經銷商成敗思考

經銷商成敗思考

　　在中國的經銷商群體中一向不乏先驅式的人物，更不乏先烈式的人物。為什么同是經銷商，擁有同樣的資源，而有的成功了，成為一方霸主；有的失敗了，從此隱沒？成功與失敗的差別到底有多遠？
　　為什么成功？

　　對于成功者人們可以總結出很多理由，比如抓住了好產品、這個人有背景、有成熟的銷售網絡等等，總結起來也無怪乎必然因素和偶然因素。“廠家為什么選擇你？哪點才是你最吸引廠家的？這個答案既是一個經銷商公司的核心競爭力，也是其成功的關鍵點”。在采訪唐山龍悅公司時，其副總經理軒立業認為，一個公司的成功之處，需要從廠家的選擇、自己的核心優勢中去總結、提煉。那么是什么讓那些區域強勢經銷商成為廠家的首選，他們的核心競爭力又是什么？他們靠什么修成了正果？

　　一、時勢造英雄與英雄造時勢�？v觀現在成功了的經銷商，很多都經歷了拉板車、蹬三輪的創業經歷，在賺取了第一桶金之后，他們進入酒水行業，憑借著堅韌和獨特的經營思維，不斷做大，成就了今天的規模，這個歷程，讓這些成功的民營企業家感到自豪。這一階段可以用“時勢造英雄”來歸納，現在我們見到的一些超級經銷商公司如商源，就是典型的代表。隨著市場環境的變化，新一代經銷商一出現就面臨著巨大的難題：廠家渠道扁平化、大型零售終端興起、同業競爭激烈，可以說 “天花板越來越低，地板越來越高”。但在這種情況下，一批優秀的經銷商迅速興起，甚至超過了前輩，比如唐山同偉，短短三年時間成為區域強勢經銷商，他們的成功可以用“英雄造時勢”來歸納。無論是前者還是后者，一個共同的特征就是抓住了“時勢”。什么是“時勢”，在經銷商的成長歷程中，“時勢”就是“需求”，成功經銷商必定是那些抓住了需求、引導需求的人�！�

　　二、自身與公司的同步提升。現在的經銷商公司很大程度上還是老板集權，因此很多時候是老板成功了，公司成功了；老板失敗了，公司也就失敗了。那些成功的經銷商們帶動了公司的發展，而公司的發展又推動了這些老板們不斷前行和提升，因為他們要走在公司發展之前。無論是青島中糖進出口公司總經理郭強每年不管多忙也要參加中國青年企業家聯誼會，還是千年喜老總李健聽課之后都要寫筆記，都反映出這些成功老板們對自身能力提升的迫切，因為這種提升的背后是公司的提升。

　　三、注重公司發展節奏。每個公司發展都要經歷幾道坎兒：產品選擇—產品經營－管理提升－戰略方向。成功的經銷商一定是成功地跨過了這幾道坎兒，而在這個過程中，需要把握的是公司發展節奏。比如在產品選擇上，他們手里有一個到兩個主打產品，之后根據公司的規模、人員的配置逐步引進不同的產品品類，并非抓一把產品。在代理產品逐漸穩定和成熟后，他們開始逐步引進自有品牌，并注重控制代理品牌和自有品牌之間的比例。這種節奏的把握，使得經銷商公司把經營風險納入規劃之中，從而減少了由于產品代理所產生的不穩定因素。

　　四、形成獨特的企業文化。很多經銷商認為，企業文化是個很虛的東西，自己公司不需要搞。實際上這是認識的一個誤區，我們看那些成功的經銷商企業，他們的成功主要來自員工的成功，也就是他們能激勵員工持續不斷的為公司創造利潤，并且保持很高的穩定性，也許這種因素并被成功者察覺，也沒有以書面的形式表現出來。為什么有的員工能在一個經銷商公司干5年甚至10年，這其中的原因就是經銷商公司的獨特文化，包括經銷商老板的個人魅力。這也是為什么越來越多的優秀人員流向大經銷商公司，而小經銷商抱怨招不進人、留不住人的根本原因。 

