hr如何面試管理人員
hr如何面試管理人員(一)
把握企業(yè)需求 做好角色定位
面試高管層之前一定要明確企業(yè)需要什么樣的人才，給他什么樣的角色定位。知道企業(yè)的需求，才能找到真正需要的人。從根本上解決看人不準、不透、不快的根本問題。
例如：某企業(yè)的銷售團隊工作激情不夠，公司根據(jù)此情況制定出的角色定位是：招聘的銷售總監(jiān)要有工作激情;有基本管理理念;認同企業(yè)文化。通過調(diào)動公司的現(xiàn)有資源，找到了能夠長期堅持和企業(yè)一起發(fā)展的人才，結果是企業(yè)和個人實現(xiàn)了雙贏。
兩步背景調(diào)查
避免人事風險據(jù)了解，因為應聘者弄虛作假而使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失的事例并不鮮見。去年，就曾經(jīng)發(fā)生過競爭對手派人打入對方竊取技術資料的“工業(yè)間諜”案。而企業(yè)在招聘時，并不希望承擔過高的人事風險。在這種情況下，對應聘者進行細致的背景調(diào)查成為降低企業(yè)人事風險的“良藥”。
背景調(diào)查可分兩步進行：一方面是面試前進行初步了解;另一方面是對應聘者工作業(yè)績中的關鍵事件進行調(diào)查，要追問出具體數(shù)字。根據(jù)調(diào)查結果，決定是否安排上崗。
深度溝通接觸
描述企業(yè)現(xiàn)狀有些企業(yè)在面試高管層時，總是急于求成，甚至在介紹自己的企業(yè)時，只說優(yōu)勢，不說缺點，這是非常不可取的。HR專家建議，在面試高管層時要與其深度溝通，完整地描述企業(yè)的真實狀況，詳細說明應征崗位的困難與前景。尤其是中小企業(yè)，其實是要靠企業(yè)的愿景吸引人才和留住人才的。這樣應聘者才能未雨綢繆，早做計劃，解決企業(yè)的難題。
hr如何面試管理人員(二)
一、如何面試招聘崗位的HR ？
1、結果維度：
了解過去工作中與招聘相關的關鍵數(shù)據(jù)，如招聘完成率、招聘完成時間、應聘比、錄用比、錄用合格比、基礎比、渠道簡歷篩選率、人均招聘成本等等;
2、過程維度：
通過考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在當前模塊上的專業(yè)程度和解決問題的能力。例如：
(1)如何篩選簡歷?如何評估候選人與崗位的匹配度?
(2)經(jīng)常使用的面試方法和測評工具有哪些?這些面試方法分別適用于哪些情況?
(3)使用過哪些招聘渠道?每種招聘渠道的效率、區(qū)別、特征怎么樣?
(4)如何應對業(yè)務部門緊急要人?業(yè)務部門看不上你選上的人怎么處理?
(5)錄用談薪，公司提供的薪資低于候選人的期望，如何處理?
(6)如何判斷候選人所述的真實性?
3、實踐維度：
(1)對于應聘招聘經(jīng)理/主管崗的HR，可以采用案例實踐的方式進行考察。比如給出如下一個案例：
年度招聘任務指標：
要求候選人根據(jù)上述案例做出年度招聘規(guī)劃，包括如何制定招聘預算、招聘費用分配方案、招聘渠道如何運用、招聘專員如何分工、各職位到崗的時間節(jié)點、面試流程等等。
(2)情景模擬：讓面試招聘崗的HR，現(xiàn)場演繹面試過程(可以直接讓其面試來公司應聘其他職位的候選人，也可以請公司中的現(xiàn)有員工扮演某個職位的候選人，接受該HR的面試)，并對候選人進行評估。
二、如何面試培訓 崗位的HR ?
1、結果維度：
了解過去工作中與培訓相關的關鍵數(shù)據(jù)，如培訓計劃完成率、培訓百分比、年度培訓課時、人均培訓課時、培訓普及率、需求人次數(shù)、內(nèi)部講師負荷、培訓成本、標準課件開發(fā)數(shù)、培訓效果滿意度等等;
2、過程維度：
通過詢問培訓體系的建設流程、以及在培訓執(zhí)行過程中可能遇到的問題，了解HR在當前模塊上的專業(yè)程度和解決問題的能力。例如：
1、如何搭建培訓課程 體系?
2、內(nèi)部講師怎么選拔?能人不愿意做講師怎么辦?
3、如何制定年度培訓規(guī)劃?
4、培訓計劃實施推不動，怎么辦?
5、如何進行培訓效果評估?
6、如果推動培訓效果轉(zhuǎn)化?
3、實踐維度：
(1)給所有面試培訓崗的HR一個主題，要求其根據(jù)這個主題和參訓對象做一個30分鐘以內(nèi)的.課件，然后統(tǒng)一時間到公司來演示課件;
(2)讓面試培訓崗的HR根據(jù)一個主題，用30分鐘的時間，采用世界咖啡屋的方式主導一次會議，參與人可以是人力資源 部的全體同事，最后必須得出討論成果。
三、如何面試薪酬福利崗位的HR ?
1、結果維度：
了解過去工作中與薪酬福利相關的關鍵數(shù)據(jù)，如不同職位的薪酬范圍、薪酬福利的結構比例、薪酬的平均增長率、薪酬等級、績效工資占比、人均年收入、工資率、人力成本率、社保繳納比率等等;
2、過程維度：
詢問HR在薪酬設計、薪酬變動、薪酬激勵管理、員工福利重難點方面的處理辦法和經(jīng)驗，了解其在該職位上的勝任力。例如：
(1) 你們員工的工資是怎樣算出來的?具體注意事項和應防范的風險有哪些?
