員工培訓：有效培訓，贏在培訓

員工培訓：有效培訓，贏在培訓

　　效果甚微原因探究

　　某鋼鐵公司下屬二級單位的培訓工作主要是針對操作人員提高技能等級開展，公司領導歷來重視，但效果甚微，究其原因主要有以下幾個：

　　1.該公司職能職責為負責公司設備檢（搶）修及工程安裝任務，人員實行不定時工時制，隨叫隨到，哪有問題哪里上。制訂了培訓計劃，但計劃沒有變化快，一遇搶修任務等，培訓就只能暫放一邊�；蚴且蚬ぷ饔绊�，受訓人員不能全部到齊，出現(xiàn)我培訓了，你未培訓的情況。

　　2.人員文化、生活背景參差不齊，而培訓多采取集中培訓，以理論培訓為主，聽訓人員被動接受，有人如墜云霧，有人身在曹營心在漢。

　　3.培訓結(jié)束雖采取考試、考評的方式對效果進行評估，但理論成績好并不代表實際解決問題的能力，人員技能水平發(fā)展緩慢。

　　贏在培訓措施改進

　　公司進行了摸底調(diào)查，首先了解到公司90%以上員工認為培訓是必要的，對自身也是有幫助的，樂意接受培訓。為此，公司采取以下措施進行改進，提高培訓效果。

　　（一）單位制訂全年公司各部門培訓計劃，確定各車間在一年內(nèi)需開展的培訓主題，如：針對鉗工開展的技能培訓。但不確定具體培訓事項，由車間根據(jù)自身需要確定車間月培訓計劃。即公司確定方向，而政策具體實施由車間自行確定。車間對員工的培訓方式也可采取多樣，集中培訓、現(xiàn)場講解等，人員可化繁為簡，針對全車間員工、班組員工、單個人都行。但規(guī)定車間必須實施1—2次的集中培訓。同時，車間制訂出各工種各技能等級標準。在集中培訓的基礎上按員工現(xiàn)有技能等級標準，分等級進行培訓。即同一層次學習同一內(nèi)容。改善人員素質(zhì)不齊造成的培訓效果不佳的狀態(tài)。

　�。ǘ�）豐富培訓內(nèi)容，資料書籍、操作案例、技改技革項目均可納入培訓內(nèi)容。尤其結(jié)合完成過的工作任務，由這項工作的項目負責人將其編制成案例分析，向員工講解操作步驟及需注意的重點。讓員工在培訓中回憶所完成過的工作，了解自己的不足。其次，變封閉式培訓為開放式，鼓勵員工參與到培訓中，采取老師現(xiàn)場提問，學員互動等方式，將枯燥的課堂變得生動。最初，在培訓前，車間與班組長溝通，由他們作為“領頭羊”，在培訓中提出自己的看法、意見。開展幾次后，尤其是針對已經(jīng)發(fā)生的案例，開始有員工主動提出自己的看法，與老師進行溝通。員工不再僅僅只是“聽課”。同時，人人都渴望被關注，因此，只要你在技能操作上有自己的一點經(jīng)驗，你認為可以讓大家學習的地方，你就可以成為授課老師。而不再如以往僅僅局限于那幾個技術(shù)特別出眾又善于演講的人擔當培訓人員。課后，發(fā)放調(diào)查問卷，掌握員工對授課內(nèi)容的滿意度。根據(jù)問卷調(diào)查，評選“優(yōu)秀授課獎”，“最佳問題獎”。將講義張貼公布，發(fā)放授課老師津貼。

　�。ㄈ�）為促進員工動手能力，公司建立操作平臺。如：電修室、起重操作平臺等，便于員工鍛煉。現(xiàn)場的實際操作，更能增強員工的技術(shù)能力。在每個季度，公司也組織進行實作測評。

　　（四）年末，開展技術(shù)比武，考核員工學習能力。按照重視什么考核什么的原則，技術(shù)比武按理論30%，實作70%進行評比，加大實際操作能力的比例。而技術(shù)比武成績也將作為來年員工技能等級評定的依據(jù)。技能等級按學徒工、初級、中級、高級、技師、高級技師進行排名，與員工工資掛鉤。另外，引入激勵、處罰機制，對獲獎員工進行津貼制度，并張榜公示。對考試不合格的后三名員工進行一定比例的處罰。同時，在《勞動合同法》等國家相關法律法規(guī)允許的情況下，對末名員工實行在崗培訓，降低技能等級，工資降級等。以此，促進員工學習積極性。

　�。ㄎ澹┬纬扇珕T學習氛圍，變“被動學”為“主動學”。用培訓激勵內(nèi)在的學習動力。通過“創(chuàng)建學習型組織，爭做知識型員工”活動的深入開展，結(jié)合“馬斯洛需求”，讓員工看見知識的力量。知識能帶來工資的提升，滿足人們生存、生活的需要。知識能帶來外部榮譽，例如：聘任技師、高級技師，并為其增加福利待遇，購買健康保險等。開辟 “學習園地”，由班長負責，組織班員將書中所學技術(shù)知識，每天寫入“學習園地”，讓更多的人參與到學習當中來，大家的學習自覺性和學習熱情隨著學習內(nèi)容的不斷豐富而逐漸高漲。此項活動的開展，有效地促進了職工素質(zhì)的不斷提高。

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