銀行績效考核工作總結
總結是在某一時期、某一項目或某些工作告一段落或者全部完成后進行回顧檢查、分析評價，從而得出教訓和一些規律性認識的一種書面材料，它可以幫助我們總結以往思想，發揚成績，因此我們要做好歸納，寫好總結。總結怎么寫才不會流于形式呢？下面是小編為大家收集的銀行績效考核工作總結，歡迎大家分享。
銀行績效考核工作總結1
1、考核體系
柜員的工作內容和工作性質決定柜員的考核體系。柜員并非營銷人員，其更大程度上應當是成本中心而非利潤中心，因而不能用利潤指標對其進行考核，而相應代之以業務量、業務質量等考核指標。
業務量是指柜員在考核期間內所完成的工作量；業務質量是指柜員本職工作的準確率考核；營銷業績是指柜員所承擔的相關營銷任務的完成情況，如日均儲蓄存款余額、銀行卡發卡數量、銀證通、保險、基金的營銷情況等等；業務知識是指柜員對承擔本職工作相關的規章制度、業務知識的掌握程度；業務技能是指柜員對承擔本職工作相關的專業技能的掌握程度；工作能力是指員工完成本職工作和推動部門工作的能力；服務質量主要指行內外客戶對員工服務的滿意程度；工作態度是指員工對分行和本職工作的熱愛程度。
2、業務量考核
業務量考核的難點在于怎樣準確、真實、客觀地反映被考核柜員的業務量，并產生正面的激勵效果。早期的業務量考核采用計時考核，通過統計柜員的工作天數，來粗略估計柜員完成的`業務量。計時考核方式存在著種種缺點：一是考核結果誤差較大，同樣的工作時間并不能表明完成工作量是一樣的；二是不能反映柜員的工作效率，工作效率有高有低，實際完成工作量必然有差距，計時考核方式不能產生獎優懲劣的作用，反而可能產生消極怠工的影響；三是不能區別復雜業務和簡單業務，無法對柜員業務水平起到正向激勵作用。
采用“計件”考核方式，能夠部分解決上述問題。通過統計柜員完成的業務筆數，可以準確真實地反映柜員完成的工作量；同時鼓勵柜員提高工作效率，在同樣時間內完成更多的業務量。
但是業務量考核同樣面臨著一些問題：
(1)如何準確統計臨柜人員的業務量。最科學的辦法是依托銀行的統計信息系統，研究開發柜員業務量統計分析系統，實現業務量信息的統計、查詢、分析，提高統計準確度、可信度，減少業務量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
(2)不同業務的業務量考核問題。復雜業務與簡單業務所需耗費的時間和精力不同，不能簡單加總，必須對復雜業務進行折算，以反映柜員所耗費時間精力的差別以及所承擔風險的不同。同時由于某些新興業務要求柜員具有較高的專業知識水平和專業技能，對此類業務也必須有較高的折算系數，以鼓勵柜員主動學習新業務、新技能。
柜員業務量考核指標設置為：辦理存款、辦理取款、辦理中間業務、辦理其它業務四大類，根據實際業務完成量折算分值，明細見下表：
3、業務質量考核
加強業務質量考核，增強柜員操作合規性，是防范操作風險、強化銀行內部控制的重要內容。近年銀行發生的一些大案要案，雖然存在人為詐騙因素，但是有關柜員存在僥幸心理、沒有嚴格按照銀行規章制度操作，是詐騙分子成功的重要原因。如沒有按照憑證要素嚴格審查憑證，未堅持驗印制度，憑證未進行復核，未定期查庫，開銷戶手續不全等等，上述行為很容易產生不良后果，對銀行產生實質性危害。因此，銀行必須加強柜員的業務質量考核。
業務質量考核，即業務差錯考核，對柜員在辦理業務過程中違反業務操作規范、產生業務差錯、給銀行造成損失的行為進行考核，并采取相應的懲罰措施。
在業務差錯考核中，由于業務差錯種類繁多，如何對業務差錯合理分類并確定考核標準成為考核的難點。銀行應在科學界定柜員各類業務差錯的基礎上，按照危害嚴重程度進行分類，并確定恰當的扣分標準。
4、營銷業績
營銷業績是否應當納入柜員考核體系是一個值得探討的問題，其實質是銀行應當對柜員如何定位。支持營銷業績納入柜員考核體系的論據主要是：銀行柜員與客戶能夠直接接觸，了解客戶需求，可以向客戶營銷產品；同時，銀行柜員可能也具備某些社會關系，可以為銀行聯系到一定的客戶和業務。不支持的論據主要是：銀行柜員的首要工作職責是做好前臺業務處理工作，不斷提高服務質量，滿足客戶需求，如果過多的將營銷業績納入考核范圍，將分散銀行柜員對于主要工作職責的重視程度。從現實情況來看，國內銀行大多賦予柜員一定的營銷任務，并把營銷業績指標作為考核標準之一。營銷業績指標主要包括儲蓄存款、中間業務收入等。
5、業務知識和業務技能考核
銀行應當定期組織對柜員業務知識和業務技能的考試，并根據柜員考試成績確定其考核成績。業務知識考核應當包括金融基礎知識、專業基礎知識、相關規章制度、操作規程等。具體包括會計基本制度、業務操作規程、內控管理規定、各項結算辦法、規范服務要求等內容。
技能考核主要包括中文輸入、傳票輸入、手工點鈔、假幣識別、票據審核等等，具體按照銀行柜員業務技能評定標準進行考核。下表為前臺柜員業務技能評定表，規定了考核項目、總分占比、考核標準。柜員的各項單項考核結果參照下述標準，按比例計算單項考核成績，然后按照權重計算綜合技能考核成績。
