把“辦公室政治”職業化

把“辦公室政治”職業化

在公司評估中，人們往往抱怨某個人的成功是因為“公司政治”。但鮑勃·沃爾看到的是那些善于與整個公司的人建立人際關系網絡的人。事實上，能夠很職業地表達不同觀點，甚至能增強一個人與其他人合作的能力。

和同事相處好，一份很單調的工作也會變得很有興趣。得到晉升的員工必須顯示出與他人共事并完成工作的能力。這，就是我們看待辦公室政治的基本出發點。

當事情進展沒能如你所愿時，你很容易怪罪別人——你的上司、某個同事、管理制度，或者甚至是流行的所謂“職場政治”。但是，你該問的唯一有用的問題是：“我是怎樣造成這些問題的？我做了什么——或沒做什么——導致事情變成了這個樣子？”

何時是個人關系，何時是職業關系？

職場關系之所以復雜，在于你和很多同事都存在兩種不同的關系，一種是個人關系，另一種是職業關系。分不清個人關系和職業關系，是工作中的矛盾處理不當最常見的一個原因。

處理這兩種關系聽起來很簡單。不幸的是，極少數人能處理好兩種關系的重疊，它需要兩種不同的方式與同一個人建立聯系。區分這兩種關系，有兩點需要把握：

< 個人關系和職業關系有不同的目的。

< 個人關系和職業關系需要不同的溝通方式。

無論是在工作中還是工作之外，個人關系的目的都是要形成某種形式的個人之間的親密感。個人關系是以相互之間的感覺為基礎的。你也許喜歡和某個人在一起，因為你們有共同的愛好，彼此相處感到很舒服，并且喜歡和對方聊天。我們對彼此了解得越多，當我們遇到職業上的分歧時，就越容易相信對方的本意，就越不會擔心對方“另有企圖”或“玩弄權謀”。

但是，你和有些同事的關系就不會這么愉快了，不喜歡某個人也是個人關系的一種形式。但當你靠工作謀生時，就不得不面對各種各樣的人。你會不可避免地遇到一些你永遠不會與之交朋友的同事，你甚至都不想認識他們！然而，他們每天都在那里，就在你的鄰桌或工作的場所。如果你能選擇，你會把這些人清理出你的生活，再也不看到他們的臉。但是，工作就是工作，不管你是否喜歡他們，你和他們之間都不只是個人關系：你還要和他們建立職業關系。

職業關系的存在只有一個目的——完成某項工作。公司把人招來不是為了讓他們交朋友的；你在公司也不會為了組成某種形式的大家庭。你的首要任務就是完成工作，而公司要依靠所有的人一起合作來達到這個目標。在職場關系中，你對對方的感覺并不重要。

兩種關系的目的不同，需要不同的溝通方式。每個人都必須清楚，兩人何時是個人關系，何時是職業關系。

想想當你和感覺很親近的人之間出現重要問題時，你會怎么做。考慮到你們的親密關系，和對方談你的感受是健康而妥當的。

然而，在你和同一個人的職業關系中，規則就變了。你們談話的目的是要完成一項工作，而不是要建立親密感。事實上，你也許根本不想和對方有任何親密感，一種熱情的同事關系有時就足夠了。當你們以職業身份打交道時，你們談話的中心必須是工作。

誰都有盲區

在個人關系中，雙方是平等的。至少在理想情況下，雙方沒有誰的權力更大或更小。從本質上來說，職業關系中包括明確關系雙方權力的大小，而權力的差距會給雙方原本令人滿意的個人關系帶來難以預料的復雜性。

一旦你處于領導者的位置，你就有了影響別人生活的權威。他們永遠不會——我重復一下，永遠不會——以你看待自己的同樣方式來看待你。

有很多次，我聽到經理們說：“我的大門始終是敞開的。我確信，如果人們有任何煩惱的事情，他們就會來告訴我。”但是，你的員工不會認為你在晉升之后還是同一個人。

權力的差距總是會影響到人際關系以及談話的坦率程度。事實上，你的職位越高，你能得到的直接反饋就越少，你的自我認識和對周圍所發生事情的認識就更容易發生扭曲。

比如，你也許覺得自己平易近人、能接受不同意見，在出現沖突時很好相處。通過詢問反饋，你可能了解到自己確實平易近人，但只是在一定程度上。你可能不會了解到，在和別人的談話進行到一定程度時，你會發出讓對方感到如履薄冰的信號。

玩牌的人會通過觀察對手的“苗頭”，即下意識動作或面部表情，來看他是拿了一手大牌，還是在虛張聲勢。這和工作有什么關系呢？如果你處于領導的位置，關系就大了。如果你是上司，你的下屬就會始終觀察你的“苗頭”。他們知道你什么時候心情好，什么時候心情不好。他們知道談話中什么時候提要求是安全的，什么時候最好還是打退堂鼓。

