽定轉診協議，在院看病后可回醫院直接報銷，象同仁康復醫院，與肥東簽定的協議是患者就診后由醫院和肥東農合辦進行報銷結算，省去了患者報銷的麻煩。種種方式都是為了在積極爭取患者，提高門診量和住院率。
2、市場開拓方式各醫院在市場部組織上都下了很大投入，一般市場部人員都在5—7人左右，市場部相關設施配備都比較完整，在人員選擇和人員分工上都發揮最大的潛能，同時在市場公關方面給予的支持力度很大。
3、與各地相關衛生單位的合作在醫保、城鎮居民醫保、農村合作醫療相繼開展的情況下，各醫療機構紛紛行動，花大力氣去與之接洽，有的單位從院長自身做起，與各地相關衛生單位聯系，進行公關，最終取得協議的簽定。更有甚者是當地衛生主管部門以公文的形式聚集相關合作醫院的領導及主管醫生，為此單位提供更方面的公關時間和公關基礎。
四、我院市場操作解讀
我院市場部是合肥醫療機構中擁有最早的，在最初的市場部工作上還是處于摸索狀態，但隨著醫院的發展和整個民營醫療的發展，我院市場部沒有得到長足的進步和發展，仍處于最初狀態，甚至還比最初的市場部運作更差，市場開拓沒有有序開展，員工工作的系統性和積極性較差，就目前的醫院市場部存在一下幾個方面的問題：
1、市場部團隊建設院市場部沒有一個完整的團隊，沒有系統的市場營銷思路對其進行指導和監督，員工工作積極性沒有得到穩步提高，而且部分員工存在消極懈怠思想，對市場開拓的積極性不高，沒有很好的與網絡醫生進行溝通協調，得到轉診的最終目的。
2、市場部轉診提成由于我院開展的項目差別，在轉診提成上采取統一費用，這個方式是非常正確的，但是部分檢查項目的轉診提成則相對便少，這對門診檢查的轉診非常不利；同時院存在門診檢查的提成不能及時，部分科室對提成存在不滿現象。
3、市場開拓公關費用公關費用是市場部開拓市場所必不可少的，因此費用的使用就成為重大問題，這就要求市場部人員和院方共同配合，才能得到控制和放開的很好結合。但我院在這一方面控制相對比較死，不能靈活運用招待費用，市場人員在與人交流十代表的是整個醫院的形象，如果因為存在招待費用這方面的死控制，在具體做事過程中就有可能出現一些弊端。公關費用不能完全控制也不能完全放開，最好的方法是采取費用提留和直接撥給2種相結合的方法。
4、與各地區衛生主管單位接觸不到位這是院外圍市場開拓的關鍵，城鎮醫療、新農村合作醫療等，這些都要求市場人員下足工夫的情況才能與之相簽約，同時醫院在這方面的帶頭作用要充分體現，在人員和經費投入上要適當增加，把投入和辦事成功率相結合，得到事半功倍的效果。以上是市場部存在的最主要問題，這些問題跟隨院市場部時間之久，有時候也嚴重影響了市場部人員工作的充分開展，導致市場部業績一直不理想。從以上分析來看，現注重提出對醫院門診量的提高和市場部外圍市場的進一步有效開展做詳細闡述！
五、醫院門診量提高操作方式
本院地處十里廟，是蜀山區和高新區接壤地區，從醫療單位分布來看，西3500米有合肥市第一人民醫院分院，東3000米有紅十字會醫院，北3000米有腫瘤醫院和第一人民醫院體檢中心，南面目前還沒有較大的衛生單位，我院處于醫療機構環繞；而且我院處于的高新區是企業林立的地區，老生活區基本沒有，新生活區入住率較差，并且該區是示范區，轄區內的衛生服務中心和衛生服務站配備比較多，他們的衛生服務工作做的相當細，因此大部分居民門診就直接去了他們那，幾個方面重疊引起院門診量低，門診病人少，改善方法：
1、周遍社區的廣告宣傳作為居民最直接的接觸方式——小區廣告，在宣傳上是必不可少的，廣告的強制作用能夠讓居民重復接受和認可，這樣在最后的選擇上就傾向于我院。
2、宣傳單頁的發放制作具有針對性的醫院就診指南，在指南中明確寫出院治療科目和檢查項目，并標出優惠措施。
3、社區義診活動的開展聯合各小區居委會，定期每周三、六于各社區做循環義診活動，活動不在于能義診多少人，重在于做宣傳工作，同時在義診時開具檢查單、化驗單等，進一步做目標深入工作。
4、開展社區衛生教育工作聯合有意向的社區服務中心和社區衛生服務站，開展宣傳教育工作，加深居民對醫院的認知度和認可度，從而達到來院就診的目的。
績效考核方案 篇10
人力資源管理的重要工作之一是對員工的工作績效做出評價，以提高員工的工作效率，促進員工個人發展和實現企業的目標。為了做好集團的績效考核工作，特制定本方案。
一、績效考核的目的
1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。
2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
二、績效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；
2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績效考核周期
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
四、績效考核內容
1、*正職以上中層干部考核內容
�。�3）士氣 （4）目標達成
�。�5）責任感 （6）自我啟發
2、員工的績效考核內容
(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德
(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力
(3) 勤：責任心、工作態度、出勤
(4) 績：工作質和量、效率、創新成果 等。
五、績效考核的執行
1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。
六、績效考核方法
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。
4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：
第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
個人自評表及兩部評價表后附。
七、績效考核的反饋
各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。
八、績效考核結果的應用
人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發放、職務升降等問題進行調整。
1、浮動工資調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動工資；等于平均分的不作調整。
2、獎金發放由主管領導根據考核結果確定發放標準，但必須保證獎金總數全額發放，不得私扣獎金。
3、中層干部的職務升降及職位調整，由總經理辦公會議根據考核結果適時做出決定；員工的職位調整由各公司主管領導決定，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經理辦公會議做出決定。
以上方案自發布之日起實施，望有關部門努力做好各項工作，扎扎實實的將績效考核工作開展好。
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