6、其他定性考核指標
工作能力、服務質量、工作態度等考核指標，具有不可量化特征，難以進行準確考核，因此必須進行相關設計以確保其考核的準確性、有效性：一是準確定義各項考核指標，并對考核指標內容做詳細清晰闡述，便于考核者參照打分；二是進行360度考核，柜員自我評價、同事互相評價、直接管理人員評價、客戶評價相結合，并賦以不同的權重，計算綜合得分作為考評成績，從而實現對柜員的全方位評價。
工作能力主要包括：
(1)處理問題的能力。包括處理柜面突發事件的能力、處理與日常工作相關問題的能力；
(2)解決客戶特殊需求能力。能否在鎖定風險的情況下，在權限范圍內解決客戶的特殊需求；
(3)對業務處理的合理建議。對日常業務處理中出現的問題能否及時發現，并向有關管理人員或管理部門匯報，能否對業務處理中存在的問題提出合理化建議；
(4)對柜面服務合理建議。能否在改進柜面服務方面經常提出新思路和合理建議，并能積極付諸實踐。
服務質量主要包括：
(1)柜面營銷能力。是否具有營銷理念，能根據實際情況積極主動宣傳銀行金融產品；是否具有市場意識，能通過柜臺服務擴大銀行影響，爭取潛在客戶群；是否能夠及時發現客戶對銀行業務的潛在需求，并向有關管理人員或管理部門匯報；
(2)柜面服務的規范性。是否按照有關規章制度、操作規范，為客戶提供規范性的柜面服務；
(3)客戶滿意程度。是否理解客戶的情緒、過錯和需求；是否存在因柜面服務原因而引起的客戶投訴情況。
工作態度主要包括：
(1)事業心、責任心、是否熱愛本職工作、對本職工作盡職盡責；
(2)組織性、紀律性。是否服從統一領導，遵守各項工作紀律；
(3)協作性、協調性。是否具有團隊協作精神，能否協調好各種工作關系。
銀行績效考核工作總結2
績效考核評價方案應有兩個主要的組成部分：x銀行的整體績效計劃由與個人年度業務計劃相關的業績及與同行比較的業績而定；個人的績效報酬等級由決定業務單價為關鍵指標相對應的個人業績決定。
1、整體績效計劃的業績：由年度業務相比較的業績和與競爭對手比較的業績組成。年度業務相比較的業績是質量績效計劃模型的基石。每個財政年度開始時，x銀行為資產回報率及營業收入增長兩個指標確定目標，資產回報率和營業收入增長這兩個指標加在一起得出與計劃相比較的業績。即：與計劃相對應的業績（100%）=股權回報業績（50%）+營業收入增長業績（50%）。
與競爭對手比較的業績：若x銀行要取得成功，就必須密切關注金融同業的情況。考核某支行的業務經營業績，必須與當地的其他金融機構的經營業績相聯系，如市場占有份額、利息收回率等指標進行比較，確定x銀行的市場定位。當顧客x銀行打交道時，他們通常根據從其他地方得來的經驗，有自己對服務質量的預期值。他們不只會與本地方的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標準作比較。顧客比較x銀行及其競爭對手，因此x銀行必須作同樣的比較。這些指標分成三大類：財務指標、顧客滿意度指標及員工責任感指標。
（a）財務指標：與其他銀行相比較，在資產回報率與營業收人增長方面的業績。
（b）顧客滿意度。
（c）員工責任感。這三項指標的考核結果，分別由上一級行對下一級行進行考核評價后給出。
把相對于業務計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后，就可以計算出x銀行的整體績效計劃的業績。下面的公式表明：若以x銀行某支行滿足業務計劃及在三項競爭指標中，績效計劃就會上升，這樣x銀行的業績計劃將達125%。即：某支行的業績（125%）=股權回報業績（50%）+營業收入增長業績（50%）+競爭性業績（25%）。
2、員工個人的績效計劃報酬
員工個人的績效計劃報酬取決于員工所屬支行業績、員工的報酬級別及個人的當期表現。具體可以用以下公式來表示：S=A×B×C。S表示員工個人績效計劃報酬；A表示員工所屬支行業績——由財務競爭業績決定，若員工所屬支行達到計劃，該數值就是100%，競爭業績良好可另加25%；B表示員工的報酬級別（績效計劃目標）——若支行完成計劃，員工完成工作后達到的績效計劃目標；C表示個人的當期表現（個人業績）——其數值從0到200%之間，100%表示業績合格，支行應該按季公布考核評價員工的績效數。績效計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設定的目標有關。員工將清楚地知道所能得到的績效計劃報酬。支行每個季度審核過去一個季度的業績，通過在這個公式中插入合適的`數值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的績效計劃報酬。原來的方案各支行的員工根本不知道自己究竟能拿到多少績效報酬，這個方案與原來的方案相比提高不少，因為現在員工可以直觀地知道其個人業績在績效計劃條件下所應獲取的報酬。比如說，一個客戶經理的個人業績是130%，績效計劃報酬計算公式如下：績效計劃目標（70%）x員工所屬支行業績（100%）x個人業績（130%）=績效計劃報酬（91%）。
