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分層培訓，迎解企業(yè)培訓失效難題
一直以來，企業(yè)培訓始終令眾多HR經(jīng)理傷腦筋，一不小心培訓成為“雞肋”的尷尬想必曾是很多 HR揮之不去的痛。也許，我們可以找到諸多理由：老板不夠重視、員工不夠努力、講師不夠優(yōu)秀、課程不夠理想……然而，一旦理由成為借口，培訓的現(xiàn)實價值就淪落成為不得不走的“程序”。對于培訓，很多管理者認為只是人力資源部的一項常規(guī)工作，對于培訓在組織建設中所能發(fā)揮的核心功能，往往認識不清。在目前營銷組織的培訓中，常存在以下兩種誤區(qū)與現(xiàn)象：
1.形式主義。主要表現(xiàn)為：只重培訓的形式而不重內容，只重視培訓的數(shù)量而不重視質量，只重場面的壯觀而不重實際的效果，為培訓而培訓，誤認為只要進行了培訓就會取得相應效果。
2.教條主義。主要表現(xiàn)為：基本照搬其他企業(yè)的培訓形式與方法，而不結合本企業(yè)實際，不能形成特色的培訓方案體系與政策。
這些認識上的誤區(qū)，漸漸使營銷組織的培訓問題成為企業(yè)管理者的頭疼話題。
問題及原因
1.戰(zhàn)略目標與方向不清晰
企業(yè)的各項組織管理工作，應始終以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標為軸心，沒有清晰的戰(zhàn)略目標做指引，包括團隊建設與培訓在內的各項工作則失去方向，高層的戰(zhàn)略意圖也就無法通過培訓的手段，有效地傳遞到中低層。
2.高層管理者重視不夠
很多的“一把手”習慣做甩手掌柜，認為培訓只是人力資源部門的一項具體工作而已。高層的不夠重視，可能帶來兩個后果：其一，整個組織自上而下，無法形成重視培訓的氛圍；其二，培訓所需的資源與投入得不到保障，導致培訓工作的開展束手束腳。
3.中層管理者認識偏差
由于對培訓認識上的偏差，一些部門的負責人，在行動上表現(xiàn)出輕視或表示培訓是負擔與多余，也會影響到員工參加培訓的積極性與紀律性。整體中層在培訓上認識的不統(tǒng)一，會給培訓的系統(tǒng)性與持續(xù)性，帶來障礙與困難。
4.人力資源部工作不得力
主要表現(xiàn)在三個方面：首先，沒有將年度的培訓體系與同期的組織建設戰(zhàn)略有機結合起來；其次，在培訓體系的設計上，不能將培訓對象與培訓教材、教師及方式有機結合，提高針對性；再次，培訓后，輕視對培訓效果的分析評估等工作，不能針對存在的問題進行及時檢討與調整，提出改進措施。
定位培訓
觀念決定行動，解決認識問題是采取正確行動的基礎和前提。而認識問題的解決最重要的就是要對培訓在企業(yè)營銷組織中的地位和作用有一個正確的定位。
1.企業(yè)戰(zhàn)略良性發(fā)展的理性選擇
近年，從國內各類企業(yè)的發(fā)展路徑與方式來看，可分兩類：第一類是通過捕捉機會與資源的投入，形成“量”的擴張；第二類是通過經(jīng)營模式的不斷創(chuàng)新，形成“質”的提升，卓有成效地保持贏利的持續(xù)增長。從戰(zhàn)略上講，第一類企業(yè)將逐漸走向“紅�！�，而第二類企業(yè)在走向“藍�！�。從戰(zhàn)略的高度重視培訓，逐漸建立科學培訓體系，建立學習型組織，是企業(yè)戰(zhàn)略良性發(fā)展的理性選擇，也是營銷組織健康成長與穩(wěn)健壯大的前提和基礎。
2.企業(yè)組織功能建設的基礎
