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把“辦公室政治”職業(yè)化
在公司評估中，人們往往抱怨某個(gè)人的成功是因?yàn)?ldquo;公司政治”。但鮑勃·沃爾看到的是那些善于與整個(gè)公司的人建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人。事實(shí)上，能夠很職業(yè)地表達(dá)不同觀點(diǎn)，甚至能增強(qiáng)一個(gè)人與其他人合作的能力。
和同事相處好，一份很單調(diào)的工作也會(huì)變得很有興趣。得到晉升的員工必須顯示出與他人共事并完成工作的能力。這，就是我們看待辦公室政治的基本出發(fā)點(diǎn)。
當(dāng)事情進(jìn)展沒能如你所愿時(shí)，你很容易怪罪別人——你的上司、某個(gè)同事、管理制度，或者甚至是流行的所謂“職場政治”。但是，你該問的唯一有用的問題是：“我是怎樣造成這些問題的？我做了什么——或沒做什么——導(dǎo)致事情變成了這個(gè)樣子？”
何時(shí)是個(gè)人關(guān)系，何時(shí)是職業(yè)關(guān)系？
職場關(guān)系之所以復(fù)雜，在于你和很多同事都存在兩種不同的關(guān)系，一種是個(gè)人關(guān)系，另一種是職業(yè)關(guān)系。分不清個(gè)人關(guān)系和職業(yè)關(guān)系，是工作中的矛盾處理不當(dāng)最常見的一個(gè)原因。
處理這兩種關(guān)系聽起來很簡單。不幸的是，極少數(shù)人能處理好兩種關(guān)系的重疊，它需要兩種不同的方式與同一個(gè)人建立聯(lián)系。區(qū)分這兩種關(guān)系，有兩點(diǎn)需要把握：
< 個(gè)人關(guān)系和職業(yè)關(guān)系有不同的目的。
< 個(gè)人關(guān)系和職業(yè)關(guān)系需要不同的溝通方式。
無論是在工作中還是工作之外，個(gè)人關(guān)系的目的都是要形成某種形式的個(gè)人之間的親密感。個(gè)人關(guān)系是以相互之間的感覺為基礎(chǔ)的。你也許喜歡和某個(gè)人在一起，因?yàn)槟銈冇泄餐膼酆�，彼此相處感到很舒服，并且喜歡和對方聊天。我們對彼此了解得越多，當(dāng)我們遇到職業(yè)上的分歧時(shí)，就越容易相信對方的本意，就越不會(huì)擔(dān)心對方“另有企圖”或“玩弄權(quán)謀”。
但是，你和有些同事的關(guān)系就不會(huì)這么愉快了，不喜歡某個(gè)人也是個(gè)人關(guān)系的一種形式。但當(dāng)你靠工作謀生時(shí)，就不得不面對各種各樣的人。你會(huì)不可避免地遇到一些你永遠(yuǎn)不會(huì)與之交朋友的同事，你甚至都不想認(rèn)識(shí)他們！然而，他們每天都在那里，就在你的鄰桌或工作的場所。如果你能選擇，你會(huì)把這些人清理出你的生活，再也不看到他們的臉。但是，工作就是工作，不管你是否喜歡他們，你和他們之間都不只是個(gè)人關(guān)系：你還要和他們建立職業(yè)關(guān)系。
職業(yè)關(guān)系的存在只有一個(gè)目的——完成某項(xiàng)工作。公司把人招來不是為了讓他們交朋友的；你在公司也不會(huì)為了組成某種形式的大家庭。你的首要任務(wù)就是完成工作，而公司要依靠所有的人一起合作來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。在職場關(guān)系中，你對對方的感覺并不重要。
兩種關(guān)系的目的不同，需要不同的溝通方式。每個(gè)人都必須清楚，兩人何時(shí)是個(gè)人關(guān)系，何時(shí)是職業(yè)關(guān)系。
想想當(dāng)你和感覺很親近的人之間出現(xiàn)重要問題時(shí)，你會(huì)怎么做�？紤]到你們的親密關(guān)系，和對方談你的感受是健康而妥當(dāng)?shù)摹?/p>
然而，在你和同一個(gè)人的職業(yè)關(guān)系中，規(guī)則就變了。你們談話的目的是要完成一項(xiàng)工作，而不是要建立親密感。事實(shí)上，你也許根本不想和對方有任何親密感，一種熱情的同事關(guān)系有時(shí)就足夠了。當(dāng)你們以職業(yè)身份打交道時(shí)，你們談話的中心必須是工作。
誰都有盲區(qū)
