家電業的牛根生-名人故事
因與牛根生有太多的相似之處，奧馬電器董事長蔡拾貳被稱為家電業的牛根生。10年間，時代的洪流將蔡拾貳帶到了中國家電業舞臺的中央。最初只有一家加工小廠的奧馬電器，如今成為擁有4家生產基地、市值超過20億元的上市公司。
不知道蔡拾貳是否吟唱過羅大佑的《光陰的故事》，那句流水它帶走光陰的故事，改變了一個人卻恰似他過往10年的職業經歷。
的確，10年的光陰，常常讓人有恍如隔世之感。10多年前，55歲的蔡拾貳懷著復雜的心情離開科龍電器，來到離科龍電器所在地廣東順德不遠的中山市南頭鎮，以3000萬元人民幣投資設廠，創辦奧馬電器出任董事長兼總經理，開始了人生中的第一次創業。
蔡拾貳當時或許沒有意識到，那一刻正是自己事業生涯的新起點。
10年間，時代的洪流將蔡拾貳逐漸帶到了中國家電業舞臺的中央。最初只擁有一家加工小廠的奧馬電器，如今成為擁有4家生產基地、市值超過20億元的上市公司，成為冰箱行業的隱形冠軍——2011年，奧馬的冰箱年出口量超過301萬臺，連續3年保持行業第一位，國內銷售120萬臺，成為內最大的冰箱ODM企業。
已經不是他熟悉的科龍。老領導潘寧退休后，當時科龍的大股東順德市容桂鎮政府更換科龍的領軍人，王國端、徐鐵峰接連成為科龍的董事長兼總裁，但都沒有執掌科龍超過兩年。2001年10月，顧雛軍通過旗下的順德格林柯爾公司，容桂鎮政府持有的科龍的股份，成為科龍的實際控制人。作為職業經理人，蔡拾貳與當年科龍的大部分高層管理者一樣，對科龍的歸屬平靜以待，對新東家心存觀望，只想做好自己分內的工作。
但是，蔡拾貳漸漸發現，新老板并不想很好地經營科龍。促使他做出這個判斷的主要原因，一是在一些具體的日常經營上，二是在公司資金使用上。
比如，顧雛軍入主科龍后，看中了兒童冰箱市場，要求科龍做卡通類冰箱，并一下子投了幾千萬一口氣做了10款模具。但在冰箱市場摸爬滾打多年的蔡拾貳認為，兒童冰箱不符合市場需求。我們也是為人父母，知道父母都不期望兒童有一個獨立的冰箱，我們就給顧雛軍提建議，但不被接受。他還是投資了幾千萬做模具，但產品最后積壓在倉庫，賣不出去，造成很大浪費。
創建冰箱加工廠
蔡拾貳作為容聲冰箱的負責人，也與顧雛軍在具體的購銷合同上產生根本分歧。顧雛軍要求科龍電器的.工廠購買其旗下公司生產的格林柯爾制冷劑，包括容聲冰箱廠�？讫埖暮芏喔吖馨ú淌百E認為，格林柯爾制冷劑是適用于大型中央空調的，對科龍的冰箱和空調是不適用的，科龍的工程技術人員已經試驗過。如果用這樣的制冷機，生產出的冰箱是不合格的。但顧雛軍根本不顧反對意見，強制要求科龍的高管簽訂合同，購買大約價值3億元的格林柯爾制冷劑。有購銷合同科龍就可以名正言順付款了，但購買不適用的材料等于是挪用科龍的資金，我們不簽這樣的購銷合同。蔡拾貳說。
兩三個月之后，通過幾件事情，蔡拾貳們看出來了，顧雛軍到科龍不是為了把科龍經營好，他的主要目的是為了套現，是拿科龍的錢去并購、拿地，去為他自己的公司謀利。我們看到顧雛軍挪用科龍資金也跟他談過。多年后蔡拾貳還是這樣說，其實在科龍將近20年了，我們作為老科龍人對科龍是有感情的，如果新老板全心全意把科龍搞好，我們一定跟他干。