按照人民大學博導包政教授的觀點，企業(yè)要想持續(xù)創(chuàng)造輝煌，必須將營銷策略思想逐漸落實到組織形態(tài)上，并依賴組織功能長期與持續(xù)的建設，才能逐漸發(fā)育出競爭對手難以復制的核心競爭力。營銷組織的培訓，是營銷組織思想建設與組織建設的基礎工作，因此必須將培訓規(guī)劃納入企業(yè)的戰(zhàn)略層面去考慮，逐年加大總體預算。
3.企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的系統(tǒng)工程
培訓對于企業(yè)成長的作用，如同中醫(yī)科學的養(yǎng)生哲學，是循序漸進的，是一項必須長期堅持的系統(tǒng)工程。首先，由于各企業(yè)所處的行業(yè)與發(fā)展時期不同，對培訓的具體要求也不同；其次，企業(yè)的發(fā)展和隊伍的成長都有不同的階段，所以要求整個培訓體系與時俱進，從形式到內容上需要不斷創(chuàng)新；再次，企業(yè)外部市場、技術、政策、信息網(wǎng)絡等方面日新月異的變化，也需要企業(yè)的培訓體系，能夠有持續(xù)的創(chuàng)新與發(fā)展。
分層的針對性培訓
營銷組織的培訓有其本身的獨特性，有別于生產(chǎn)、研發(fā)、行政或財務等其他體系，因此，企業(yè)在制訂培訓政策、教材選擇、教師選擇與方式選擇等方面，都需要因人、因時、因地制宜，以保證培訓的針對性與有效性。
基層培訓：促成“三心”
人員構成與培訓要點：基層是組成企業(yè)的基本細胞與肌體，通過培訓，提高他們的基本能力與素質，是企業(yè)成長的基礎。營銷基層人員的特點是：人數(shù)龐大，分布廣泛，一般年齡偏小，工作經(jīng)歷與資歷相對較淺。培訓要點可以概括為“三心”：一是使他們清晰與明了企業(yè)的總體戰(zhàn)略方向與經(jīng)營宗旨，統(tǒng)一思想，逐漸形成長期服務于企業(yè)的“忠心”；二是使他們掌握與提升工作技能，提高工作效率，逐漸形成職業(yè)化的“專心”；三是嚴格遵守公司規(guī)章制度與紀律，增強他們工作的“責任心”。
培訓方式與方法：基層培訓采取的方式無非有兩種：第一，定期大規(guī)模的“廣種博收”。主要指年度、半年度或季度舉辦全體或部分基層人員大會，統(tǒng)一思想，傳播文化，提升個人技能，進行相關的大型培訓。第二，日常小規(guī)模的“噴灌”與“滴灌”。主要指企業(yè)應用低成本的方式（如網(wǎng)絡或影視資料），利用就近或當?shù)貛熧Y資源進行短周期的培訓，內容主要側重于基本的技能與技巧。
實例一：A企業(yè)是行業(yè)中名列前茅的機械制造公司。在進入常州區(qū)域市場時，市場的占有率較小，與其主要競爭對手市場份額的相對占有比例為1∶9.由于A企業(yè)在常州區(qū)域的團隊剛剛組建，隊伍整體稚嫩，年齡偏低，基層員工技能水平低，甚至連口頭表達都不盡人意，悲觀和消極的情緒彌漫在全體團隊中。我們采取的培訓方式如下：第一，組織全體人員觀看影片《士兵突擊》的部分精彩片段，并在觀看電影后展開討論，形成統(tǒng)一思想。在會前會后高唱《團結就是力量》、《真心英雄》等鼓舞斗志的歌曲。第二，各辦事處一般有人員5～8名，以住點為單元，每天清晨提前15分鐘上班，選擇一本精煉的小故事集，每天由一人朗讀3～5分鐘故事，其他人發(fā)言1～2分鐘，以提高每位人員的口頭表達力與思考力。第三，由總部提供教材與光碟，針對業(yè)務人員、技術人員和銷售輔助人員，利用晚上或周末時間，開展每周一次的專業(yè)技能培訓。第四，針對新市場，定期召開區(qū)域性的骨干會議，匯總各類信息，研究競爭策略，提煉市場拓展的語言要點與公關方案。經(jīng)過3個月至5個月的持續(xù)培訓，效果明顯，常州區(qū)域的業(yè)績持續(xù)上升。
中層培訓：形成“三力”
