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中國企業(yè)培訓(xùn)誤區(qū)所在
無論是企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人還是普通的員工，沒有人會認(rèn)識不到人才對企業(yè)的重要性。企業(yè)要想獲得優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，要想基業(yè)常青，就需要大量的各類管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。人才是企業(yè)立世之本，是企業(yè)發(fā)展的根本保障。企業(yè)如何才能擁有足夠的優(yōu)秀人才呢？如何建立起一個完備的人才梯隊呢？在人力資源管理理論中，“選、育、用、留”是人才管理的基本內(nèi)容，是建立完備人才梯隊的根本方法。這其中，用人、留人對任何企業(yè)都是非常重要的，能不能用好人、能不能留住人是衡量一個企業(yè)管理水平的重要因素，也是企業(yè)長期發(fā)展的根本保障。而對于選人和育人，不同的企業(yè)側(cè)重方面是不一樣的。這主要取決于兩方面的因素：其一，企業(yè)所處的區(qū)域環(huán)境；其二、企業(yè)的業(yè)務(wù)特性。企業(yè)所處的區(qū)域決定了人才供給是否充足，企業(yè)的業(yè)務(wù)特性則決定了社會人才對企業(yè)業(yè)務(wù)的適應(yīng)性。
微軟公司認(rèn)為：選對人比培養(yǎng)人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。如果選錯人，對企業(yè)和員工而言都是巨大的損失。企業(yè)付出的代價包括人員招聘成本、員工培訓(xùn)開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低等；而員工的代價則包括職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個人績效低等。在選人問題上一個形象的比喻就是：“你可以教一只火雞如何爬樹，但更容易的是直接雇傭一只松鼠”。微軟始終堅持選人比育人更重要的重要原因是其所處的區(qū)域往往能夠提供充足的人才儲備，同時，其業(yè)務(wù)特性也決定了市場上能夠直接提供相對比較合格的人才。
那么，對于大量中國企業(yè)，尤其是目前大量面臨人才短缺困擾的民營企業(yè)而言，選人和育人應(yīng)該是怎樣的關(guān)系呢？我們以溫州為例闡述這一問題：作為中國經(jīng)濟最發(fā)達(dá)，最具活力的區(qū)域之一，人才問題已嚴(yán)重困擾著當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的發(fā)展，溫州的經(jīng)濟增長率已居于浙江省的倒數(shù)地位，這一方面和當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展模式有關(guān)，另一個重要的因素就是人才缺乏，人力資本成本高企。在國際上經(jīng)濟發(fā)達(dá)的區(qū)域，往往也是人才集聚的地方。但是，溫州的經(jīng)濟發(fā)達(dá)到目前為止并未帶來人才的聚集，并未形成正常的“經(jīng)濟高地人才高地經(jīng)濟高地”的良性循環(huán)，溫州已成為典型的“經(jīng)濟高地、人才洼地”，這種狀況長期下去可能帶來經(jīng)濟的下滑。形成這種狀況的原因是多方面的，這不是我們今天的討論重點，但溫州企業(yè)家對人才短缺的感覺的確是切實而嚴(yán)重的。這種“人才洼地效應(yīng)”在未來必將影響溫州企業(yè)的進一步發(fā)展，這也是為什么近年來溫州企業(yè)紛紛外遷的原因，其主要目的地主要是上海，如美特斯。邦威等。對于邦威這樣一家基于品牌管理的虛擬運營企業(yè)，遷往上海能夠有效解決人才供給問題。但是，對于溫州大量的生產(chǎn)制造型企業(yè)而言，遷往上海卻未必能夠解決人才供給，這主要是由于各區(qū)域的人才結(jié)構(gòu)、企業(yè)的人才需求，企業(yè)的行業(yè)成本水平等決定的。