員工全球化企業(yè)管理溝通工作的對(duì)策論文
摘要:全球化時(shí)代，企業(yè)的員工來自不同的文化背景下，如何管理多元化背景下的員工隊(duì)伍，是企業(yè)管理者面臨的一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。本文主要介紹了在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，跨國(guó)公司對(duì)于全球員工管理的現(xiàn)狀，存在的問題，以及解決的方法。
關(guān)鍵詞:全球化；全球員工；跨文化管理；管理溝通
一、經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代背景分析
20世紀(jì)90年代以來，人類進(jìn)入了信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的加快和全球化的到來，對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不斷發(fā)展，直接推動(dòng)了許多國(guó)際化企業(yè)的形成。這使得企業(yè)內(nèi)部員工結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，所以對(duì)實(shí)行跨文化管理和溝通顯得尤為重要。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，我國(guó)堅(jiān)持實(shí)施“走去去”戰(zhàn)略，并在2001年成功加入世界貿(mào)易組織，進(jìn)一步開拓了國(guó)際市場(chǎng)，推動(dòng)了我國(guó)企業(yè)國(guó)際化。許多企業(yè)開始進(jìn)行跨國(guó)投資跨國(guó)并購(gòu)，這也使得對(duì)全球化員工的管理變得尤為重要�？鐕�(guó)公司的管理人員要對(duì)不同地區(qū)的員工進(jìn)行管理，必須要清楚自己所處的環(huán)境，才能更好的采取措施進(jìn)行管理。主要是要注意以下幾種環(huán)境：
一是政治與法律環(huán)境。不同國(guó)家有著不同的政治制度和法律制度，并且這些制度在不斷變化，全球化管理者必須充分認(rèn)識(shí)理解不同國(guó)家的政治與法律環(huán)境差異。這主要包括國(guó)家政治體制，政治的穩(wěn)定性，政府對(duì)外來經(jīng)營(yíng)者的態(tài)度，法律環(huán)境。
二是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境。全球化的管理人員必須結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境制定相應(yīng)的管理體制和措施對(duì)公司員工進(jìn)行溝通和管理。主要包括當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，人口分布情況，科技人員的素質(zhì)數(shù)量等。
三是文化環(huán)境。文化因素和政治因素不同，政治因素一般帶有強(qiáng)制性，而文化因素具有習(xí)慣性。管理人員要充分了解自己所處文化環(huán)境，才能更好進(jìn)行管理工作。
二、管理溝通中存在的障礙
1.語(yǔ)言障礙語(yǔ)言溝通障礙應(yīng)該是最常見和嚴(yán)重的障礙了。一般來說，由于英語(yǔ)的普及和使用范圍較廣，跨國(guó)公司母公司越來越傾向于使用英語(yǔ)，母公司的語(yǔ)言選用也在一定程度上決定了子公司所使用的語(yǔ)言。但是語(yǔ)言本身具有復(fù)雜性，語(yǔ)言本身作為一種溝通工具，近年來已經(jīng)成為全球化過程中不可忽視的問題。即使使用英語(yǔ)，但各個(gè)國(guó)家的因?yàn)橐泊嬖谝欢ú町�，再加上許多跨國(guó)管理人員語(yǔ)言溝通能力差，這導(dǎo)致了文字的表述和翻譯成了一大問題。在語(yǔ)言溝通中，比較鮮明的差異和障礙體現(xiàn)在對(duì)話的合理的方式和溝通語(yǔ)境高低不同，不同民族和文化背景下的人，在這兩方面有明顯差異。
