電力公司人才資源戰略的規劃與制定論文
在我國市場經濟迅猛發展的背景下，各行各業也都有了一些較為深刻的變化，并且給企業的持久發展計劃帶來了更多挑戰。目前，隨著我國電力用戶的不斷增多，人們日常生活中的用電量越來越大，傳統的電力管理已經逐步向智能化電網發展。面對這一特殊的轉型時期及挑戰，電力公司更應該從電網行業發展的實際情況以及諸多方面來制定一個更為合理、更加科學的人力資源管理戰略，而對這一戰略的規劃必須積極結合社會經濟的變化形勢來進行，積極抓住社會發展為電力企業帶來的新機遇，使電網企業更好地為廣大電力用戶服務。總之，企業的競爭說到底還是人才資源實力的競爭，所以，電力行業應當對此給予足夠的認識，并且積極結合自身發展目標，制定一個全面、有效的人才資源戰略，促進電力企業的持續發展。
一、我國電力行業人力資源普遍存在的問題。
1.企業文化的缺失。
企業文化在企業發展過程中起到十分重要的作用，是企業經過長期發展之后留下的一種歷史傳統以及文化觀念。一般情況下，企業文化能夠使企業發展的核心更加明確，是企業價值觀念的集中體現，這種以企業文化為核心的發展理念能夠對企業員工起到凝聚的作用，使企業職員能夠具備正確的價值觀念，這種價值理念能夠對企業的日常經營給予指導，使企業員工更好地開展工作，提升自身的工作效率，有助于企業的進一步發展。但是在目前，很多電力企業幾乎已經忽略了創建企業文化的重要性，或者僅僅只是通過簡單的宣傳方式進行企業文化宣傳，并沒有將其真正的作用發揮出來，甚至有的企業幾乎將全部的精力都集中在日常經營方面，導致企業的發展缺乏企業文化的支撐，難以企業全體員工凝聚在一起，不利于企業的進一步轉型發展。
2.企業缺乏健全的績效考核，導致人才流失。
電力行業是促進我國社會發展的重要經濟支柱，很長一段時間內普遍存在分配制度，導致企業績效方面的考核制度不夠激勵，企業也沒有嚴格按照崗位、職員專業的不同以及技術難度的不同等特點，制定出一個全面、完善的績效制度，這一點嚴重影響了企業員工的工作積極性，長久下去就會對企業的進一步發展造成影響。自從我國改革開放之后，電力企業雖然對職員的績效制度給予一定程度的調整，但是不同職員之間的薪酬依舊存在差距，導致了企業員工的薪酬和績效不對等，嚴重影響到員工的積極性，制約了企業進步與發展。
3.電力企業人才資源管理的觀念不夠先進。
第一，在我國改革開放的初步階段，電力企業人力資源水平普遍不高，人們的學歷較低，綜合素質不高，因此，導致企業選拔人才往往對名牌大學學生過于熱衷，不重視那些專業性強、工作經驗豐富、應用能力強的人才，因此，限制了企業人才的優化配置、合理利用，從而降低了企業工作效率。
第二，目前，我國有部分國有企業依舊受傳統體制影響，在企業日常的管理過程當中，政治色彩過于強硬，導致了企業在選拔管理人員的時候，往往只重視其政治表現，而沒有對其業務能力、專業水平、綜合素質等進行綜合考評。這樣就嚴重挫傷了企業職員的工作積極性，使管理部門閑雜人等較多，而真正的一線人才出現流失現象。
二、電力公司人才資源戰略的規劃與制定。
1.建設符合企業實際情況的企業文化。
電力公司在發展過程中，要把社會主義的核心價值觀作為自身發展的基礎，建立其健康、積極的企業文化，并以此為依托匯聚大量應用型人才，將公司職員充分凝聚起來，讓公司的企業文化成為每一個職員心中的潛在力量，使之幫助企業實現現代化發展的目標。在電力行業轉型階段，電力公司的人力資源領導者還應當不斷強化自身的管理意識，積極學習先進的人才管理模式，不斷提升自己的綜合能力和管理水平，將人才資源在企業發展過程中的積極性作用充分發揮出來。