3、在養老金中加入績效計劃報酬。目前，各支行還存在著兩個工資：一個是檔案工資，另一個是改革后的工資，即崗位工資+績效工資，以下稱“改革工資”。隨著績效工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，有必要把績效工資計算到員工養老金中去。由于存在兩個工資，而現在員工領取的是改革工資，但養老金又是按照檔案工資計繳，因此把績效工資納入計繳養老金總額，使員工加入績效工資計劃就能從中獲益，這也是報酬制度的創新。
銀行績效考核工作總結3
在金融競爭日趨激烈的形勢下，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質的人才流動也越來越快。銀行的經營重點是使營業收入增加，提高工作效率，保持合理的風險控制。而銀行競爭能力的強弱、經濟效益的高低又取決于人力資源管理策略，取決于全行干部員工的積極性、創造性和責任心。因此，作為人力資源管理的重點績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。銀行海南省分行引入績效激勵是從工資改革開始，實行績效工資，即工資總額=崗位工資+績效工資。但是，對績效工資的考核評價至今沒有一套完整的方法。如何建立和完善績效工資考核評價體系，是一項目前迫切需要解決的問題。本人就自己的看法和見解，提出幾點意見，以求拋磚引玉。
一、建立績效考核評價體系的要求
績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核評價又是績效管理的最重要一環，這一點已形成共識。績效考核評價是企業經營管理者改進工作的一個關鍵環節，是決定企業員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，同是也為銀行吸引和留住優秀人才提供了保證。而在進行績效考核評價時，要慎重地選取恰當方法，正確把握關鍵考核指標，對每位員工進行合理的考核評價，使得人盡其才、才盡其用。建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：
1、加強宣傳。銀行引入了績效管理計劃，是一項用途廣泛的激勵方案，是基于銀行的發展戰略，通過員工與其上級主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展。通過宣傳，使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識。目的是通過表彰員工為銀行發展所做出的貢獻，并引導金融服務業的發展。不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發現員工工作的長處、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。尤其要提升擔當考核者的主管們的
現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。績效管理強調員工對銀行戰略業務計劃所做出的努力，并實實在在地獎勵員工的貢獻，這種貢獻還應考慮個人及團隊的努力。
2、制定崗位標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須通過廣泛的調查研究，可以通過調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間對各個崗位工作范圍、任務和業績標準的溝通與理解，進行有效的崗位分析，編制崗位說明書，制定切實可行的考核標準，確認每個崗位的績效考核指標。制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。同時，管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由于金融環境的變化，銀行的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要銀行的管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。溝通包括正面和負面的溝通，溝通是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。
