跨國手機巨頭求職全攻略

跨國手機巨頭求職全攻略

        相同的"高科技"招聘手段，不同的招聘重點和對人才的包容性，優勢互顯，差異并存。

　　按照以往慣例，跨國公司正在籌備新年之后的第一期招聘，摩托羅拉、諾基亞、索尼愛立信3大手機巨頭不無例外。在淡去的2004年，這3家公司穩占中國各大手機市場份額前5把交椅，面對2005年，新的市場份額角逐戰役重新打響。

    在跨國公司紛紛高舉的本土化戰略旗幟下，人才招聘首當其沖，接受第一回合挑戰。研發本部同樣是在北京，同樣采用“高科技”的面試手段并用全球標準和適應國際經濟競爭的要求來尋求中國本土化人才，所不同的是他們各自的招聘重點發生微妙改變和對人才的包容性各有延伸，隨著人才招聘被摩托羅拉、諾基亞、索尼愛立信3家巨頭擺上戰略高度，全新的2005年，整裝待發的招聘武器，接下來能否各顯神通并網聚人才，值得期待。

    摩托羅拉、諾基亞、索尼愛立信顯然是感受到了招聘的壓力，紛紛加大了對考試題庫及測試方法的投資開發，雖然專業技術對口是招聘前提，但應聘者的個人素質、品質和性格傾向卻成為主要測試重點。

    一位資深管理顧問/培訓師向《IT時代周刊》表示，“任何應聘者都需要突出展現自己的商業知識水平和邏輯推理能力，不一定需要面面俱到，重點展現某個側面，這樣更能給面試官留下深刻印象”。

    摩托羅拉：對應屆畢業大學生情有獨鐘沒有哪一個外企像摩托羅拉這樣喜歡應屆畢業大學生，在高峰期，摩托羅拉招聘的應屆大學生占總招聘人數的50%.“你哪些能力使你能勝任所應聘的工作，你的大學生活對你今后職業發展有哪些幫助，未來2～3 年你的職業發展規劃如何？”這是摩托羅拉面試應屆畢業生適應頻率最高的問題。從2003年開始，他們就成立了一個“摩托營”項目。主要參與負責這個項目的摩托羅拉中國區高級人力資源經理穆凌云向《IT時代周刊》透露，由于大學生具備實現人才貯備的最好條件，同時這個項目能實現50%以上的畢業生留在摩托羅拉工作。所以摩托羅拉更喜好大學生這類人才。

    進入2005年，摩托羅拉公司已展開與這些大學院校的合作，談到這一環節的招聘，穆凌云指出由于大學生社會經驗少，雖然專業能力較好，但在軟能力方面（如事業規劃、溝通能力）是比較缺乏的，尤其是面對更多選擇，大學生容易焦慮、茫然，在工作初期出現理想職位與實際工作不適應的情況也是可以理解的。當然，這對摩托羅拉的大學生招聘程序是個巨大的考驗，摩托羅拉的招聘體系中這一環節必須保證能夠以極其高的準確率招募到合格的人才。

    新年開春，摩托羅拉僅以全球軟件集團為例，在南京、成都和北京等地，計劃將會有幾百人的職位招聘。摩托羅拉中國區人力資源總監劉輝向《IT時代周刊》記者表示，現在摩托羅拉中國公司的本土化人員已由1994年的11%上升到目前的85%以上。劉輝表示，進入摩托羅拉需要通過5個環節的考核，依次為簡歷審核、筆試、面試、背景調查和健康調查，其中面試是整個工作的核心。

    另外對于應聘者的工作激情和學習能力考核，劉輝也舉了幾個例子，比如你對哪些工作環境和條件不感興趣，什么情況下你會帶著情緒工作，有沒有以自學方式獲得新知識并成功運用到實際工作的例子等。

    摩托羅拉篩選應聘者的最后一關，也是最重要的一節——對應聘者個人品行和職業道德的考量。摩托羅拉注重員工的品行和職業道德，如果一個應聘者的品行不符合摩托羅拉的要求，就算他的專業背景再好，摩托羅拉也不會錄用。雖然一個人的品行很難量化，但劉輝舉了一個問題，比如你出差異地，在一家酒店商務中心，你恰好看到了一份來自競爭對手的傳真資料，并且這份資料與你的工作有著密切聯系，在無旁人的情況下，面對這份材料，你會怎么辦？在類似這些問題的交流過程中，摩托羅拉可以從多角度來判斷一個人的品行。