最終，不認同顧的理念、看不到前景的蔡拾貳決定離開。離開科龍后本來有很多選擇，以蔡拾貳在冰箱行業的資歷，他可以到其他冰箱企業繼續做職業經理人，不一定非要自己創業。但當時國內比較好的冰箱廠如海爾、春蘭都在外省，而蔡拾貳不愿意離鄉背井離開廣東。再加上在科龍時積累的客戶和供應商資源的大力支持，經過幾個月的醞釀準備，2002年7月，蔡拾貳正式離開科龍。建廠經驗豐富的他帶領十幾位容聲冰箱廠的骨干，創建了自己的冰箱加工廠。
因為資金有限，蔡拾貳選擇首先切入自己最為熟悉的生產制造環節，為正要進行產品多元化的銷售力比較強的國內著名家電企業做OEM（貼牌生產）。
2002年10月，蔡拾貳的第一家工廠開始打樁建設，2003年5月投產，最初只有4萬多臺的年產能。但他有意無意中趕上了好時候——國內對家電消費旺盛的需求，以及國際家電巨頭開始向中國轉移生產制造環節，尤其是后者。
隨著中國加入世界貿易組織（WTO），在跨國企業全球產業布局中，中國制造以其低廉的勞動力成本和熟練的產品加工工藝，逐漸成為世界工廠，歐美日跨國公司逐漸取締本土的工廠，轉而在中國尋求代工，產業轉移創造了巨大的商機。蔡拾貳緊緊守著質量好價格低的樸素信條，從做國內冰箱的OEM開始，逐漸贏得國外客戶信任，一步步把國外白電大品牌如惠爾浦、伊萊克斯、CANDY、夏普等的代工訂單攏至自己旗下。
有了這些穩定的客戶和訂單，蔡拾貳帶領奧馬電器開始飛躍式發展。2005年，奧馬電器籌建第二個工廠；2007年，第三廠投產；2010年，更大的第五廠開工。國外大品牌在退出制造業，這對我們來說是很大的機會。我們的產品有競爭力，我們每年都在擴張產能，每年的業績都在增長。蔡拾貳自豪地說。
把目光投向國際市場
不只是OEM或者ODM。通過代工生產站穩腳跟后，從2006年開始，蔡拾貳又重新把眼光投向國內市場，設立國內銷售中心，開始在中國國內銷售自主品牌的冰箱。蔡拾貳聘請了國內著名白電銷售企業的高管來打理國內自主品牌的銷售。
奧馬電器在國內市場的策略是農村包圍城市，避開海爾、美的、科龍等一線冰箱品牌有強大優勢的核心一、二線城市，首先在一線品牌比較薄弱的三、四級市場銷售，逐漸由廣東，擴展到湖南、江西，再逐漸向北向全國擴展。目前，其國內銷售額每年都有25%～40%的遞增。
之所以能做到如此業績，蔡拾貳認為人才最重要，有人才就有資金和市場。他最自豪的是十年來，奧馬電器的中高級管理層始終保持穩定，基本上是只進不出，幾乎沒有流失的。他認為，事業要做大，一定要能留得住人才，要靠待遇留人，感情留人，事業留人。
蔡拾貳深諳財聚人散，財散人聚的道理。2008年，他把自己手中的部分股份，轉讓給幾位核心高管。
蔡拾貳還把眼光投向了資本市場。2012年3月16日，奧馬電器在深交所首次公開募股（IPO），4月16日正式掛牌上市交易。
即使進入浮躁的資本市場，蔡拾貳始終保持著車間主任式的務實。上市之后，奧馬近期依然會專注在冰箱領域，不會多元化；依然要保持穩定的發展步伐，近期保持年增長約20%，目標是做到年產冰箱1000萬臺，國內市場進入前五名。蔡拾貳說。
或許是親眼目睹了前老板顧雛軍的教訓，他坦言，只會用募集的資金去擴大生產、改善員工生活工作條件，近期不會去兼并收購。企業需要擴大產能或者需要外地生產基地時，也只會自己去籌建，不希望用并購的方式。
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