2.建立健全的人才資源管理系統，提高管理人員的綜合素質。
電力公司對人才資源的日常管理，要重視信息化管理系統的建設，使人力資源部門能夠及時對公司所有員工的基本信息進行收集、分析、歸檔及保存，便于需要之時能夠及時獲取。現代化的人力資源管理系統，能夠全面提高人才資源的信息化管理水平，因此，企業應當積極借助互聯網的眾多優勢，實現信息化的人才資源管理。
目前，電力市場的競爭日益勁激烈，企業之間的互相競爭說到底就是人才的競爭，所以電力公司要對人才資源管理給予足夠重視，并且加強對現代化人才資源培養、規劃和管理，不斷提升管理者的專業水平和綜合素質。最重要的是，電力公司在選拔管理型人才的過程中，可以優先考慮公司內部人員，將那些專業能力過硬、業務水平高的`職員納為選拔對象，不斷發掘企業職員身上的閃光點，給廣大職員提供良性競爭的平臺，使電力公司在這種益性競爭過程中不斷發展，激發職員的積極性，為電力公司創建一個良好的工作氛圍，促進企業發展。
3.健全企業薪酬考核機制，充分發揮激勵效果。
目前，我國電力行業面臨著更新、改革的局面，企業人才資源部門要充分抓住這一改革帶來的機遇，積極調整公司薪酬考核、分配體制，同時，還要注重此機制對企業員工所帶來的激勵性作用。電力公司可以采用優化員工工資結構的模式，使用底薪加業績加獎金的方法，由傳統的分配機制逐步轉化為現代化的按勞分配制度。電力公司可以根據員工的實際業務能力、日常工作情況等作為依據，同時還要設置一些與人力資源相關的考核，科學地對企業員工進行考評，從實質上發揮其激勵員工的作用，達到吸引、留住人才的效果。
4.建立人才培養體系，做好員工的職涯規劃。
首先，公司人力資源領導應當改變自身傳統觀念，一切從實際出發，結合公司人力資源發揮狀況來選拔人才。這就要求了人力資源領導人員在選拔人才的過程中，要重視人才的專業性、綜合性，簡單來說就是要嚴格選擇相關專業畢業的人才，重視人才學歷的同時，也要對其實際應用能夠給與重視。人力資源領導可以對裁人進行綜合考評，待考核合格達到標準之后才能錄用。
其次，在實際工作當中，人力資源領導還要重視對人才思想觀念、道德素養的培養，建立一個健全的人才培養體系，定期對人才進行培訓，并且組織員工學習，全面提升人才的綜合能力及素質。
最后，要想充分調動人才的積極性，人力資源領導還應切實做好公司職員對自身職業生涯的規劃，并且嚴格遵循公平、公開以及公正競爭原則，促進職員之間的良性競爭，使每一位人才都能夠得到全方位的培養與考核。
5.在不同的階段實施不同的人才資源戰略。
企業領導應當制定多個人力資源戰略，務必結合公司實際經營情況及其發展目標，制定出一個總體的人才資源發展戰略，然后根據不同的情況作出調整。此外，在公司的發展時期，人力資源領導制定的戰略規劃就應當側重于引進更多具備高新技術的人才，并且以技術為前提，穩固企業的發展。
總之，無論在任何階段，電力公司的進一步發展永遠離不開人才的支撐，也離不開企業對人才的招聘與任用。因此，電力公司的人才資源部門應盡可能將自身具備的積極性作用充分發揮出來，以企業文化為核心，以公司的發展目標為基礎，廣納才人，制定能與企業生產、發展相符合的人才資源戰略，制定科學的激勵體制激發人才的積極性，為電力公司的持久發展提供強有力的人才保障。
參考文獻：
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