培訓(xùn)咨詢怎樣為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)
對員工的培訓(xùn)已不再是"福利"，而是企業(yè)保持競爭力的必需品。
中國已經(jīng)邁入WTO門檻，入世后一些產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的市場戰(zhàn)略、游戲規(guī)則將產(chǎn)生巨大的變化，我國成熟的企業(yè)也正逐步進入國際市場，在國際市場上的競爭不僅僅是實力的較量，更是人才、腦力的競爭，"人力資源是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)"，而且是唯一的"動態(tài)的資產(chǎn)".新加坡華點通集團 51e-training人才智本與績效總經(jīng)理郭陽道先生對培訓(xùn)咨詢?nèi)绾螢槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，提出以下觀點：
一、在變革中培訓(xùn)的角色
隨著中國入世，帶來了很多機遇，在這場變革中，培訓(xùn)扮演一個什么樣的角色呢？培訓(xùn)跟企業(yè)的發(fā)展是什么樣的關(guān)系？
中國境內(nèi)企業(yè)面臨WTO及新經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。
中國正式變成WTO第143個國家，這對我們的沖擊很大。如果說WTO是政府和政府間游戲規(guī)則的改變，那么中國政府政策的改變必會影響到企業(yè)。除此之外還有價值鏈的改變，上游供應(yīng)鏈和下游客戶關(guān)系管理，我們的企業(yè)要走向世界，如何與很多看不到的虛擬團隊去互動？這就需要知識管理和協(xié)作管理。
企業(yè)應(yīng)如何變革——換腦、換人、換組織？
企業(yè)面臨大環(huán)境改變時，首要做的是"換腦"——人們的觀念的轉(zhuǎn)變。因為很多外在的條件決定我們以前學(xué)的知識都不足以運用，據(jù)統(tǒng)計，一個大學(xué)畢業(yè)生畢業(yè)時所學(xué)到東西過去可用16年，現(xiàn)在有效期很難超過4年，就是說知識也有保鮮期。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大概只用7年時間就使全世界的知識產(chǎn)生量翻一番，所以對企業(yè)來講換腦是最根本的，通過組織員工的培訓(xùn)，確立新型的經(jīng)營理念和價值觀，達到換腦的目的。其次是"換人"，當(dāng)"換腦"不成或來不及，無法推動企業(yè)變革的時候，就要選聘具有潛能的創(chuàng)新人才，并使團隊能夠有效的運作，推動企業(yè)的變革。而很多中國企業(yè)面臨重整的時候，最困難的就是原來的這些員工如何處理。所以如果"換腦""換人"都不行，那就只有"換組織"，當(dāng)原來的組織形式和流程不適應(yīng)新經(jīng)濟需求的時候，就要推動組織的變革。
如果企業(yè)要保持彈性，這個企業(yè)里的成員怎么能不保持彈性呢？在"變是唯一的不變"的時代，怎樣去變？難道以前不變嗎，只有現(xiàn)在在變嗎？不是，真正的差別在于變化的速度，二十一世紀(jì)外部環(huán)境的變化速度已超過我們學(xué)習(xí)的速度。GE的總裁杰克韋爾奇曾說："我堅信，如果組織內(nèi)部的變化速度慢于外部變化的速度，那么失敗就在眼前".所以現(xiàn)在就是企業(yè)內(nèi)部的變化速度和外部市場變化的速度在做競爭。
培訓(xùn)角色的轉(zhuǎn)變
在這個環(huán)境中，培訓(xùn)這個角色也必須應(yīng)對改變。很多企業(yè)都開始注重以顧客為中心，我們曾做過一個實驗：去一家餐廳告訴那里的服務(wù)員，我們晚上會在那里吃飯，先點好了菜，并告訴服務(wù)員晚上按照我們的喜好順序上菜，把原來的上菜順序打亂，服務(wù)員說沒問題。結(jié)果晚上我們?nèi)コ燥垥r，發(fā)現(xiàn)服務(wù)員仍舊按照老順序上菜。這就是說第一線的人員培訓(xùn)做好客戶服務(wù)，但是企業(yè)的后臺作業(yè)流程沒有變，仍然無法落實以顧客為中心戰(zhàn)略。所以做培訓(xùn)時不應(yīng)僅是培訓(xùn)這些人的能力，更重要的是和企業(yè)的整體戰(zhàn)略結(jié)合。
培訓(xùn)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展
現(xiàn)在的企業(yè)常常提到ERP，因為大家看到企業(yè)所有的競爭都是價值鏈的競爭，所以在培訓(xùn)時應(yīng)將價值鏈每一環(huán)節(jié)都整合在一起，從企業(yè)內(nèi)部擴大到整個價值鏈。包括企業(yè)和員工的關(guān)系，企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)和戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，企業(yè)和客戶的關(guān)系都用知識管理去實現(xiàn)。一個企業(yè)如果沒有做知識管理就做ERP是很困難的，因為很多企業(yè)過去的經(jīng)驗沒有積累起來，怎能很快把這些建立到ERP上。談到管理，企業(yè)中的人是會流動的，如何做到人走后把腦袋中的知識留下來，這就是知識管理要做的事。
