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莫讓培訓成為企業(yè)戰(zhàn)略的平行線
無論是企業(yè)行為,還是企業(yè)要求員工的行為,最終的目的都是為企業(yè)的發(fā)展服務。培訓同樣如此,通過對員工的培養(yǎng)幫助能力成長,進而借助人力資源的力量使企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。因此,企業(yè)培訓的根本就是為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。
實際上多數(shù)培訓主管都明白其中的道理,但是在執(zhí)行中往往容易出現(xiàn)偏差。有時候這種偏差的產(chǎn)生并非培訓主管一人的錯誤。在國內(nèi),培訓主管的角色一個尷尬的位置:培訓既要做到符合企業(yè)目標,同時還要根據(jù)其他部門的需求方進行溝通保證實際效果,當其他部門的培訓需求方與企業(yè)目標之間發(fā)生偏差時就很容易影響到培訓部門。培訓過程中發(fā)生的偏差也多是由此產(chǎn)生,對上要達成,對其他部門,要了解真實需求。培訓主管的任務是將兩個結合起來制定有效的培訓方案,實際情況是,人資部門要么沒有那么大的話語權讓雙方都作出讓步,或者根本就找不到有效的方案。
國內(nèi)高速發(fā)展的經(jīng)濟導致一個情況,就是企業(yè)內(nèi)的員工成長的速度往往跟不上市場對人才的要求,加之目前人力成本與發(fā)達國家相比較低,每家企業(yè)內(nèi)通常通過員工的數(shù)量來使人力資源達到一個平衡的狀態(tài)。所以在培訓成本上就居高不下。很常見的情況是培訓主管總希望能夠申請到更高的預算,但經(jīng)常無功而返。讓每個員工都能夠得到能力的提升是無可厚非的,但從企業(yè)的角度來說,進行成本控制也無任何不妥。因此培訓主管經(jīng)常為將預算放到哪一個部門而頭疼。這種情況多數(shù)企業(yè)都存在,隨之而來的是培訓主管的難題:如何將有限的預算用到刀刃上?尤其對一些內(nèi)部講師體系還不夠完善的企業(yè)?合適企業(yè)就應該考慮如何將內(nèi)部資源靈活運用來彌補培訓數(shù)量不足的缺點,同時通過內(nèi)部資源來協(xié)助企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的達成。
要想通過培訓讓企業(yè)良性發(fā)展,就要將培訓看做一個體系,只有體系搭建成功,企業(yè)就會成功。其實這是一個很簡單的概念,例如,企業(yè)要想提升銷售部門員工的能力,在進行相關培訓后,就要考慮到,當銷售人員能力提升之后,如何預防跳槽事情的發(fā)生、如何讓他們更有工作的激情創(chuàng)造更高的業(yè)績而不是沾沾自喜。培訓可以解決問題,但解決問題不是培訓的根本目的,在解決問題后會有新的問題產(chǎn)生,只有充分考慮每種情況,才能讓培訓成為一個體系。
目前一些企業(yè)在培訓方面存在的問題是,如果滿足了各部門的培訓需求,就能夠幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標,其實這種行為是有一定誤區(qū)的,如果培訓部門的需求和企業(yè)戰(zhàn)略沒有太大的關系,雖然這次培訓不能說是失敗,但對戰(zhàn)略達成來說,則沒沒有的幫助。
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