如何正確對待企業元老和功臣
有人說，老板，就是老板著臉。那么如何正確對待企業元老和功臣?以下是YJBYS小編搜羅的內容，歡迎參考和借鑒!
對功臣的取舍兩難
“企業的發展過程，就是一個不斷淘汰功臣的過程。”說這話需要勇氣，因為它殘酷、理性、不近人情乃至于傷人心，但確實是大實話。不淘汰不稱職的人，企業就有可能被市場淘汰。這是外部的殘酷決定了內部的殘酷。更多的人只做不說。
有人說，老板，就是老板著臉。除了公司利益，老板沒有必要與任何下屬過不去。慈不帶兵，義不理財，這是古訓，不是由老板的心腸和良心決定的，而是由老板的位置和對未來的追求決定的。
企業成長的每個階段，都有一批元老、功臣。有的元老和功臣能夠與時俱進，但更多的可能遭遇成長的天花板。他們之所以成為問題，就是因為個人成長速度趕不上企業的速度。能與時俱進的，任用與獎勵皆不成問題;遭遇天花板的，是個令人非常頭痛的問題。
頭痛在于取舍的兩難：
如果當作普通不適任的員工對待，則有可能被批評為忘恩負義、卸磨殺驢等，畢竟中國的文化氛圍可以對人性進行擴大解讀;如果委以重任，則可能妨礙企業持續發展。
歷史上的`開國帝王，都曾面臨這樣的兩難，像趙匡胤的“杯酒釋兵權”就留下了負面評價，但多少人又能理解他的難處呢?對企業功臣的處理，或許不會像帝王那樣腥風血雨，但卻足以釀成心靈之痛。
用職務獎勵功勞的錯誤
企業的價值在于不斷為顧客創造價值;員工的價值在于不斷為企業創造價值。員工能否為企業創造價值，既與過去的榮耀有關，也可能與過去無關。人員的任用與獎勵遵循不同的原則：
任用，遵循的是能力原則，即誰的能力強則任用誰，哪怕這些人在歷史上沒有做過任何貢獻(比如從別處挖來的人);獎勵遵循貢獻原則，即誰有貢獻就獎勵誰，誰的業績好就獎勵誰。簡而言之：獎勵人，看的是他的過去;任用人，看的是他的未來。用未來獎勵過去，用職務獎勵功勞，就犯了時空錯誤。
在多數情況下，能力與貢獻是對等的。能力強的人貢獻大，貢獻大的人能力強。這樣的人，任用與獎勵也不成問題。
在下列兩種情況下，能力與貢獻可能不對等：一是歷史貢獻與現實業績;二是原有崗位的貢獻與現有崗位的業績。對元老與功臣的任用與獎勵，恰恰發生在上述兩種情況下。
這一批特殊人群
元老的貢獻不在于業績，而在于在特殊的時期進入了企業，在創業時期與老板建立了特殊的感情。只有創業者才能體會創業期的艱辛。沒有名氣，招不來人;收入不高，招不來優秀的人;看不到未來，留不住有理想的人;創業環境不好，養不起人�；蛟S只有創業的氛圍足以安慰人。
創業者，最能體會社會的冷暖辛酸。而創業元老，不論職務高低，貢獻大小，在老板心目中的位置，可能與職務無關，與貢獻無關。老板感激的是創業元老的風雨同舟、不舍不離、無怨無悔。有些老板一定在心中自許：等我發達了，等我有錢了，我一定好好報答他們。同時，從社會評價來說，人們會合理推測：如果不能善待元老，未來也不會善待我們。
元老，是企業最特殊的人群，特殊就在于老板的心理，欠他們一份人情，甚至要用一輩子來還的人情。而功臣與元老不同。元老可以沒有功勞，可以只是因為堅持下來了而有“苦勞”，功臣卻一定是有特殊貢獻的。
功臣也是企業一群特殊的人，并非曾經有很好的業績就是功臣，并非銷量排第一就是業績，并非收入最高的人就是功臣。功臣是在特殊時期有特殊貢獻。
歷史上的功臣，比如在性命攸關的時候救后來的帝王一命，在最危險的時候沖鋒陷陣，在上司絕望的時候出了個主意。企業的功臣，有可能是開發一個獨到的產品，有可能在某個市場率先突破，也有可能是為企業確立了值得推廣的模式。往往，企業做到一定時候，對員工的需求發生了變化，這是企業發展的必然規律。
正如蘋果董事會曾經拋棄創業元老喬布斯一樣，在當時的環境下，讓喬布斯離開是對的。當然，后來讓已經變化了的喬布斯回歸也是正確的。
元老的價值在于關鍵時期的忠誠，不棄不離。當企業做大后，忠誠不再是評價員工的基本要素——因為大企業對求職者的吸引力更強，所以對員工離職的擔憂下降;因為管理日益標準化、流程化，員工的替代性增強，所以企業不害怕員工離職。
同樣，功臣的價值在于特殊時期的特殊貢獻，而特殊時期往往是危險時期。但企業做到一定規模時，企業在逐步遠離危險，進入正�；芾恚厥馊宋锏膬r值在降低。
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