在個(gè)人關(guān)系中，雙方是平等的。至少在理想情況下，雙方?jīng)]有誰的權(quán)力更大或更小。從本質(zhì)上來說，職業(yè)關(guān)系中包括明確關(guān)系雙方權(quán)力的大小，而權(quán)力的差距會(huì)給雙方原本令人滿意的個(gè)人關(guān)系帶來難以預(yù)料的復(fù)雜性。
一旦你處于領(lǐng)導(dǎo)者的位置，你就有了影響別人生活的權(quán)威。他們永遠(yuǎn)不會(huì)——我重復(fù)一下，永遠(yuǎn)不會(huì)——以你看待自己的同樣方式來看待你。
有很多次，我聽到經(jīng)理們說：“我的大門始終是敞開的。我確信，如果人們有任何煩惱的事情，他們就會(huì)來告訴我。”但是，你的員工不會(huì)認(rèn)為你在晉升之后還是同一個(gè)人。
權(quán)力的差距總是會(huì)影響到人際關(guān)系以及談話的坦率程度。事實(shí)上，你的職位越高，你能得到的直接反饋就越少，你的自我認(rèn)識(shí)和對周圍所發(fā)生事情的認(rèn)識(shí)就更容易發(fā)生扭曲。
比如，你也許覺得自己平易近人、能接受不同意見，在出現(xiàn)沖突時(shí)很好相處。通過詢問反饋，你可能了解到自己確實(shí)平易近人，但只是在一定程度上。你可能不會(huì)了解到，在和別人的談話進(jìn)行到一定程度時(shí)，你會(huì)發(fā)出讓對方感到如履薄冰的信號。
玩牌的人會(huì)通過觀察對手的“苗頭”，即下意識(shí)動(dòng)作或面部表情，來看他是拿了一手大牌，還是在虛張聲勢。這和工作有什么關(guān)系呢？如果你處于領(lǐng)導(dǎo)的位置，關(guān)系就大了。如果你是上司，你的下屬就會(huì)始終觀察你的“苗頭”。他們知道你什么時(shí)候心情好，什么時(shí)候心情不好。他們知道談話中什么時(shí)候提要求是安全的，什么時(shí)候最好還是打退堂鼓。
你也許甚至?xí)暦Q自己鼓勵(lì)人們自由地堅(jiān)持自己的想法并表達(dá)不同意見。你或許說過，自己堅(jiān)信當(dāng)每個(gè)人都能暢所欲言地討論問題或想法時(shí)，你和你的團(tuán)隊(duì)才會(huì)做出更好的決策。然而，與你的員工的面談卻可能顯示出，你說一套做一套。當(dāng)他們把你逼得太緊時(shí)，你的臉可能會(huì)漲得通紅或者出現(xiàn)其他表情，從而完全關(guān)上進(jìn)一步討論的大門。當(dāng)他們跨過你的某種界限時(shí)，你甚至?xí)?dāng)眾羞辱他們。
這是扭曲的自我認(rèn)識(shí)的一個(gè)好例子。你真誠地相信你能接受不同意見，但你的行為與你的自我認(rèn)識(shí)不一致。而且，你的直接下屬需要具有真正的勇氣，才能向你指出這一點(diǎn)。由于沒有反饋，你會(huì)繼續(xù)保持與你的行為根本不符的自我認(rèn)識(shí)。
不準(zhǔn)確的自我認(rèn)識(shí)會(huì)損害你的事業(yè)。比如，你可能會(huì)認(rèn)為自己應(yīng)該得到某個(gè)職位或晉升，實(shí)際上，你缺乏那個(gè)職位所需的能力。由于你對自己的認(rèn)識(shí)和做出晉升決定的人對你的認(rèn)識(shí)差距很大，你不理解自己為什么沒被選中。你甚至?xí)堰@件事個(gè)人化，認(rèn)為當(dāng)權(quán)者偏心。你可能會(huì)猜測別人因?yàn)槟愕姆N族、性別、年齡或其他因素而對你有偏見。你覺得自己受到了不公正對待和忽視，而事實(shí)上，問題出在你對自己的長處和需要改進(jìn)之處的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。
有時(shí)候，人們會(huì)有另一種扭曲的自我認(rèn)識(shí)。由于不能準(zhǔn)確地估計(jì)自己的長處，你也許會(huì)退縮。比如，你也許不會(huì)去參加能使自己有資格得到一個(gè)更好的工作的培訓(xùn)課程，因?yàn)槟阌X得你根本就沒有機(jī)會(huì)�；蛘�，某個(gè)職位公開競聘的時(shí)候，你可能連名都不會(huì)報(bào)，因?yàn)槟阌X得自己不夠格，而別人對你的潛能的看法也許不一樣。
在與同事共事中，你必須記住，他們和你一樣容易有扭曲的自我認(rèn)識(shí)。不管他們做出了什么行為，都可能是不自覺的，這些行為有可能已經(jīng)成了他們自身的一部分，以至于他們當(dāng)時(shí)根本就意識(shí)不到。同樣，你做的事情對你周圍的人也許會(huì)有很強(qiáng)烈的影響，而且你對此沒有一點(diǎn)意識(shí)。
把矛盾職業(yè)化