今年6月份我參加美國培訓(xùn)與發(fā)展年會，他們提到了一些數(shù)據(jù)：投資培訓(xùn)的公司，其利潤的提升比其他企業(yè)的平均值高37％；人均產(chǎn)值比平均值高57％；股票市值的提升比平均值高20％.這些公司對培訓(xùn)的投入通常是一般企業(yè)的1.5倍，而且培訓(xùn)范圍不是涵蓋在窄的范圍里。同時培訓(xùn)發(fā)展已經(jīng)成為越來越多一線主管的'責(zé)任，而不只是人力資源部門和培訓(xùn)師的責(zé)任，因為領(lǐng)導(dǎo)的一部分工作就是發(fā)展員工。
二、培訓(xùn)的一個中心兩個基本點：
在培訓(xùn)中基本動作很重要，無論是技巧、技能、心態(tài)要和公司的價值觀和個人的前程相結(jié)合。前年底我們曾做過一項調(diào)查，很多企業(yè)花錢做培訓(xùn)，可培訓(xùn)的效果卻不理想，那么錢浪費在哪里？結(jié)果有兩個，一方面?zhèn)�是培訓(xùn)方向的誤區(qū)，在培訓(xùn)前是否做培訓(xùn)需求分析，或者做什么樣的培訓(xùn)需求分析？另外一方面是培訓(xùn)完了不應(yīng)是下課結(jié)束，是否有做實踐部分？
針對這種情況，華點通已經(jīng)形成了＂一個中心兩個基本點＂的培訓(xùn)特色——以學(xué)員為中心，以需求分析后量身定做和追蹤服務(wù)為基本點。
如何了解培訓(xùn)需求？可以從三個角度切入。
1、以組織為主，從戰(zhàn)略的角度：目前國內(nèi)企業(yè)要進行E化，或者走向國際化，應(yīng)對變革成為學(xué)習(xí)型組織，在戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩托枨鬄橹行摹?/p>
2、以個人為主，從績效考核的角度：做績效考核時看目標(biāo)和結(jié)果，可以進行差距分析，進一步做前程規(guī)劃，一些大公司還要安排接班人計劃。
3、以事件為主，從解決問題的角度：在培訓(xùn)時要看業(yè)績怎樣，業(yè)績的出路在哪里。在設(shè)定業(yè)績的時候是根據(jù)顧客的需要定業(yè)績還是從競爭的角度來設(shè)定目標(biāo)，以及企業(yè)要達到的愿景，通過這三點才能看出目標(biāo)定的是什么。兩者中間如果有差距，則要找出哪部分可以通過培訓(xùn)解決。但培訓(xùn)不是萬靈丹，不能解決所有的問題，比如企業(yè)中錯誤的流程或獎勵制度有問題，就無法通過培訓(xùn)得到解決。
所以我們將培訓(xùn)集中在團隊和員工才能這兩個部分，還要分三個層次來看，是知識的不足，還是態(tài)度或技能的不足。我們做培訓(xùn)就是要根據(jù)這樣一個系統(tǒng)，從不同的角度去做深入的了解，找出問題的所在。
培訓(xùn)后的追蹤落實
培訓(xùn)后還要有最終落實，不是收回一個反饋表就是結(jié)束，更重要的是看學(xué)員接受培訓(xùn)后是否有行動計劃，回去后要做什么。一個人參加了培訓(xùn)之后，都想做出一定改變，但有時不是他一個人的力量，所以還要看直屬主管是否支持，如果他們遇到困難，能否協(xié)助解決問題。另外我們培訓(xùn)結(jié)束后，通過網(wǎng)站和學(xué)員繼續(xù)保持密切的聯(lián)系，對學(xué)員進行后續(xù)的服務(wù)。
培訓(xùn)中基本經(jīng)過八大步驟：
1、明確企業(yè)需求
2、評估培訓(xùn)角色
3、培訓(xùn)目的制定
4、課程內(nèi)容確定
5、尋求滿足資源
6、評估資源
7、培訓(xùn)執(zhí)行
8、培訓(xùn)效果評估
其中第一項和最后一項是最關(guān)鍵，有些企業(yè)的老板認(rèn)為應(yīng)該重視培訓(xùn)，也安排了相應(yīng)的培訓(xùn)，但學(xué)員還沒有明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)，這時講師的工作就是發(fā)掘?qū)W員的需求在哪里，就是說以學(xué)員為中心。這兩點做的好，中間的為企業(yè)量身定做都是相對可行的。
培訓(xùn)不再是"福利"，而是維持競爭力的"必需品".
勞動法中規(guī)定工資總額的1.5％要用于培訓(xùn)，這是把培訓(xùn)視為員工福利的一部分。然而在此十速倍競爭與變化的時代，培訓(xùn)是開發(fā)企業(yè)唯一動態(tài)的人才智本。企業(yè)競爭的根本是人才競爭，培訓(xùn)成為企業(yè)成功的必須。
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