2.文化障礙文化差異也會(huì)影響管理溝通工作。眾所周知，文化具有多樣性，不同國(guó)家在文化上雖然有很多共同點(diǎn)，但是也有很大的差異性，這樣差異性就是跨國(guó)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所面臨的困難。例如，在公布一個(gè)壞消息的郵件中，英國(guó)人往往比較直接，開門見山提出壞消息，并樂于討論產(chǎn)生這個(gè)問題的原因，在結(jié)尾處表示道歉和遺憾。而亞洲的管理人員，在語(yǔ)言上則尤為含蓄模糊，有時(shí)甚至被認(rèn)為是在逃避這個(gè)問題。這就是由于不同地區(qū)的文化差異性造成的。
3.價(jià)值觀不同不同地區(qū)的員工，他們從小所處的文化環(huán)境有所不同，導(dǎo)致了他們對(duì)世界的認(rèn)知能力和世界觀有較大的差異。例如，西方注重個(gè)人主義，東方注重集體主義；東方人注重穩(wěn)定和諧，西方人追求變化；西方人往往不懼風(fēng)險(xiǎn)勇于挑戰(zhàn)，東方人往往喜歡規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；西方人主張合理的利己主義，東方人則注重為他人服務(wù)……世界觀決定方法論，這些價(jià)值觀的不同導(dǎo)致了不同地區(qū)員工在處理同一事件中有不同的方法，這往往也會(huì)成為一種溝通障礙。
4.認(rèn)識(shí)障礙認(rèn)識(shí)是指人們對(duì)現(xiàn)實(shí)的看法和認(rèn)知，而這些看法和認(rèn)知也會(huì)影響人們溝通和決策。例如，相對(duì)于亞洲和一些中東地區(qū)，西方管理人員往往比較尊重女性。到目前為止，仍然有些日本經(jīng)理人把女性看做管理工作中的累贅。
5.非語(yǔ)言溝通不同非語(yǔ)言溝通是指通過握手，輕吻，面部笑容，站立姿勢(shì)，眼神交往手勢(shì)等方式交流溝通。例如在美國(guó)人們有手勢(shì)“O”表示可以，但在法國(guó)則表示零錢或者無(wú)用的東西，而在巴西則表示低級(jí)庸俗。由于非語(yǔ)言溝通方式的差異，也可能在不同員工溝通交流和管理工作中造成誤會(huì)，從而影響管理溝通工作。
三、解決工作障礙的對(duì)策建議
1.尊重文化差異最主要的就是要尊重文化差異。文化具有多樣性，每個(gè)民族和國(guó)家的文化都有其特殊性。企業(yè)管理溝通工作工作中必須包容員工的這種文化差異，尊重其語(yǔ)言、文化、價(jià)值觀念的不同。要充分認(rèn)識(shí)到，文化差異的不同，并不一定就會(huì)是企業(yè)管理溝通工作中的障礙。當(dāng)然，我們要辯證的看待這一問題，因?yàn)槲幕町惖拇嬖跁?huì)使企業(yè)充滿活力和創(chuàng)新意識(shí)，對(duì)企業(yè)發(fā)展和管理提供不竭動(dòng)力。
2.加強(qiáng)語(yǔ)言培訓(xùn)和學(xué)習(xí)正是由于語(yǔ)言溝通障礙的存在，使得管理溝通工作難以很好進(jìn)行。所以，對(duì)員工和管理人員的語(yǔ)言培訓(xùn)就變得尤為重要。為了使得管理人員和員工上下級(jí)和同級(jí)之間可以更好的交流，必須對(duì)他們(特別是管理人員)進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)。提高起溝通技能和能力，才能客服管理溝通工作中的障礙，提高工作效率。
3.加強(qiáng)文化培訓(xùn)要對(duì)公司的全體員工進(jìn)行文化培訓(xùn)，使他們充分理解不同地區(qū)的文化差異，使其可以更快的融入不同地區(qū)的文化環(huán)境。這有利于加強(qiáng)員工和管理人員，員工之間的關(guān)系，使其可以更好的尊重其他人的文化背景，接受差異，從而創(chuàng)造更和諧的公司氛圍。
四、培養(yǎng)全球化的管理者
要對(duì)全球化員工進(jìn)行管理工作，培養(yǎng)全球化的管理者相當(dāng)重要�？梢越栌名溈紶柼岢龅�'培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)才能的模型，這個(gè)模型指出，除了被培養(yǎng)管理人員的自身素質(zhì)，企業(yè)的戰(zhàn)略和管理機(jī)制和最后想等到管理人員的才能都是很重要的關(guān)鍵要素。這個(gè)模型關(guān)鍵在于從目的出發(fā)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身目的和企業(yè)發(fā)展要求的需要，決定需要什么樣的全球管理者，然后反推回去，然后選拔滿足要求的管理者進(jìn)行全球化的培養(yǎng)，并針對(duì)他們?nèi)狈Φ牟拍�，盡可能提供好的環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制去配合，這樣才能培養(yǎng)出適合企業(yè)的全球化管理者。要在實(shí)踐中，強(qiáng)化跨文化人力資源管理。