當(dāng)一支團(tuán)隊(duì)開始合作時(shí)，各種各樣的問題產(chǎn)生了，我們在其中經(jīng)常感覺深陷關(guān)系泥潭，不如如何處理。我30 年前在愛荷華州參加一個(gè)人際技巧培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，接觸到一個(gè)很好的處理辦法，這是培訓(xùn)大師馬克·普洛夫尼克和伙伴羅納德·弗萊以及厄文·魯賓的研究成果。當(dāng)時(shí)他們?nèi)硕荚诼槭±砉W(xué)院的斯隆管理學(xué)院工作，正在對醫(yī)療保健團(tuán)隊(duì)中的沖突進(jìn)行研究。
當(dāng)他們問調(diào)查參與者工作中矛盾的根源是什么時(shí)，人們的回答都指向同事的個(gè)性或能力。通過進(jìn)一步研究，他們發(fā)現(xiàn)，對這些矛盾的最合適的理解是：團(tuán)隊(duì)在應(yīng)該如何一起工作的共識(shí)上出了問題。
這些共識(shí)包括：
< 目標(biāo)。我們要一起完成什么？
< 分工。每個(gè)成員和小組為實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)將要做什么？
< 程序。我們將如何協(xié)調(diào)相互之間的工作？
由于不了解如何創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)并找出矛盾的根源，團(tuán)隊(duì)成員就貿(mào)然得出結(jié)論，認(rèn)為是個(gè)性的沖突或?qū)Ψ綗o能。一旦他們采用這個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型，更準(zhǔn)確地找出了矛盾的根源，就能更容易找到解決辦法，而不會(huì)因個(gè)人感情使談話失控了。
當(dāng)你與他人共事時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作出現(xiàn)問題和公開的沖突是不可避免的。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，你和團(tuán)隊(duì)伙伴不應(yīng)把事情個(gè)人化，而應(yīng)該互相提醒，問題的根源幾乎總是職業(yè)性的，而不是個(gè)人問題。團(tuán)隊(duì)合作中的任何問題幾乎都是因?yàn)槟銈儗F(tuán)隊(duì)目標(biāo)、分工以及程序的認(rèn)識(shí)模糊或不一致而引起的。
如果團(tuán)隊(duì)成員對于事情的輕重緩急的認(rèn)識(shí)始終不一致，時(shí)間就會(huì)浪費(fèi)在反復(fù)爭論應(yīng)該做什么以及如何完成上。想象一下這樣的事情，你要完成一項(xiàng)期限很緊的工作，你認(rèn)為每個(gè)人應(yīng)該知道團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)做什么，在你拼命工作時(shí)，你發(fā)現(xiàn)你的一位團(tuán)隊(duì)成員正朝著錯(cuò)誤的方向努力。就像大多數(shù)處于壓力之下的人一樣，你可能會(huì)開始這樣想：
“海倫到底在干嗎？她知道我們今晚之前要完成什么，可她現(xiàn)在卻在做我們明天才要做的事情。她就是這樣的人，滿腦子漿糊！就算你把要求寫下來讀給她聽，她也不會(huì)明白。她只關(guān)心自己想做的事情。”
這種想法的問題在于，它們會(huì)是你富有成效地談?wù)搯栴}的能力短路。你可以試試在開始談話時(shí)說對方“滿腦子漿糊”的結(jié)果——如果海倫是你的上司，你很可能根本就不會(huì)提這件事，而會(huì)心懷不滿地沉默著繼續(xù)工作。
正如經(jīng)常出現(xiàn)的那樣，當(dāng)你認(rèn)為別人是故意或因?yàn)橛薮蓝斐闪藛栴}時(shí)，你就不會(huì)想到她的用意是好的，不會(huì)想到問題的真正根源可能在于對團(tuán)隊(duì)合作認(rèn)識(shí)的混亂。你就不會(huì)想到應(yīng)該這樣開始談話 ：“海倫，我們需要談?wù)劇Ｎ艺J(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)做這件事，而我感到你認(rèn)為我們應(yīng)該做另一件事。我們能談一會(huì)兒，以明確我們的目標(biāo)，保證我們有勁一處使嗎？”
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