因此，從溫州的區(qū)域角度而言，解決人才不足的問題首先要從內(nèi)部培養(yǎng)上做文章。另外，許多溫州企業(yè)的業(yè)務(wù)對專業(yè)技術(shù)人才的需求量比較大，而針對行業(yè)的專業(yè)人才從大的市場而言，總量是比較小的。這種總量小必然難以形成有效的專業(yè)人才市場，因此，除非定向獵頭，否則企業(yè)只能依賴內(nèi)部培養(yǎng)來獲取所需要的人才。以上分析說明，對大量溫州企業(yè)而言，“育人”是人才管理中非常重要的環(huán)節(jié)，是決定企業(yè)未來發(fā)展甚至存亡的戰(zhàn)略工作。
對于中國江浙甚至華南等區(qū)域大量民營企業(yè)而言，面臨著同溫州同樣的問題，企業(yè)無論從所處的區(qū)域還是行業(yè)而言，社會都難以提供足夠的市場化人才供給，企業(yè)必須高自身的培養(yǎng)來滿足人才需求。
這里需要說明的是，對任何企業(yè)而言，在強調(diào)“育人”的同時并不否定我們選人的重要性，并不是說我們什么人都可以先引進來，然后再培育成對企業(yè)有用的人才！還是用上面的比喻：“如果外部環(huán)境實在不能為我們提供足夠的能夠爬樹的松鼠，那么我們即使招聘火雞，也要招聘有爬樹潛力的火雞”。
意識到“育人”對企業(yè)的戰(zhàn)略意義以后，我們要解決的就是如何“育人”的問題。在如何“育人”的問題上，我國大部分企業(yè)普遍存在以下兩大誤區(qū)：
將企業(yè)培訓(xùn)等同于社會培訓(xùn)表現(xiàn)為兩種形式：一種是組織員工直接參加社會培訓(xùn)：如鼓勵員工自己參加社會培訓(xùn)，企業(yè)報銷費用；或同社會辦學(xué)機構(gòu)合作，組織員工集體參加；或在大學(xué)設(shè)立企業(yè)冠名班，從冠名班中優(yōu)先錄取畢業(yè)生亦或?qū)⒆约旱膯T工送入班中學(xué)習(xí)等。不能說這種方式對企業(yè)的人才培養(yǎng)沒有作用，但其針對性差，難以滿足企業(yè)人才培養(yǎng)的要求也是顯而易見的！另一種形式就是企業(yè)外聘專家或培訓(xùn)師，到企業(yè)內(nèi)部為員工進行培訓(xùn)。如果操作得當(dāng)，例如咨詢式培訓(xùn)，可以提高培訓(xùn)的針對性；但從目前國內(nèi)大部分企業(yè)實際操作的情況來看，只不過是將社會課堂搬到了企業(yè)，講師還是那個講師，課程還是那個課程；而企業(yè)自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求達(dá)到最大的培訓(xùn)“效益”！
對企業(yè)培訓(xùn)需求而言，社會培訓(xùn)最大的問題在于針對性不強。社會培訓(xùn)機構(gòu)提供的培訓(xùn)往往是通用性的內(nèi)容，與企業(yè)實際的業(yè)務(wù)結(jié)合并不強，與被培訓(xùn)者的個人需求結(jié)合更加不緊密。社會培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)的根本區(qū)別在于，社會培訓(xùn)是先有課程后有學(xué)員，是“因課聚人”；而企業(yè)培訓(xùn)是先有學(xué)員后有課程，是“因人而課”。企業(yè)培訓(xùn)追求的終極目標(biāo)是“因崗而異，因人而異”。社會培訓(xùn)存在的合理性在于人們可以根據(jù)自己的需要選擇適合自身的培訓(xùn)內(nèi)容，具有相同需求的人最后組成相應(yīng)的學(xué)習(xí)組織，從這個意義上而言社會培訓(xùn)的針對性是強的。社會培訓(xùn)主要承擔(dān)的職能是培養(yǎng)通用型人才或者人才的通用技能。但是如果企業(yè)照搬社會培訓(xùn)方式，將自己不同崗位的人員組織在一起參加同一內(nèi)容的培訓(xùn)顯然是不合適的。