3、做好績效考核工作。首先，認真做好員工平時行為的觀察和記錄。績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了避免“意外”，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。其次，績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是銀行薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。
4、不斷總結和溝通。在績效考評結束之后，管理者需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，全面審視企業績效管理的.政策、方法、手段及其他的細節，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高銀行的績效管理水平。績效管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成銀行成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的個人發展空間。考核評價要真正成為銀行內部成員價值分配的客觀、合理依據。同時，讓績效考核評價體系發揮牽引和激發作用，并與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。
二、績效考核評價體系的內容
績效考核評價方案應有兩個主要的組成部分：銀行的整體績效計劃由與個人年度業務計劃相關的業績及與同行比較的業績而定；個人的績效報酬等級由決定業務單價為關鍵指標相對應的個人業績決定。
1、整體績效計劃的業績：由年度業務相比較的業績和與競爭對手比較的業績組成。年度業務相比較的業績是質量績效計劃模型的基石。每個財政年度開始時，銀行為資產回報率及營業收入增長兩個指標確定目標，資產回報率和營業收入增長這兩個指標加在一起得出與計劃相比較的業績。即：與計劃相對應的業績（100%）=股權回報業績（50%）+營業收入增長業績（50%）。
與競爭對手比較的業績：若銀行要取得成功，就必須密切關注金融同業的情況。考核某支行的業務經營業績，必須與當地的其他金融機構的經營業績相聯系，如市場占有份額、利息收回率等指標進行比較，確定銀行的市場定位。當顧客銀行打交道時，他們通常根據從其他地方得來的經驗，有自己對服務質量的預期值。他們不只會與本地方的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標準作比較。顧客比較銀行及其競爭對手，因此銀行必須作同樣的比較。這些指標分成三大類：財務指標、顧客滿意度指標及員工責任感指標。（a）財務指標：與其他銀行相比較，在資產回報率與營業收人增長方面的業績。（b）顧客滿意度。（c）員工責任感。這三項指標的考核結果，分別由上一級行對下一級行進行考核評價后給出。
把相對于業務計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后，就可以計算出銀行的整體績效計劃的業績。下面的公式表明：若以銀行某支行滿足業務計劃及在三項競爭指標中，績效計劃就會上升，這樣銀行的業績計劃將達125%。即：某支行的業績（125%）=股權回報業績（50%）+營業收入增長業績（50%）+競爭性業績（25%）。
2、員工個人的績效計劃報酬
員工個人的績效計劃報酬取決于員工所屬支行業績、員工的報酬級別及個人的當期表現。具體可以用以下公式來表示：S=A×B×C。S表示員工個人績效計劃報酬；A表示員工所屬支行業績——由財務競爭業績決定，若員工所屬支行達到計劃，該數值就是100%，競爭業績良好可另加25%；B表示員工的報酬級別（績效計劃目標）——若支行完成計劃，員工完成工作后達到的績效計劃目標；C表示個人的當期表現（個人業績）——其數值從0到200%之間，100%表示業績合格，支行應該按季公布考核評價員工的績效數。績效計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設定的目標有關。員工將清楚地知道所能得到的績效計劃報酬。支行每個季度審核過去一個季度的業績，通過在這個公式中插入合適的數值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的績效計劃報酬。原來的方案各支行的員工根本不知道自己究竟能拿到多少績效報酬，這個方案與原來的方案相比提高不少，因為現在員工可以直觀地知道其個人業績在績效計劃條件下所應獲取的報酬。比如說，一個客戶經理的個人業績是130%，績效計劃報酬計算公式如下：績效計劃目標（70%）員工所屬支行業績（100%）個人業績（130%）=績效計劃報酬（91%）。
