關(guān)于人才創(chuàng)新的危機(jī)的戰(zhàn)略
由零點(diǎn)調(diào)查公司、清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機(jī)管理課題組和中國(guó)惠普有限公司共同合作完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”課題研究顯示，中國(guó)有近六成的國(guó)有企業(yè)中存在著人力資源危機(jī)，另有約三成五的國(guó)有企業(yè)認(rèn)為人力資源危機(jī)對(duì)其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。約三成的國(guó)有企業(yè)經(jīng)歷過(guò)或者正在經(jīng)歷著員工離職率高所造成的危機(jī)，而經(jīng)歷過(guò)或者正在經(jīng)歷著中高層管理人才意外離職所導(dǎo)致的危機(jī)的國(guó)有企業(yè)比例高達(dá)四成二，而有同樣遭遇的外企和私營(yíng)企業(yè)的比例分別只有約兩成五和三成三。由此可見(jiàn)，中高層管理人才的流失是國(guó)有企業(yè)人力資源危機(jī)的重要表現(xiàn)形式。缺乏成熟完善的激勵(lì)機(jī)制是國(guó)有企業(yè)人才流失的主要原因，并且已成為阻礙國(guó)企發(fā)展的一大不容忽視的問(wèn)題。
并購(gòu)重組是今年企業(yè)的熱門(mén)話題，也是幫助企業(yè)迅速做大的方法，但必須認(rèn)識(shí)到收購(gòu)后的整合難度，這方面的難題令許多最初看來(lái)天作之合的交易以失敗告終，尤其是被并購(gòu)公司人才流失更會(huì)令并購(gòu)的價(jià)值喪失殆盡。數(shù)據(jù)顯示，IT行業(yè)發(fā)生的并購(gòu)，40%至80%的高層管理人員會(huì)在合并兩年內(nèi)離開(kāi)。
外企的寶貴經(jīng)驗(yàn)
在當(dāng)今這個(gè)盛行“跳槽”的時(shí)代，為什么微軟卻能夠“生產(chǎn)”數(shù)以千計(jì)忠心耿耿的百萬(wàn)富翁？原因就是微軟建立了一套網(wǎng)羅和珍惜頂尖人才的機(jī)制。微軟的人力資源觀就是三個(gè)字母ADK：A—吸引最好的人；D—發(fā)展最好的人；K—保留最好的人。蓋茨說(shuō)過(guò)：只要真是我們需要的人，要什么給什么。我更愿意雇用有潛質(zhì)的人，而不是有經(jīng)驗(yàn)的人，因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)看，潛質(zhì)更有價(jià)值。
麥肯錫全球董事合伙人高旭指出，“杰出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資產(chǎn)。”麥肯錫采取的“UP OR OUT”（不晉則退）的用人機(jī)制正在為越來(lái)越多的世界一流企業(yè)所認(rèn)可和應(yīng)用。這種機(jī)制有兩個(gè)層面的含義：一方面，公司為員工提供高水平的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，協(xié)助員工在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)“UP”到公司所要求的能力水平和綜合素質(zhì)，對(duì)于員工而言，這種機(jī)制無(wú)疑將對(duì)其個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。另一方面，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)未達(dá)到公司要求的員工，將會(huì)自動(dòng)“OUT”，對(duì)于公司來(lái)講，這種機(jī)制為公司搭建了一個(gè)健康的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，將在很大程度上保證公司各個(gè)級(jí)別時(shí)刻保有最優(yōu)秀的人才。
“UP”到公司期望水平的員工固然是公司的一筆寶貴財(cái)富，“OUT”出公司以外的人員則更是企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)拓方面潛在的資源，這是很多優(yōu)秀企業(yè)在現(xiàn)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境中逐漸達(dá)成的`共識(shí)。與從公司流失的人員，特別是與那些流失到業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)的人員保持持續(xù)的和有效的聯(lián)絡(luò)，將有助于通過(guò)這道橋梁，將流失員工的新雇主發(fā)展成為公司客戶，甚至業(yè)務(wù)伙伴，從而實(shí)現(xiàn)公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃。針對(duì)離職人員的這種“轉(zhuǎn)危為機(jī)”的危機(jī)管理意識(shí)和管理手段，正在為越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)識(shí)和接受。
珍惜自有人才打破舊“框框”
以人為本，解決好如何吸引、留住更多的優(yōu)秀人才為企業(yè)工作的問(wèn)題成為中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而正確認(rèn)識(shí)人才，樹(shù)立正確的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。
要重視自有人才，這是一個(gè)非常重要的人才理念。不少企業(yè)在人才方面可以說(shuō)是藏龍臥虎，但他們的積極性和創(chuàng)造精神并沒(méi)有被調(diào)動(dòng)起來(lái)。不能別人的都是人才，自己的都不是人才，甚至在本企業(yè)不是人才，到了別的企業(yè)，特別是到了私營(yíng)企業(yè)、外企都變成了人才。
而且，在用人問(wèn)題上，我們的企業(yè)“格”太多，看文憑、看資歷、論資排輩，不重視能力和貢獻(xiàn)，導(dǎo)致學(xué)歷熱、靠年頭等現(xiàn)象的出現(xiàn)，使很多人喪失奮斗精神。因此，選人的方式、標(biāo)準(zhǔn)要不拘一格。
據(jù)了解，麥肯錫的選才之道，除了專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能以外，更注重一個(gè)人在四個(gè)方面的素質(zhì)：一是分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。二是溝通、交往的能力。三是領(lǐng)導(dǎo)的才能與潛力。四是團(tuán)隊(duì)精神。
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