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突出重圍：IT企業(yè)的項(xiàng)目化
信息產(chǎn)業(yè)部近日公布了2005年1～11月份電子信息百強(qiáng)企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，我國電子行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)營業(yè)額達(dá)到了8 126.7億元，同比增長16%，但利潤總額卻僅為157.1億元，比2004年同期下降了42%.百強(qiáng)企業(yè)平均營業(yè)收入利潤率僅為1.93%，創(chuàng)近年來新低。這不能不讓那些在公眾媒體前出盡風(fēng)頭的IT企業(yè)精英們感到有些沮喪：唉，畢竟知名度并不等于利潤��！在信息產(chǎn)業(yè)大有作為的今天，IT企業(yè)的成功反而成了特例，而不是規(guī)律，這不能不讓我們反思。關(guān)于如何獲得利潤，很多人存在思維上的誤區(qū)。“管理出效益”是一句我們常常聽到的話，其實(shí)，管理本身并不出效益，管理只有與企業(yè)的商業(yè)模式匹配在一起才能出效益。管理必須要能夠有效支持商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)，商業(yè)模式也只有在相匹配的管理方式下才能實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)采取了錯誤的商業(yè)模式，再高明的管理手段也難以帶來理想的效益；同樣，即使企業(yè)有好的商業(yè)模式，如果采取了不匹配的管理方式，它要么不能將該賺的利潤賺到手，要么利潤只會曇花一現(xiàn)。通俗地講，一個(gè)企業(yè)如果只注重商業(yè)模式不注重管理，它一定會成為騙子；如果一個(gè)企業(yè)只注重管理而不注重商業(yè)模式，它一定是個(gè)傻子。很多IT企業(yè)沒有成為騙子，但卻不自覺地扮演著傻子。 都說我們現(xiàn)在進(jìn)入了信息時(shí)代，但是，即使那些產(chǎn)生信息技術(shù)、信息產(chǎn)品的IT企業(yè)也大多沒有采用與信息時(shí)代行業(yè)商業(yè)模式相匹配的管理手段。因此，無論它們是高價(jià)利用“超級女聲”來壯大聲勢，還是聲嘶力竭地高舉民族大旗，盡管IT這個(gè)行當(dāng)本身大有作為，它們?nèi)匀浑y以突出競爭的重圍。在這個(gè)重圍中，大多數(shù)IT企業(yè)正在走向雷同，走向激烈的價(jià)格戰(zhàn)，走向共同的虧損�！ ∥覀儾荒苡卯a(chǎn)生問題的思維方式去解決問題。IT企業(yè)要想突出競爭的重圍首先必須重新審視商業(yè)環(huán)境，重新審視自己企業(yè)的性質(zhì)，最重要的是，重新反思自己對經(jīng)營和管理的假設(shè)�！ 芏郔T企業(yè)來說，獲取利潤的假設(shè)是規(guī)�；@些企業(yè)依然不假思索地將自己歸入制造型（產(chǎn)品型）企業(yè)類別，依然夢想著依靠生產(chǎn)規(guī)模帶來經(jīng)濟(jì)效益，全然不顧顧客只是想買到適合自己需要的獨(dú)特性產(chǎn)品的事實(shí)�？蛻糁幌胫烂魈焖麄儠玫绞裁礃幼拥漠a(chǎn)品或服務(wù)，他們最關(guān)心的就是自身的獨(dú)特價(jià)值、自身的獨(dú)特需求和實(shí)際情況。單從這個(gè)原因講，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該盡力表明其業(yè)務(wù)都是基于客戶的，是基于他們獨(dú)特的現(xiàn)實(shí)情況、環(huán)境、行為、期望和價(jià)值的。這種趨勢要求企業(yè)將獨(dú)特的顧客看成是獨(dú)特的顧客，只有這樣才能維持住穩(wěn)定的客戶群，才能吸引新顧客。以一種規(guī)�；漠a(chǎn)品來滿足獨(dú)特性顧客的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。 IT企業(yè)從來沒有像如今這樣依賴于穩(wěn)定的客戶群，這不僅是由于獲得一個(gè)新客戶的代價(jià)是維持一個(gè)老客戶的5～10倍，更主要的是，穩(wěn)定客戶群所帶來的收益占企業(yè)總收益的比例反映了一個(gè)企業(yè)抗拒風(fēng)險(xiǎn)的能力。