3、在養老金中加入績效計劃報酬。目前，各支行還存在著兩個工資：一個是檔案工資，另一個是改革后的工資，即崗位工資+績效工資，以下稱“改革工資”。隨著績效工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，有必要把績效工資計算到員工養老金中去。由于存在兩個工資，而現在員工領取的是改革工資，但養老金又是按照檔案工資計繳，因此把績效工資納入計繳養老金總額，使員工加入績效工資計劃就能從中獲益，這也是報酬制度的創新。
綜上所述，績效考核評價體系要體現科學、合理、可操作性，才能真實地反映員工的工作實績，應能起到改進、保持、發展的目的。績效考核評價也要同員工的個人發展規劃、銀行的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。同時，銀行還可以將“雙星工程”納入績效考核評價體系，不同網點、柜員采取區別的獎勵激勵計劃，使績效考核評價體系更加豐富。銀行的發展是動態的，績效考核評價的標準與刻度也應作相應地調整。因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率方向發展。
銀行績效考核工作總結4
隨著中國加入經濟全球化的行列，國內銀行將面臨許多新的機遇和挑戰。一方面，引入國外先進技術和走出國門將變得更容易;另一方面，外資銀行進入國內帶來更激烈的競爭。可以預見，入世的沖擊會引發金融業大整合，國內金融結構將發生巨大變化。
對于國內銀行來說，要贏得這場競爭，需要經過多方面的改革。經過幾年高速發展的國內商業銀行也正處在需要完善管理提高服務的階段，改善管理體制、提高服務質量、為客戶提供多元化服務是國內商業銀行的當務之急。
競爭中的關鍵是人才，人才流失將是銀行面對的另一個威脅。合理的激勵機制可以幫助銀行吸引人才，而績效考核制度是這個機制的基礎。績效考核管理是銀行管理中非常重要的一方面，因為績效考核的結果關系到每個行員的切身利益，只有正確的評估行員的業績，才可能有公正的獎懲，才可能有合理的激勵機制。
目前國內多數
商業銀行的績效考核還沒有使用計算機系統來完成，很多工作還靠人工完成。由于考核標準不統一，考核制度不完善，很多時候憑感覺辦事，績效考核管理很難做到公平公正，因而容易挫傷行員的積極性。
但對于多數銀行來說，除去管理上的因素，實現合理的績效考核管理系統還存在一定的技術難度。首先，由于行員分工不同，加之銀行業務關系復雜，因而難以用一套量化的指標來考核所有員工;其次，考核行員需要綜合多方面數據，這些數據可能來自生產系統(業務系統)、辦公自動化系統或其他系統，由于系統間的差異而難以集中數據，即使考核數據只取自生產系統，也存在數據遷移和整理的問題，因為生產系統中管理的核心是賬戶，而考核系統管理的核心是行員，考核系統需要經常對行員或部門業績進行統計分析，生產系統的數據結構不能滿足這個需求，而且也不可能在生產系統上直接完成考核統計分析，因此生產數據必須定期遷移到另一個為績效考核設計的數據庫，經整理加工才可以提供給績效考核管理系統使用。
管理--以全面考核各項指標、量化考核業績為核心，建立一套科學規范的業績考核方法為目標。
技術--采用數據倉庫和olap技術，建立基于數據倉庫的決策支持平臺;采用三層應用結構，以web方式展現數據。
服務--幫助銀行完善管理，提高行業
競爭力;將我們掌握的`先進技術轉變成客戶的生產力。
產品功能
業績考核查詢
業績考核查詢提供對個人或機構的業績查詢功能。
包括機構業績查詢、個人業績查詢和賬戶歷史數據查詢功能。可以查詢個人或部門在某一時期內的業績;也可以查詢行員業績賬戶的歷史信息，如本月日均余額、本月最大余額、本月最大余額日期等。
業績賬戶管理
業績賬戶管理提供對業績賬戶與行員的關系數據進行查詢以及關系建立和修改的功能，包括業績賬戶查詢、業績比例修改、業績比例復核、折算比例錄入功能。關系是指業績賬戶與行員對應關系以及行員所占業績比例。
考核指標管理
考核指標管理提供對行員各項考核指標的查詢、錄入和修改功能。指標查詢可以按部門、行員、指標類型、業務種類等條件查找行員考核指標，然后用戶可以對該項指標值錄入或修改。
業績考核報表
提供各類業績報表，包括：
日報，如機構頭寸表、機構存款大戶余額表等。
月報，如個人或機構的存貸款明細表、存貸款匯總表、存款業績排名表等。
季報，如個人存款季明細表、個人存款季匯總表等。
半年報，如機構存款半年匯總表、分行全轄存款半年匯總表等。
年報，如機構存款年匯總表、分行全轄存款年匯總表等。
業績考核分析
通過多種表現形式，如：柱狀圖、餅圖、趨勢圖等，借助olap功能，分析個人/機構業績排列名次情況、同期比較情況、計劃完成情況等。
產品特點
采用世界領先的brio商業智能平臺和ibm數據倉庫解決方案;
全中文的界面、幫助，周到的本地化培訓和技術支持，適用中國用戶;
