從管理離職員工到員工離職管理
人才若不為我所用,就很可能被競爭對手所用,越是核心的人才,就越是如此。近年來,許多知名企業(yè)高管人員離職,甚至集體跳槽,引起企業(yè)、甚至行業(yè)震蕩的消息時常見諸媒體。因此,人力資源部門不得不經(jīng)常面對員工的離職問題。在倡導(dǎo)和諧勞動關(guān)系的大背景下,企業(yè)開始采取措施管理離職員工,維系良好關(guān)系,以期這些人才在離職后還能為組織發(fā)揮余熱。然而員工離職總會對企業(yè)造成或多或少的影響,離職之后再進行管理難免為時已晚,須從“管理離職員工”轉(zhuǎn)向“員工離職管理”。
員工離職,你管理了嗎?
組織的員工,尤其是核心員工掌握著企業(yè)的重要信息資源、市場資源,熟悉企業(yè)的運作模式,一旦離職,輕則會給企業(yè)形成大量的人員置換成本,重則會給企業(yè)造成致命性傷害。盡管公司可以采取競業(yè)禁止的方式,在一定程度內(nèi)限制員工對于競爭對手的貢獻;但越是重要的員工,在專業(yè)領(lǐng)域上的競爭力也就越強,轉(zhuǎn)行的可能性也就越小,競爭對手也會用一些“擦邊球”的方式 “挖墻角”,甚至愿意為此付出大量成本。因此,在這個高度競爭的社會中,員工離職在所難免,對于離職的管理必須提上重要議程。
■ 離職員工也是企業(yè)的資源
現(xiàn)在許多公司已經(jīng)意識到離職員工對于企業(yè)的重要性,開始重視“管理離職員工”。這些企業(yè)不僅在員工離職前,強調(diào)離職交接程序,了解離職原因,提出解決辦法等,而且能夠認識到已經(jīng)離職的員工對企業(yè)來說同樣是資源,如果不能善加管理和利用,不僅是自己的損失,更主要的是為競爭對手提供了最具優(yōu)勢的競爭利器。所以離職管理,不僅是在員工出現(xiàn)離職傾向到員工離開公司的那一段時間,在員工離開公司之后,也變得同樣重要。很多時候,已經(jīng)離開公司的員工,同樣可以為公司創(chuàng)造巨大的價值。 PM公司是一家國際化的日用品公司,公司在人才戰(zhàn)略上非常重視離職員工的管理。每年年終,公司都會給已經(jīng)離職的員工發(fā)出一封邀請函,邀請其參加公司的年終慶典。在慶典會上,公司會向包括離職員工在內(nèi)的全體員工,介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來的規(guī)劃等。平時,離職員工每隔一段時間都會接到原有同事的問候電話,這不僅限于作為原來同事間的友誼,更重要的是公司人力資源部門也會定期安排與其關(guān)系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時進行反饋,遇到與公司經(jīng)營相關(guān)的問題,還會以正式報告的方式遞交給公司。公司對離職員工的關(guān)懷帶來了直接的效果,在國內(nèi)開拓區(qū)域市場時,有幾個區(qū)域分公司都是家在當?shù)氐碾x職員工,利用自已的地利方便在籌建過程中給予了大力幫助。
■ 離職管理重在事前預(yù)防
面對職場精英們的離職,企業(yè)該如何應(yīng)對呢?許多企業(yè)現(xiàn)在都很強調(diào)員工對企業(yè)的“忠誠”,但一方面企業(yè)不能給員工一個恪守忠誠的條件,另一方面,現(xiàn)在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠已經(jīng)完全不同。現(xiàn)在員工更多的忠誠于職業(yè),而非企業(yè),而且越是優(yōu)秀的員工,對于職業(yè)的忠誠度就越遠高于他們對于企業(yè)的忠誠度,越需要給他們一個利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以,企業(yè)對于員工忠誠的理解也應(yīng)該隨時代而改變。員工離職了,并不意味著員工對企業(yè)“不忠誠”,而是換了另一個更適于他們成長的空間。盡管離職的員工仍然可以作為公司重要人力資源的一部分進行管理,但是,離職員工畢竟已經(jīng)不在公司,不獲得報酬,關(guān)系再怎么維持也不可能使其全心全意為公司服務(wù),更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢?因此,離職后再去做管理,從某種意義上來說為時已晚,企業(yè)需要做的是離職前的預(yù)防,通過一系列措施留住企業(yè)需要的人才,主動控制離職率。即便是企業(yè)控制不了的離職現(xiàn)象,也要在制度、流程上,防止員工離職時對公司造成較大的影響。所以,企業(yè)要從“管理離職員工”轉(zhuǎn)變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時的面談挽留、離職手續(xù)辦理、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護;更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預(yù)防、突發(fā)離職帶來的危機管理等。
從組織找原因,為離職定對策
員工離職的原因很多,有個人方面的原因,比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因,也有組織方面的原因,比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內(nèi)部不公平等。而對于人力資源工作者來說,更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因,然后針對性地采取解決措施,有效地預(yù)防核心員工流失。
■ 組織發(fā)展過快導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性離職