在IT技術(shù)日新月異的時(shí)代，IT企業(yè)普遍面臨成為自己掘墓人的危險(xiǎn)，在這種“終結(jié)者時(shí)代”的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力實(shí)在是太重要了。要有穩(wěn)定的客戶群，企業(yè)首先需要知道誰是它們真正的客戶。識別真正的客戶并不是一件容易的事，使其變成企業(yè)穩(wěn)定的客戶更不是一件容易的事。企業(yè)如果要穩(wěn)定其客戶群，就需要知道有哪些因素將促使客戶離它們而去�！� 調(diào)查結(jié)果表明，客戶之所以不再選擇一家企業(yè)的原因主要有如下幾種：第一種原因是客戶死了。一個(gè)個(gè)人消費(fèi)品公司的客戶如果死掉了，該客戶就不會再來購買它的產(chǎn)品；一個(gè)做辦公自動化的企業(yè)，如果它的客戶破產(chǎn)了，那么該企業(yè)軟件的升級版，客戶肯定不會買�？蛻舻乃劳鍪瞧髽I(yè)所不能解決的，它不是企業(yè)應(yīng)該考慮的也不是企業(yè)能夠解決的問題。幸好，這種企業(yè)無能為力的原因只占總原因的1%.第二種原因是客戶搬遷了。因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)了不方便，客戶可能不會再買我們的產(chǎn)品，例如客戶搬家從北京到了上海，他雖然喜歡王府井百貨大樓的風(fēng)格，但也不太可能到王府井百貨大樓去采購日用品了。另外，對于生產(chǎn)資料的供應(yīng)商而言，客戶轉(zhuǎn)行也同樣如此。這個(gè)原因也是企業(yè)沒有辦法決定的。同樣幸運(yùn)的是，這個(gè)原因平均只占總原因的3%.第三種原因是價(jià)格原因。雖然說只要客戶不買我們的產(chǎn)品而買別人的產(chǎn)品都可以認(rèn)為他們是被競爭對手搶走了，但其中仍然有多個(gè)原因可以細(xì)分。此處所說的被競爭對手搶走了的原因是指在產(chǎn)品本身沒有明顯差異的情況下，我們的價(jià)格比競爭對手明顯高。市場競爭愈充分，愈能顯示出價(jià)格的重要性。這種原因也只占到總原因的9%.第四種原因是產(chǎn)品方面的原因，主要是產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)方面的原因。因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品的特征與特性不能滿足客戶的需要，而競爭對手能夠滿足，因而客戶棄我們而去。這種原因占總原因的14%.第五種原因是來自客戶的感覺�？蛻舾杏X我們不值得信任，或者客戶感覺到我們對他們漠不關(guān)心。這種不信任感或被漠視感可能來自一些很微妙的難以言表的事件，也可能來自一些道聽途說的傳聞，但是這種原因卻占到總原因的68%！ 從調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出，客戶在選擇企業(yè)或選擇商品時(shí)并不是完全理性的，很多時(shí)候是憑感覺來選擇的。企業(yè)要在變動的、競爭日益加劇的環(huán)境中穩(wěn)定住它的客戶群，當(dāng)然需要有合理的價(jià)格、有良好的技術(shù)和質(zhì)量，但更加不能忽視的是：給客戶以關(guān)心，給客戶以個(gè)性化服務(wù)，給客戶以良好的感覺！質(zhì)量不再是能夠由冷冰冰的客觀標(biāo)準(zhǔn)可以涵蓋的東西，更重要的它是一種客戶滿意度。給客戶帶來這種滿意度的往往來自銷售和服務(wù)人員，因?yàn)榭蛻粢话闶峭ㄟ^他們來形成對企業(yè)的看法。所以，服務(wù)和銷售人員常常是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)形象的代名詞。未來的IT企業(yè)要想獲得較好的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值，必須盡量將自己的主要資源投放在那些非重復(fù)性的工作方面、放在那些從事創(chuàng)造性而不是規(guī)程性的制造和經(jīng)營方面，要努力去適應(yīng)每一個(gè)客戶，要根據(jù)客戶的需要改變自己的工作方式。它們必須使自己變成項(xiàng)目型企業(yè)，或者說，至少要在某種程度上變成項(xiàng)目型企業(yè)�！� 我們可以將典型的項(xiàng)目型企業(yè)和典型的制造型企業(yè)看成是企業(yè)特性的兩個(gè)極端，見圖2.典型的制造型企業(yè)的特征是按照預(yù)先設(shè)定的規(guī)程制造，它們面臨的是一個(gè)大眾市場，追求的是高效率。