個性化服務完全滿足用戶多變的需求。
隨機的即席查詢能力，滿足決策者多角度的思維;
強大的olap分析能力，幫助決策者多方面分析問題;
種類繁多的數學分析方法和豐富的數據挖掘工具。
采用了多層應用體系結構：數據庫服務器、web服務器、應用服務器、瀏覽器。
零客戶端管理;
高度的安全性，提供數據傳輸時的加密功能;
融合了商業智能領域內數據倉庫、聯機分析處理、數據挖掘等技術;
快速響應，可支持多用戶同時使用;
強大的跨平臺能力，能夠支持從pc到小型機、大型機，支持各類操作平臺：windows、unix、as/400、os/390等。能夠滿足不同銀行各類業務系統整合的需要。
產品環境
硬件平臺
pc網絡服務器，如：ibm netfinity
必要的網絡設備
網絡
操作系統
microsoft windows nt/20xx/xp
ibm os/400 v4r3以上
unix操作系統
服務器軟件平臺
ibm visual warehouse
ibm db2 olap server
ibm data mining tools
brio enterprise
銀行績效考核工作總結5
依據總公司20xx年經濟工作務虛會議上部署績效管理“五要素”（管人、管事、管過程、管結果、管獎罰），巴士公司針對績效考核“六大誤區”建立科學的績效考核指標體系，讓績效考核體系成為企業管理體系中不行缺少的子系統。半年來的績效考核工作從建立日趨完善的績效考核制度到嚴格依據考核流程進行績效考核，各項工作明顯取得了初步成果，實現了企業半年度的經濟目標。
一、建立和完善科學的考核指標體系
績效管理是一個完整的循環，它由績效方案制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成，巴士公司依據年初總公司的經營目標，將各種指標由部門到個人、逐層分解，制定《目標管理責任書》，再依據部門和員工的年度工作方案結合各個崗位的工作內容和性質，提煉各個崗位的工作要素，最終結合員工在工作流程中扮演的角色、責任及上下關聯的工作關系，最終確定各個崗位的考核指標，并且調整考核方案加大考核力度。一是依據《目標管理責任書考核細則》逐月對各部門對比考核，對營運部門1、2、3部進行排名實行獎優罰末，排名最終的部門罰5分，排名最前的嘉獎5分；二是各部門必需建立健全考核體系，確定績效考核責任人（暫定部長），每月對部門全部人員進行嚴格考核，考核依據對比本部門人員崗位責任書；三是依據“定量+定性”的考核方式對員工績效考核進行A、B、C等級評定，考核分排在本崗位前20%為A級，在中間的60%為B級，在最終的20%為C級。通過本績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、關懷、激勵下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理力氣。
二、半年度績效考核成果
1、企業戰略目標在績效考核中實現。實施績效考核的動身點是通過績效考核全面實現企業管理目標，巴士公司20xx年上半年完成運營收入4892萬元，其中無人售票車收入4573萬元，承包車收入38萬元，租車收入163萬元，的士車收入118萬元，整體完成全年方案的%。運營成本4573萬元（管理成本、攤銷成本為匡算），節約年初方案成本xx萬元。利潤控虧節約指標108萬元（年初控虧指標2227萬元）。
2、轉變績效考核觀念。績效考核工作要取得成功，必需要企業領導重視在第一位。20xx年巴士公司以總經理牽頭、副總經理為主管領導組成果效考核機構，組織管理人員學習績效管理理論學問。
謝總經理著重剖析績效管理“六大誤區”：
一是正確的熟識各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。即：各部門部長既是考核者又是被考核者，他既擔當公司對本部門的考核，又作為本部門的考核責任人，每月底按時對部門員工進行公正公正的考核評價；
二是闡明績效考核的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業目標進展的實現，正確評估員工的績效，以便有效進行激勵，突出績效管理的重要環節。即：績效管理的`目的不是為了發放績效工資和獎金，不是為了漲工資，更不是挑員工的毛病，從把績效考核作為約束、把握員工的手段，通過績效考核層層給員工增加壓力的誤區中走出來；
三是既重考核又不行忽視績效方案制定環節，科學的績效方案能夠保證部門目標的貫徹實施。20xx年巴士公司績效考核方法是以總公司的工作方針為中心，聽取總公司各職能部門指導看法，以考核小組牽頭組織制定《公司績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態管理，每年進行修訂、完善。考核小組依據部門年度工作目標責任書確定的考核內容、部門工作方案、員工所擔當的崗位職責，在溝通的基礎上，分別制定具體考核內容。