你也許甚至會聲稱自己鼓勵人們自由地堅持自己的想法并表達不同意見。你或許說過，自己堅信當每個人都能暢所欲言地討論問題或想法時，你和你的團隊才會做出更好的決策。然而，與你的員工的面談卻可能顯示出，你說一套做一套。當他們把你逼得太緊時，你的臉可能會漲得通紅或者出現其他表情，從而完全關上進一步討論的大門。當他們跨過你的某種界限時，你甚至會當眾羞辱他們。

這是扭曲的自我認識的一個好例子。你真誠地相信你能接受不同意見，但你的行為與你的自我認識不一致。而且，你的直接下屬需要具有真正的勇氣，才能向你指出這一點。由于沒有反饋，你會繼續保持與你的行為根本不符的自我認識。

不準確的自我認識會損害你的事業。比如，你可能會認為自己應該得到某個職位或晉升，實際上，你缺乏那個職位所需的能力。由于你對自己的認識和做出晉升決定的人對你的認識差距很大，你不理解自己為什么沒被選中。你甚至會把這件事個人化，認為當權者偏心。你可能會猜測別人因為你的種族、性別、年齡或其他因素而對你有偏見。你覺得自己受到了不公正對待和忽視，而事實上，問題出在你對自己的長處和需要改進之處的錯誤認識。

有時候，人們會有另一種扭曲的自我認識。由于不能準確地估計自己的長處，你也許會退縮。比如，你也許不會去參加能使自己有資格得到一個更好的工作的培訓課程，因為你覺得你根本就沒有機會�；蛘撸�某個職位公開競聘的時候，你可能連名都不會報，因為你覺得自己不夠格，而別人對你的潛能的看法也許不一樣。

在與同事共事中，你必須記住，他們和你一樣容易有扭曲的自我認識。不管他們做出了什么行為，都可能是不自覺的，這些行為有可能已經成了他們自身的一部分，以至于他們當時根本就意識不到。同樣，你做的事情對你周圍的人也許會有很強烈的影響，而且你對此沒有一點意識。

把矛盾職業化

當一支團隊開始合作時，各種各樣的問題產生了，我們在其中經常感覺深陷關系泥潭，不如如何處理。我30 年前在愛荷華州參加一個人際技巧培訓項目時，接觸到一個很好的處理辦法，這是培訓大師馬克·普洛夫尼克和伙伴羅納德·弗萊以及厄文·魯賓的研究成果。當時他們三人都在麻省理工學院的斯隆管理學院工作，正在對醫療保健團隊中的沖突進行研究。

當他們問調查參與者工作中矛盾的根源是什么時，人們的回答都指向同事的個性或能力。通過進一步研究，他們發現，對這些矛盾的最合適的理解是：團隊在應該如何一起工作的共識上出了問題。

這些共識包括：

< 目標。我們要一起完成什么？

< 分工。每個成員和小組為實現我們的目標將要做什么？

< 程序。我們將如何協調相互之間的工作？

由于不了解如何創建團隊并找出矛盾的根源，團隊成員就貿然得出結論，認為是個性的沖突或對方無能。一旦他們采用這個團隊發展模型，更準確地找出了矛盾的根源，就能更容易找到解決辦法，而不會因個人感情使談話失控了。

當你與他人共事時，團隊合作出現問題和公開的沖突是不可避免的。當出現這種情況時，你和團隊伙伴不應把事情個人化，而應該互相提醒，問題的根源幾乎總是職業性的，而不是個人問題。團隊合作中的任何問題幾乎都是因為你們對團隊目標、分工以及程序的認識模糊或不一致而引起的。

如果團隊成員對于事情的輕重緩急的認識始終不一致，時間就會浪費在反復爭論應該做什么以及如何完成上。想象一下這樣的事情，你要完成一項期限很緊的工作，你認為每個人應該知道團隊應當做什么，在你拼命工作時，你發現你的一位團隊成員正朝著錯誤的方向努力。就像大多數處于壓力之下的人一樣，你可能會開始這樣想：

“海倫到底在干嗎？她知道我們今晚之前要完成什么，可她現在卻在做我們明天才要做的事情。她就是這樣的人，滿腦子漿糊！就算你把要求寫下來讀給她聽，她也不會明白。她只關心自己想做的事情。”

這種想法的問題在于，它們會是你富有成效地談論問題的能力短路。你可以試試在開始談話時說對方“滿腦子漿糊”的結果——如果海倫是你的上司，你很可能根本就不會提這件事，而會心懷不滿地沉默著繼續工作。

正如經常出現的那樣，當你認為別人是故意或因為愚蠢而造成了問題時，你就不會想到她的用意是好的，不會想到問題的真正根源可能在于對團隊合作認識的混亂。你就不會想到應該這樣開始談話 ：“海倫，我們需要談談。我認為我們應當做這件事，而我感到你認為我們應該做另一件事。我們能談一會兒，以明確我們的目標，保證我們有勁一處使嗎？”

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