這樣的企業(yè)一般是人員密集型的，它的員工大多屬于體力工作者或從事簡單的技能性工作、所受教育程度低的人，而且企業(yè)大都采取層級管理的方式。 典型的項(xiàng)目型企業(yè)是把每個(gè)客戶作為個(gè)體對待。它們不像制造型企業(yè)那樣以自我為主，希望客戶能夠適應(yīng)自己，而是自己去適應(yīng)客戶。項(xiàng)目型企業(yè)的“生產(chǎn)”活動就是解決難以用標(biāo)準(zhǔn)化方式解決的問題，它們一般屬于知識密集型企業(yè)，其員工人數(shù)較少但大多屬于知識工作者，他們是靠非重復(fù)性的工作來為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。簡而言之，如果一個(gè)企業(yè)將自己看成是制造型企業(yè)，那么它接到的每一個(gè)訂單只不過是在日常工作的基礎(chǔ)上帶有少許不同要求，而如果一個(gè)企業(yè)將自己看成是項(xiàng)目型企業(yè)，那么它接到的每一個(gè)訂單都是帶有鮮明獨(dú)特性的項(xiàng)目。 我們正處在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，換句話說，惟一不變的就是變化，而且變化的速度越來越快。1990年，GE公司的杰克。韋爾奇曾預(yù)言：“與90年代的發(fā)展速度相比，80年代就像在公園里野炊和散步�！钡搅�1999年，微軟的比爾。蓋茨又提出預(yù)言：“數(shù)字信息速度的增加，使企業(yè)在未來的10年中的變化，將超過過去50年變化的總和�！弊兓皇俏覀兊膯栴}，只是我們不得不面對的環(huán)境。企業(yè)無法改變環(huán)境的變化，就只能適應(yīng)環(huán)境的變化。因此，管理者需要考慮的最重要的問題是企業(yè)將如何應(yīng)對變化。環(huán)境在變，客戶的需求更善變。但是這些變化不是我們的問題，我們需要做的事是如何應(yīng)對這種變化。如果說，適應(yīng)客戶是企業(yè)考慮問題的出發(fā)點(diǎn)的話，那么，滿足客戶需求的速度就是企業(yè)決勝的條件，只有能夠在限定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的企業(yè)才具備在市場競爭中獲勝的資格�！� 一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品為什么會積壓？在企業(yè)進(jìn)行市場調(diào)查時(shí)，客戶肯定需要這種產(chǎn)品。然而，當(dāng)市場調(diào)查結(jié)束后，企業(yè)需要經(jīng)過研究論證、設(shè)計(jì)、采購、制造等過程才能使產(chǎn)品面市。在這個(gè)過程期間，市場會發(fā)生變化、客戶的需要會發(fā)生變化，企業(yè)產(chǎn)品的積壓也就理所當(dāng)然了。根據(jù)調(diào)查，遲6個(gè)月上市的商品，雖然在其費(fèi)用預(yù)算之內(nèi)，但賺取的利潤要比預(yù)期的少33%，而按期上市的產(chǎn)品，即使預(yù)算超過50%，賺取的利潤只比預(yù)計(jì)的少4%.其含義是客戶可以為能加速達(dá)到目的的好主意支付額外的費(fèi)用，人們愿意為速度而花錢。當(dāng)今企業(yè)要快速適應(yīng)客戶，我們面臨的挑戰(zhàn)主要在于壓縮時(shí)間和處理由此引起的變化以應(yīng)對客戶需求、原料供應(yīng)等方面的變化，而且我們不可能做到一勞永逸。因此，在這個(gè)急劇變化的商業(yè)環(huán)境中，無論是何種類型的企業(yè)都必須或多或少地變成項(xiàng)目型企業(yè)，只不過以IT企業(yè)更迫切。其原因在于信息技術(shù)的發(fā)展速度、信息產(chǎn)品的更新程度要快于其他很多行業(yè)，也就是說，IT行業(yè)的變化速度要快于其他很多行業(yè)�！� 不僅如此，IT企業(yè)的員工在職業(yè)生涯上也比其他類型的企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)。尤其在利潤率下滑到如此低的今天，激烈的商業(yè)競爭，把IT企業(yè)逼到了懸崖的邊緣，把每個(gè)IT從業(yè)人員也推到了不穩(wěn)定的社會環(huán)境中。只要好好工作就能有工作的保證、就能得到提升的理想時(shí)代早已過去，IT企業(yè)的平均壽命已大大低于一個(gè)人的職業(yè)年限，就像微軟這樣的巨無霸，也不得不常常告誡自己：離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。