一是招聘和選拔外國(guó)員工。為不同政治經(jīng)濟(jì)背景下工作的員工制定不同的薪酬制度和福利政策。為外派人員提供多種服務(wù)，例如提供后勤保障。
二是參與國(guó)外戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)規(guī)劃設(shè)計(jì)，努力使得公司在國(guó)外的管理工作得以順利實(shí)行，管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。并向管理層提供有關(guān)決策信息。
三是分析當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)。
例如勞工醫(yī)療保險(xiǎn)規(guī)定，勞動(dòng)合同條款。保證公司能嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)。四是分析不同文化背景的人力資源組合趨勢(shì)及當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力教育水平。五是研究當(dāng)?shù)匚幕瘍r(jià)值觀與規(guī)范。例如，所在地區(qū)員工的工作特征，對(duì)待獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度，同時(shí)了解當(dāng)?shù)毓竞驼约袄嫦嚓P(guān)群眾的關(guān)系。
目前，跨國(guó)公司的幾種人員配備方法也十分值得研究和注意。
一是多元中心法。將每個(gè)子公司看成是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體。給予它們一定的自主權(quán)，主要由當(dāng)?shù)厝藢?duì)分部實(shí)行全面的本土化管理，總部的管理人員也很少被派到國(guó)外分支機(jī)構(gòu)工作。此方法主要有以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn):可以消除語(yǔ)言障礙，避免了外派人員及其家屬人員對(duì)當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)問題，也可以減少文化培訓(xùn)課程的費(fèi)用支出；可以使公司管理具有延展性；能為公司節(jié)省大量開支。
二是全球中心法。跨國(guó)公司從世界范圍看待經(jīng)營(yíng)，以能力作為公司招聘、選拔和晉升的主要條件，不管國(guó)際、語(yǔ)言和地區(qū)差異。這可以使得有才華的管理人員遍布公司的國(guó)內(nèi)外。采取此種方法的原因如下:高管人員的跨國(guó)經(jīng)歷是其成功的重要因素；高管人員具備了較強(qiáng)的能力，可以隨時(shí)從一個(gè)國(guó)家調(diào)配到另一個(gè)國(guó)家；管理人員具有非常開放的心態(tài)能適應(yīng)不同職務(wù)。
三是地區(qū)中心法。地區(qū)中心法反映了跨國(guó)公司的地區(qū)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。它采用局限性的手段雇傭大量管理人員。在特定的區(qū)域具有決定權(quán)，但也只是限定在這一區(qū)域內(nèi)有效。全球化進(jìn)程的加速，跨國(guó)公司的興起與普及，使得公司員工結(jié)構(gòu)文化背景多元化的趨勢(shì)加劇。在跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理中，如果工作人員缺乏跨國(guó)、跨文化交流的技巧，文化差異的摩擦常常會(huì)導(dǎo)致管理者和員工、員工和員工之間的摩擦，這會(huì)嚴(yán)重影響工作效率，增大公司內(nèi)耗。解決文化差異，對(duì)全球員工進(jìn)行跨文化管理是跨國(guó)公司面臨的巨大挑戰(zhàn)�？鐕�(guó)公司必須把文化的敏感性和技巧性結(jié)合起來，并且運(yùn)用在戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)中。
參考文獻(xiàn)：
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