現(xiàn)在這個時代可以說是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時代,許多大的企業(yè)集團似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對于國內(nèi)企業(yè),依據(jù)國內(nèi)的本土優(yōu)勢和政策環(huán)境等借勢而上,演繹了一個又一個商業(yè)神話,造就出一個又一個商業(yè)英雄。但在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的背后,卻經(jīng)常是人力資源工作人員的無奈:如果企業(yè)發(fā)展速度過慢,可能會導(dǎo)致員工因看不到前景而離開;若企業(yè)大規(guī)模地擴張,組織快速地變革,企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)大量的新崗位,也為內(nèi)部員工提供了新的成長空間,但實際上企業(yè)往往更多會抱怨員工的成長速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度,于是招聘新人成了許多企業(yè)人力資源部的主要工作。
在一些公司中,大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人,這使企業(yè)面臨一個嚴重的人員管理難題:原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的沖擊時容易形成幫派;新人太多,企業(yè)無法在短期內(nèi)融合;新員工尤其是重要管理崗位的新員工,每個人都有自已的工作背景和管理理念,要轉(zhuǎn)變自已原有的行為方式存在著困難。在一個到處都是新面孔的環(huán)境里,要想脫穎而出,就要想辦法去發(fā)揮自已的影響力,很可能大家都各行其道,于是會出現(xiàn)爭權(quán)奪利等企業(yè)政治問題,企業(yè)的管理平臺成為管理者明爭暗斗的戰(zhàn)場。
另外,組織發(fā)展過快也可能會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不清、流程混亂,出現(xiàn)管理的真空地帶或是爭權(quán)現(xiàn)象;如果高層管理人員管理寬度不足,會出現(xiàn)向下管理的越權(quán)行為,導(dǎo)致中層管理人員的失落感,這些都是導(dǎo)致員工離職的因素。在集團化治理結(jié)構(gòu)下,情況將變得更為復(fù)雜。對于基層員工來說,管理層未能形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格、管理方式和理念,則意味著自己無所適從。結(jié)果是,企業(yè)辛辛苦苦招聘來了人才,但管理者往往因無法實現(xiàn)目標而離職,基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。于是許多公司尤其是高速成長的公司,幾乎都面臨這樣一個問題,企業(yè)需要大量人才,但卻有著過高的員工離職率,經(jīng)常導(dǎo)致許多工作受到影響,而且似乎難以找到有效的解決方法,這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司發(fā)展速度所導(dǎo)致的離職,也就是我們所說的結(jié)構(gòu)性離職。
作為快速發(fā)展的企業(yè),想要解決組織發(fā)展過快導(dǎo)致的離職問題,首先要解決的不是公司的'發(fā)展速度,因為企業(yè)要生存就得靠發(fā)展。所以,公司應(yīng)認真規(guī)劃的是公司的治理結(jié)構(gòu)。國內(nèi)許多所謂膨脹過度而失敗的企業(yè),往往是因為缺少合適的公司治理結(jié)構(gòu)而無法控制公司的規(guī)模擴張。如果公司能夠為快速擴張?zhí)峁┙M織保障,則可以使公司的發(fā)展速度在穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)框架內(nèi)發(fā)展。這樣,即使有大量的新員工進入,每一組織單元都在相對清晰的職權(quán)范圍內(nèi)開展工作,也就能避免上述問題導(dǎo)致的離職。
■ 現(xiàn)實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患
一位漂亮的人力資源工作者死后,上帝答應(yīng)她可選擇在天堂和地獄各自生活一天,然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由;而到了地獄,迎接她的是美麗的風(fēng)光,熱情的同事和衷心的祝福,豐盛的晚餐和快樂的舞會,以及美好的前景。她知道天堂很好,但她更被地獄所吸引,于是決定留在地獄。第二天醒來,她發(fā)現(xiàn)自己站在一個荒涼的垃圾堆上,四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她,取笑她。她不明白,這不就是昨天所向往的地獄嗎,怎么變成了這樣?魔鬼笑著說:“那是因為昨天我們在招聘,而今天你已經(jīng)成為我們中的一員了。”
這不僅是一個人力資源工作者的笑話,實際上也是許多公司現(xiàn)實情況的寫照。許多負責(zé)招聘的人員,認為為了維護和保持公司的對外形象,不能向應(yīng)聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際,HR面臨著巨大的招聘壓力,為完成工作任務(wù),吸引新人入職,有意無意地就會避諱一些問題。當然還有一種可能,就是招聘負責(zé)人不關(guān)注企業(yè)文化,無法分清楚企業(yè)文化導(dǎo)向與消極信息的差別,不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時,都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發(fā)展機會和有競爭力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子,似乎新人進入公司后,就進入了職場天堂。但當新員工真正進入并開始了解一家公司時,卻因為期望與現(xiàn)實之間有如此大的差距,本以為進了天堂,實際上卻下了地獄,于是會有人因失望而在短期內(nèi)離開。經(jīng)驗表明,員工離職率最高的時間段是試用期快結(jié)束時以及進入公司的第六到十八個月期間。在此期間,員工開始逐漸了解公司,開始抱怨人力資源部在招聘的時候沒將公司的情況介紹清楚、公司當時的承諾不能兌現(xiàn)等等。其中會有一部分人很快適應(yīng)環(huán)境,留下來并成為公司的骨干員工;也有一些人開始尋找新的機會,伺機離職?傊,巨大的心理落差會導(dǎo)致員工離職,而且這種離職往往是公司管理者無法認識到的,因為這類員工在離職的時候,離職表上的離職原因一欄,可能只有簡單的“個人原因”、“家庭原因”等借口,卻不會說明他們心理的不滿。