在這種情況下，期望員工對企業(yè)的忠誠，猶如期望駱駝能夠穿過針孔那么難！許多員工忠誠的是其職業(yè)，而不再是企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)很難承諾對員工忠誠�！氨徊玫膯T工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時(shí)，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開公司�！边@種看起來很殘酷的、曾被很多網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載的情形在目前的IT企業(yè)界并非罕見。在此情況下，IT企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源概念，通過搭建有效的項(xiàng)目平臺迅速整合來自企業(yè)內(nèi)外的人力資源去完成任務(wù)，而不能通過將任務(wù)分配給相對穩(wěn)定的部門去完成。這也迫使IT企業(yè)必須成為項(xiàng)目型企業(yè)�！� IT企業(yè)，特別是大型IT企業(yè)都很注重、也可以向外界宣傳其技術(shù)創(chuàng)新能力，但是，如果不能將自己由制造型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目型企業(yè)，不能將每一個(gè)訂單當(dāng)做一個(gè)獨(dú)特的項(xiàng)目來對待，不能將基于穩(wěn)定的崗位分工方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛陟`活的項(xiàng)目角色分工方式，不能積累企業(yè)的無形資產(chǎn)去取代屬于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，僅靠技術(shù)創(chuàng)新并不能使企業(yè)突圍。就拿在我國電子企業(yè)中名列前茅的海信集團(tuán)來說，盡管其推出了國產(chǎn)的第一款電視芯片，但如果它想利用這款芯片做強(qiáng)、做大它的電視機(jī)制造商品牌的話，這款芯片將給海信的競爭對手帶來更大的恐懼，因而也給海信自己帶來更殘酷的同行競爭和詆毀。它必須借此機(jī)會由一個(gè)電視機(jī)制造商變成一個(gè)電視技術(shù)服務(wù)商。幾十年前，經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特就說過：企業(yè)的利潤來自于其創(chuàng)新優(yōu)勢，當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢消失時(shí)，企業(yè)的利潤就隨之消失了。但是，創(chuàng)新絕不局限于技術(shù)創(chuàng)新，更主要的是商業(yè)模式的創(chuàng)新以及與之配套的管理方式的創(chuàng)新。微軟一開始就是個(gè)項(xiàng)目型企業(yè)，IBM賣掉它的PC業(yè)務(wù)的目的也在于將自己變成項(xiàng)目型企業(yè)。項(xiàng)目化是IT企業(yè)突出重圍的必要途徑�！� 以下寓言對IT企業(yè)會有借鑒作用。有一條訓(xùn)練有素的獵狗，追一只兔子。這只獵狗很強(qiáng)壯，跑得也很快。追了一陣，兔子跑掉了。猴子看到了，在樹上嘲笑獵狗說：“你這么大個(gè)，吃得又多，連個(gè)兔子也追不上��！笨死了！”說完哈哈大笑。這條獵狗說：“我追不上這只兔子有什么大不了的，最多損失一頓飯而已，要是兔子跑不過我損失的是什么？損失的是它的命！”在變化日益加劇的商業(yè)環(huán)境中，每個(gè)IT企業(yè)都是一只被時(shí)代淘汰的浪潮所追趕的兔子。如果一個(gè)企業(yè)不重視項(xiàng)目、不能成功管理項(xiàng)目，對時(shí)代而言并無多大損失，但對企業(yè)而言則會喪失其生存的能力。IT企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須由經(jīng)營制造型企業(yè)的思維方式轉(zhuǎn)向經(jīng)營項(xiàng)目型企業(yè)的思維方式。【突出重圍：IT企業(yè)的項(xiàng)目化】相關(guān)文章：
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