四是突出績效考核導向作用。績效考核的導向作用是在確定期間符合企業進展戰略導向的行為就應當受到嘉獎。上半年賜予巴士修理廠在三年電動化工作中對電動車液壓油杯改革進行了重點嘉獎，每月對生產單位完成經營目標突出的進行分制嘉獎，對員工績效考核實行A、B、C等級制，打破了往日的平均主義。
五是考核結果與過程把握共同留意，績效考核絕不是秋后算賬，通過考核過程對績效方案執行環節進行有效監督與把握，準時發覺存在的問題避開更大損失的發生。考核小組每周三對生產單位進行日常工作督導檢查，每月5日對職能部門進行全月考核檢查，并將考核狀況匯總發出整改督辦函限期整改落實，從行為上進行持續的轉變和意識上的完全糾偏。
六是績效管理效果持之以恒。一個企業的基礎管理水平不是短期就能快速提高的，推行績效管理不行能解決全部的問題，但績效管理對企業會產生深遠的影響，只是影響速度緩慢，績效管理影響著企業各級管理者和員工的理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些轉變都是慢慢的，不是一蹶而就的。績效管理只要堅持就有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。
3、績效評估結果。通過半年績效考核工作，觸動了全部管理人員的工作，提高了工作主動性。上半年的考核結果部門排名第一為營運三部，管理人員績效排名前三名為易金成、李德良、丑柯，管理人員績效工資對比之差為1500元，充分體現了績效考核的效應。
三、績效考核中存在的問題
1、考核方法落實不夠到位。我們的績效考核工作接受應用360度考核方法，就是要全方位進行考核，考核者與被考核者之間是相互考核，目前存在最大的逆境為各部門之間礙于人情味，月底的考核表多半是空白，沒有建議、沒有要求。各部門對內部考核執行不嚴格，A、B、C等級實施緩慢。
2、協調、溝通、反饋工作欠佳，生產單位與職能部門、部門內部管理之間等等。
3、考核過程中未留意側重點。如：六月平安生產月工作、公司組織大型競賽活動工作實施等應分時段重點考核，將各項工作推向高潮。
四、下半年的工作目標
1、在每月的考核中連續加強與各部門的溝通與相互溝通工作，對重點問題要咬住不放，直至部門解決問題為止。
2、加強每周檢查工作的力度，協調好需各部門力氣合作的各項工作，真正成為各職能部門之間的紐帶。
3、進一步加強績效考核的宣布傳達工作，讓部門負責人充分熟識績效考核的重要性，將之作為提高部門管理的一種有力手段，同時績效考核的工作還要加大推廣范圍，逐步輻射到全部員工，讓績效考核真正起到加強管理、締造效益的作用。
總之，績效考核工作開展以來，我們有成果，也有逆境，還需要更進一步的探究，我們認為正確而不懷疑有效的績效考核不僅能評價每位員工對企業的貢獻或不足，更能改善企業組織的反饋機能，提高員工的工作績效，激勵員工士氣，如期實現企業經營目標。
銀行績效考核工作總結6
績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的20xx年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司范圍內逐步擴大實施，5—7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政部人力資源部)進行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結如下：
一、職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：
1.部門kpi指標考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。
2.崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
3.員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的；職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
4.員工工作態度評價(at)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的'、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題
根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
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