所以,公司在招聘時,應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實的信息,包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等,提出公司真實的期望,做出真實且可以實現(xiàn)的承諾,從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當然,這并非向應(yīng)聘者講公司有哪些不足,而是在強調(diào)工作中積極面的同時,不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才,因為這些人已經(jīng)了解了公司的實際情況以及工作內(nèi)容,把真實情況講述給應(yīng)聘者使其對公司的期望更加現(xiàn)實。
■ 激勵不當引起核心員工離職
如果說因為前面問題而離職的員工,似乎更多的是在公司工作不算很久的新人,那么激勵不當,則更多地影響那些在企業(yè)工作時間較長,對企業(yè)有重要價值甚至位高權(quán)重的員工,并直接導(dǎo)致他們的離職。在企業(yè)中,20%的人創(chuàng)造出80%的效益,這“20%” 就是企業(yè)的核心員工,他們掌握著企業(yè)的營銷渠道、技術(shù)機密,適應(yīng)企業(yè)的運營模式。他們的離職,會給企業(yè)帶來顯在或潛在的巨大損失。如果企業(yè)不能顯示出足夠的吸引力,不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式,則很難保證這些員工在企業(yè)的長期發(fā)展。
筆者就曾經(jīng)見聞一個比較極端的例子,小徐是一家日用品公司的高級市場經(jīng)理,負責(zé)公司在歐洲的營銷規(guī)劃工作。公司非常認可他的工作能力,希望他能在該工作崗位上有突出的表現(xiàn),準備外派他到歐洲去開拓市場,如果此次工作任務(wù)順利完成的話,可能將他提升為公司的市場總監(jiān)。對小徐來說,這意味著職業(yè)生涯將走上一個重要的臺階。然而,讓所有人都沒想到的是,就在小徐計劃出發(fā)的當天,他沒去機場,而是直接到公司,向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通,公司重點培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒有任何征兆就突然離職?小徐這時候辭職,公司又沒有任何的準備,既定的工作計劃完全被打亂。
公司出于組織發(fā)展需要,或出于對于員工獎勵的考慮,經(jīng)常會提升表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,但對于這些員工是否勝任新的職位,卻考慮得很少,又缺乏必要的培訓(xùn)。很多優(yōu)秀的員工在升職后,無法在新崗位上滿足公司的期望,在公司中的評價則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工,最終不得不黯然離去,這就是著名的彼德原理。小徐擔心的是自已在國外工作一段時間后,如果在新的崗位上無法適應(yīng),不僅面臨離職的風(fēng)險,而且需要重新適應(yīng)國內(nèi)的工作和生活環(huán)境。
所以不適當?shù)募罘绞剑髽I(yè)雖然付出了成本,卻會導(dǎo)致員工不滿或不適應(yīng),結(jié)果成為員工離職的加速器,尤其是優(yōu)秀員工的離職,大多數(shù)都與激勵不當有關(guān)。激勵是一把雙刃劍,是人力資源管理中最具風(fēng)險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣,點燃員工工作熱情;用得不好,則員工或者不滿,或者離職走人。許多企業(yè)以為有了升職加薪就夠了,其實現(xiàn)在的員工素質(zhì)越來越高,他們有很強的自主性和成就欲望,其需求更多關(guān)注在受尊重和自我價值的實現(xiàn)等層面上,他們需要更多的空間。對于他們的激勵,也應(yīng)從更高層面上來制定政策。尤其對于核心員工,在不同的職業(yè)發(fā)展階段上,會有著不同的需求,這種需求非常個性化,只有采取滿足其特有需求的激勵方式才能有效。比如企業(yè)管理水平提升,給核心員工更多發(fā)揮空間而非束縛、壓抑的企業(yè)文化環(huán)境;強化權(quán)力與責(zé)任分配,使其有更多參與決策的機會,保證核心員工的成就感;維護組織公平,提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會;等等。
對于員工離職,企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄,只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念,為員工提供一個光明的發(fā)展前景,并且提前做好離職的管理應(yīng)對工作,企業(yè)就會在離職問題上變被動為主動,為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。
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