將課程培訓(xùn)等同于人才培養(yǎng)在目前國內(nèi)企業(yè)中最為常見。這其中的原因往往是企業(yè)人力資源部的本末倒置行為，為培訓(xùn)而培訓(xùn)，沒有真正思考企業(yè)所需人才與課程培訓(xùn)之間的關(guān)系。事實上，企業(yè)所需要的人才在大部分情況下是難以靠課程培訓(xùn)滿足的，對有些崗位而言，甚至課程培訓(xùn)并不是一種有效的培養(yǎng)方式。企業(yè)真正需要的是企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)機制的建立，是如何建立“選、育、用、留”之間的互動關(guān)系。對企業(yè)人才培養(yǎng)而言，課程培訓(xùn)僅僅是多種培養(yǎng)方式中的一種。我們過去國有企業(yè)的“傳、幫、帶”；現(xiàn)在有些企業(yè)采取的“導(dǎo)師制”、“輪崗制”等都是重要的人才培養(yǎng)方式，企業(yè)關(guān)鍵是要理清有哪些人才培養(yǎng)方式適合不同的崗位需求，適合不同的人員需求，如何有效組織、如何建立長效機制等。
那么，企業(yè)如何構(gòu)建適合自身的人才培養(yǎng)機制呢？如何在總體機制的指導(dǎo)下，建立自己的培訓(xùn)體系呢？筆者認(rèn)為，人力資源管理中的勝任力模型的建設(shè)能夠指導(dǎo)企業(yè)建立適合自己的人才培養(yǎng)機制，并進而確定培訓(xùn)體系。在此，我簡單介紹一下根據(jù)勝任力模型構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)機制并進而設(shè)計企業(yè)的培訓(xùn)體系的基本思路。我們知道，企業(yè)任何事情的出發(fā)點都是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的任務(wù)最終經(jīng)由部門，分解、落實到每一個崗位上。企業(yè)任務(wù)的完成是通過所有崗位完成自己的任務(wù)實現(xiàn)的。針對某一個崗位的任務(wù)，完成任務(wù)就必然需要相應(yīng)能力與素質(zhì)的支持。根據(jù)崗位的要求，構(gòu)建出崗位對任職人員勝任崗位工作的能力的要求，這就是勝任力模型建設(shè)的基本思路。勝任力模型指出了某個崗位不同績效情況下對任職者能力與素質(zhì)的要求，在此基礎(chǔ)上我們經(jīng)過進一步的分析研究，就能夠得出相應(yīng)的能力與素質(zhì)的獲取方式。企業(yè)有意識的組織全體員工根據(jù)各自崗位要求，采取適當(dāng)?shù)姆绞剑@取相應(yīng)的能力與素質(zhì)的一整套組織、運行方法，就形成了整個企業(yè)的人才培養(yǎng)機制。這其中當(dāng)然包括課程培訓(xùn)的內(nèi)容。我舉一個簡單的例子來說明這種思路：假設(shè)某崗位A，根據(jù)績效完成的結(jié)果我們可以將從業(yè)人員分為三個等級，初級水平是我們對崗位任職者的最低要求。相應(yīng)于崗位A-1，A-2，A-3分別有不同的能力與素質(zhì)要求，那么就會形成不同的培養(yǎng)方式，形成企業(yè)整體的培養(yǎng)方式“菜單”。在此基礎(chǔ)上，我們可以對人員進行評價，以確定其真實的勝任能力，并找出其能力的差距，并在“菜單”中選擇適合該員工的“菜品”，制定針對性的培訓(xùn)或培養(yǎng)計劃。這一過程是持續(xù)的過程，是根據(jù)戰(zhàn)略要求不斷調(diào)整、提升的過程。對于已經(jīng)非常優(yōu)秀的員工，還需不需要培養(yǎng)呢？答案是肯定的。優(yōu)秀員工一方面應(yīng)該為組織績效的提升做貢獻(xiàn)，另一方面可以從職業(yè)生涯規(guī)劃方面考慮問題。這一問題我就不再深入論述。
轉(zhuǎn)換思路，找對方法，任何企業(yè)都能夠建立一套適合自身的人才培養(yǎng)機制，只有這樣才不至于浪費大量的培訓(xùn)費用以及被培訓(xùn)者的時間和精力。建立起一套長效人才培養(yǎng)機制，在目前的競爭環(huán)境下，無疑是為企業(yè)培養(yǎng)了真正的核心競爭優(yōu)勢，打造了促進企業(yè)增長的長期動力引擎！
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