(2)如何設計年終獎方案?如何降低年終獎發(fā)放帶來的負面影響?
(3)你們是怎么做年度調(diào)薪的?
(4)你們現(xiàn)有的薪酬結構是怎么樣的?還可以怎么優(yōu)化?
(5)如何做薪酬調(diào)查?
(6)公司對銷售人員是如何進行薪酬激勵的?
3、實踐維度：
(1)針對薪酬專員崗：讓面試該崗位的HR在規(guī)定時間之內(nèi)，用EXCEL制作一個數(shù)據(jù)透視表或其他表格，期間需要用到薪酬核算中的一些公式;
(2)針對薪酬經(jīng)理/主管崗：給出薪酬管理方面有一定挑戰(zhàn)性的實踐案例，要求根據(jù)案例提出解決方案，這里拋出兩個案例給大家作為參考：
1)A公司人力資源部吳經(jīng)理最近碰到一個棘手的事情：一名骨干員工小林提出要申請年度調(diào)薪，并希望上調(diào)30%，調(diào)高3000元。吳經(jīng)理心里清楚，這么大的調(diào)薪幅度公司很難滿足，但如果不答應，小林可能會辭職，因為其申請語氣堅定，很明顯是有備而來。而老板又交待說小林正在負責一個很重要的項目，是絕對不能放走的。那么，請問：如果你是吳經(jīng)理，你會怎么來處理?
2) 李某是某科技公司的分公司銷售經(jīng)理，今年公司的銷售形勢比較樂觀，有幾款新產(chǎn)品投入市場賣得好，幾場全國性的大型促銷活動 效果也不錯，李某的年終業(yè)績考核非常理想，遠超出公司年初所定的目標值，如按原有方案核算獎金，將需要多獎勵10萬元，但老板不想給那么多，因為他覺得這更多的是公司的功勞，而非其本人努力的業(yè)績，老板叫HR來妥善處理此事。那么，請問：如果你是該公司HR，你會怎么來處理?
四、如何面試績效崗位的HR ?
1、結果維度：
了解過去工作中與績效相關的業(yè)績重點，如各部門的績效考核指標，各項指標所占的權重、考核分數(shù)的計算方式、考核結果的分布情況等等;
2、過程維度：
了解建設績效體系的時候，在績效指標提煉、績效考核實施、績效反饋面談、考核結果應用這四大流程中的操作要點。例如：
(1) 如何選擇績效考核方式?
(2) 如何降低績效考核推行的阻力?
(3)如何提煉KPI指標?如何設定指標權重?
(4)如何妥善處理考核投訴?
(5)員工不認同考核結果，怎么辦?
(6) 績效考核結果如何與薪酬、招聘、培訓掛鉤?
3、實踐維度：
給應聘該崗位的HR簡單介紹一下公司目前的情況，包括企業(yè)規(guī)模、組織架構、管理層級、年度目標等，要求根據(jù)公司現(xiàn)階段的情況制作一份績效考核方案。制定的考核方案不需要具有很強的針對性和實用性，畢竟候選人了解到的信息有限，也沒有機會和企業(yè)內(nèi)部人員溝通，但是從方案中，可以看出應聘者的邏輯思維能力、分析能力和判斷能力。
五、如何面試員工關系崗位的HR ?
1、結果維度：
了解過去工作中與員工關系相關的業(yè)績重點，如內(nèi)刊期數(shù)、員工流失率、處理過的員工投訴及其結果、組織過的員工文化活動、年度員工滿意度等等;
2、過程維度：
從企業(yè)文化建設、員工活動組織、勞動關系管理三個角度提問，了解應聘者在員工關系管理方面的專業(yè)程度和經(jīng)驗深度。例如：
(1)如何做好優(yōu)秀員工評選?評選過程中遇到過什么樣的問題，如何解決的?
(2)如何勸留想要離職的優(yōu)秀員工?
(3)如何將企業(yè)文化建設落地?如何做好企業(yè)文化的宣導?
(4)舉辦過哪些團隊建設活動?這些活動起到了什么樣的作用?如何評估其作用?
(5)如何妥善處理員工的意見反饋?
(6)如何應對和管理“問題”員工(消極怠工、經(jīng)常遲到、皇親國戚等等)?談一談實際處理的案例。
3、實踐維度：
用角色扮演的方式，請同事分別扮演以下幾種角色：
(1)扮演不能勝任工作，應該被辭退或需要調(diào)崗調(diào)薪(薪資下調(diào))的員工;
(2)假如公司社保按基本工資而不是實際工資購買(實際工資=基本工資+績效工資)，被離職后的員工投訴到社會勞動保障局，扮演該事件的稽核人員;
(3)案例：劉某夫婦同在某板材廠工作，劉某是電工，其妻子是打磨工。由于工作性質(zhì)比較機動，劉某經(jīng)常代替妻子工作，為此還受到了廠領導的批評。有一天，劉某在頂崗時，看到砂輪帶出故障，就用手去清理，結果不慎導致右手被卷入機器受傷。請一位同事扮演劉某，以工傷的名義，找公司索要經(jīng)濟補償;請應聘者分別以公司HR的身份應對這三種角色，以對公司利益最大化的原則，處理好相關的勞動關系并且在這個過程中規(guī)避勞資風險�，F(xiàn)場觀察的HR和角色扮演的同事均需對其進行評估。
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