　　失敗的幾種類型

　　酒水經銷商在發展中，必定要經歷一個大浪淘沙的過程。我們在注目那些優秀的經銷商群體時，也看到了一些曾經優秀的經銷商在競爭中變得默默無聞，甚至在人們的視線中消失。這就是酒水經銷的生態，與自然界一樣要遵循優勝劣汰的法則。筆者在采訪江西千年工貿有限公司時，看到其公司墻上有這么一段話“篩子里的米粒，每天被篩來篩去；簸箕里的谷子，每天被顛來顛去。米粒必須極力增大自己的顆粒，才不致于被淘汰；谷子必須極力增加自己的重量，才不致于被風吹走；我們必須不斷地充實自己”，這是千年工貿的自我鞭策，同樣也是對商海慘烈競爭的真實寫照。那么是什么導致了經銷商在競爭中被淘汰，他們的失敗又留著我們什么啟示呢？

　　產品缺失型。一個經銷商的成敗和產品的選擇有很大的關系：一個優秀的產品能夠起到助推的作用，而短期流行的產品則減緩經銷商發展。在發展初期，經銷商都處在一個起跑線上，有的抓住了當時的暢銷產品，有的則抓住了潛力產品。結果抓了一大把短期流行產品的經銷商，至今也沒有給自己帶來持續利潤的產品，網絡、渠道、團隊也沒有隨之建立起來，所以即使經過了10年的發展，但仍然是小經銷商，仍然是以產品分銷為主，可以說這是一類產品缺失的失敗。另外，就是抓住了一個產品，但沒有及時完善產品結構，現在無牌可抓，最后只能跟著這個產品一起死掉。

　　救火隊員型。香港金街酒業老總王一兵對經銷商的角色有一個形象的描述，他稱很多經銷商是“救火隊員”：哪里“著火”（出事）了，立馬趕到哪里解決問題。必要時，還要當一把黃繼光、董存瑞，挺胸堵槍眼，舍身炸碉堡。此外老板還要一身多職：看報表，查賬目，核數字，審單據，批文簽字，教育培訓，關心員工生活，檢查環境衛生，監督勞動紀律，規劃企業發展方向與前景，策劃不同時期、不同市場的營銷方案等等�？芍^操心勞神，不堪疲憊。因此，在商戰慘烈的背景下，很多老板不是在工作，簡直就是在“玩命”。我們發現這些勤奮的“救火隊員型”的經銷商往往做不大，因為他沒有足夠的精力來規劃產品結構、理順公司內部管理，因此這類公司要么在競爭中被淘汰，要么成為小配送商。

　　自我認識不清型。自我認識不清的經銷商有兩類，一是缺少短期和長期的發展規劃，基本上是開門做生意，年底結賬；二是有一定基礎，但對自己認識不足，盲目轉型。第一類經銷商多數存在于批發市場中，第二類經銷商有自己的代理品牌，也有優勢渠道，但在缺乏足夠的實力情況下，轉型運作其它渠道，結果慘遭失敗。例如江西某地一個做夜場的經銷商，在站穩腳跟之后，發現白酒的利潤巨大，于是轉型白酒，結果如何進酒店、如何發展分銷商這些運營手法都不懂，也無法完成廠家交給的任務，草草收場，由于精力分散，也失去了在夜店中的優勢。前幾年外資進入白酒行業的很多，白酒品牌買斷風氣也很盛，一些經銷商也投身其中，結果沒有幾個能全身而退的，很多經銷商折騰下來之后，元氣大傷，被打回了原形。因此經銷商們對產品引進、品牌開發方面顯得謹慎而理智。

　　不得不說的個人修為

　　無論是成功還是失敗，都和老板的有極大的關系，因為在經銷商公司中，老板是決策者，決定了公司的走向，因此在探討經銷商成敗的時候，我們不得不說老板的個人修為。

　　老板的個人修為也和公司一樣，要經歷一個不成熟到成熟的過程。在不成熟時，老板更多的時關注自己小公司中的一切。成熟之后，老板更多要關注外界環境、合作伙伴和消費者。我們說經銷商老板的個人修為是和公司發展相匹配的。公司發展了，如果老板的個人修為沒有發展，那么這個公司最后也做不大。那些做大之后，對客戶、對消費者霸氣十足，比皇帝還難見的經銷商，最終也會為競爭對手所超越。因此經銷商老板在關注公司發展的同時，也要提高自己的個人修為，嚴于律己，寬以待人，樹立良好的商業口碑。

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