    諾基亞：“我只要你的價值觀與我相同或相近”

    諾基亞長期以來都在招價值觀與其相同或相近的人才。公司在定義人才時，必須結合企業的使命、愿景，以及企業的競爭戰略，顯然，諾基亞是人才的價值觀放在首位。

    進入諾基亞每個應聘者均要看企業的文化價值觀是否與自己相符。在諾基亞公司做出最終人才選拔的決策時，起決定作用的因素往往并不是應聘者的專業水準，而是看他是否持擁有與諾基亞相同或接近的價值觀。因為諾基亞認為，個人持有的價值觀比掌握的知識技能更難改變。

    諾基亞人士透露，應聘者一般會按照這個程序，首先在投簡歷后如獲得認可，將會被電話或郵件形式提若干問題：比如為什么應聘這個職位；你對自己有沒有長遠打算。在正式通知面試后，第一輪面試相對簡單，可能你被分在一個小組一起做游戲，這個環節主要測試你完成一個既定項目時所表現出來的組織能力、團隊合作能力、溝通能力以及邏輯思維能力等；接下來是筆試，這個環節也是智力測驗題比較多，測試項目從題目的選擇和制定都緊緊圍繞公司價值觀，對應聘者個人素質、品質和性格傾向加以考察。隨后人事部將安排面試，這個環節是專業考核，當然也包括你有什么愛好，獨立完成工作的能力等多方面的交流，如果你能順利通過各個環節，可能還會面對更高層主考官的面試交流，但談的內容可能與專業無關，或者是通過一些生活化的問題了解你的價值觀。最后，通過人力資源部測評專家對面試、問卷、項目合作等方面結果的綜合評估，最終得出你是否是既符合職位所需的硬件條件，又具備與公司價值觀相符的合格的人才。

    索尼愛立信：“激情決定一切”

    近日，索尼愛立信北京本部進行招聘，一位應聘者具有很強的工作經驗，但是沒有表現出應有的激情，于是索尼愛立信判斷他的工作將會是按部就班，不是創業，所以拒絕了。這是索尼愛立信移動通信產品（中國）有限公司傳播與公共關系總監寧述勇向《IT時代周刊》記者講述的一個例子。

    毫無疑問，激情產生動力、靈感和創新欲望，沒有激情，就很難實現高效的人才隊伍。這種邏輯關系，現在已經被日本、歐美很多企業所認可，顯然索尼愛立信對這個邏輯理念頗為推崇。

    寧述勇還向《IT時代周刊》講了他當年來索尼愛立信面試的情景：“全球集團副總裁、中國地區負責人古尼拉面試時對我說了一句話，她說人生難得有這樣一次機會，就是可以把一個由潛力的品牌做大，這樣一個品牌背后有索尼，還有愛立信。每每想到這里，我就充滿了激情。”激情對于企業之人的重要性在這個事件中，鑿鑿可證。在索尼愛立信，激情決定一切。

    2005年索尼愛立信主要在銷售和研發領域展開招聘，其中銷售是面向全國招聘，而研發招聘的工作地點是在北京。對于人才的價值定義，索尼愛立信有自己的定義，寧述勇表示，應聘者要有3個特點：對成功充滿激情、具備創新思維的能力和對市場和客戶快速反應的能力。

    索尼愛立信有自己的一套先進測試軟件，對每個應聘者的表現都會傳達出很詳細的分析，不過，這僅作為索尼愛立信參考的內容，并不是決定因素。另外，索尼愛立信也會從面試細節中觀察人才綜合的素質，比如你的穿衣、動作、和別人打招呼的方式等等，正如他們不會問你的業務做得如何，而是選擇閑聊，但他們也因此從其中看出問題。

    人才本土化突圍困難重重從他們招聘渠道來講，目前的跨國公司既面臨著非常激烈的人才爭奪，而且人才數量也是杯水車薪難以為繼的。中聘網、登龍門獵頭服務中心市場部在接受《IT時代周刊》采訪時表示，雖然簡歷投放跨國公司的數量逐年增加，但真正被招收的人才比例卻在逐年下降，IT行業更是如此。對于人才高度本土化的摩托羅拉、諾基亞、索尼愛立信來說，人才招聘的突圍難度被加大許多。

    相同的“高科技”招聘手段，不同的招聘重點和對人才的包容性，但真正做到人才本土化卻是每個跨國公司所面臨的最大的困境。

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