人員構成與培訓要點：中層管理者是企業(yè)的骨干部分，他們的培訓效果將決定企業(yè)的成長與穩(wěn)定。中層培訓的要點主要是形成“三力”：一是增強組織“向心力”，是對組織文化與經(jīng)營宗旨的認同；二是增強其“外功力”，主要提高他們對市場、競爭與企業(yè)自身特點分析、判斷、歸納與決策的能力，具體體現(xiàn)于業(yè)績的持續(xù)提升與關鍵客戶的突破；三是增強其“內功力”，主要提高他們對分公司或辦事處內部人員與資源的管理能力，即管理與培育銷售團隊的能力。
培訓方式與方法：中層培訓主要通過半月或每月召開的營銷例會及其相關活動來完成。營銷例會除了分析業(yè)績，總結教訓和經(jīng)驗，鼓舞士氣之外，還有兩項重要任務：一是通過培訓與學習，提高管理者的綜合管理素養(yǎng)；二是通過溝通與交流感情，了解隊伍狀況，加強管理團隊本身的情感與價值觀的認同。
具體的培訓方式包括以下三個方面：第一，長期堅持對核心理論的學習。核心理論學習，主要是對營銷類與管理類的基礎理論進行長期不懈的學習。在實踐中我們選擇了以下書籍：《如何成交》喬？吉拉德著、《戰(zhàn)略營銷管理》包政著、《卓有成效的管理者》德魯克著、《打造金牌銷售團隊》秦毅著、《人性的優(yōu)點》卡耐基著、《論語的心得與感悟》于丹著、《我的成長可以復制》唐駿著、《領軍之道》李凱城著。第二，集中性的思想教育與引導。第三，有針對性的個別思想交流與溝通。
實例二：C公司某區(qū)域市場近期業(yè)務持續(xù)低迷，經(jīng)他們初步分析，主要是管理干部隊伍思想不夠統(tǒng)一，對局部短期利益過于計較，無法堅定地執(zhí)行集團的戰(zhàn)略思路，管理班子也缺乏凝聚力。針對上述狀況，我們組織管理團隊觀看電影《大轉折——挺進大別山》，觀后組織每個人結合現(xiàn)實進行發(fā)言。發(fā)言內容包括：第一，對電影情節(jié)談兩到三點的啟示（闡明細節(jié)）；第二，結合電影的啟示談談企業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題；第三，結合啟示，談談對現(xiàn)實工作改進的思路與建議。通過每人15分鐘左右的發(fā)言，我們就可以看出每個干部對集團戰(zhàn)略的個人理解，也可以洞悉每個人的思維方式，更可以發(fā)現(xiàn)每一個人對集團新戰(zhàn)略與組織文化的認同度及應變的柔性。通過此活動，既統(tǒng)一了大部分人的思想，又鑒別與孤立了少量持不同意見者，為后一步的組織調整明確了方向。
實例三：D公司隨著華東區(qū)的業(yè)務發(fā)展，培養(yǎng)年輕的準中層梯隊已迫在眉睫。準中層梯隊年輕、沖勁足、熱情高，但在區(qū)域市場的策劃與辦事處人員等內部管理上往往沒有章法，胡子眉毛一把抓，無法做到發(fā)展方向感、平衡感與安全感三者的統(tǒng)一。為了迅速給他們移植管理者的“頭腦”與“五臟”，連續(xù)7次（每半個月1次）給他們進行《管理者的七項技能》的培訓。每次培訓后做三件事：一是通過小組發(fā)言與評比，評選出3～5名“最佳發(fā)言者”，并給予適當?shù)莫勂罚怨膭钏麄兩疃人伎�、積極討論與勇于發(fā)言的表現(xiàn)；二是要求每人填寫一份《培訓意見表》，既評價了講師（可能是內部管理者）的授課水平，也可對培訓的方式、內容提出意見與建議，以利于培訓工作與時俱進不斷改進；三是培訓后的兩天內，每人必須寫一份300～500字的啟示與小結，經(jīng)所在大區(qū)經(jīng)理審定后報到總部人力資源部備案，以利于總部從中分析當期的培訓效果。
通過上述學習，他們認識到過去那種僅靠忠于職守，任勞任怨，僅靠精準的專業(yè)知識與技能是遠遠不夠的。這樣，可以讓他們在短期內建立起“卓有成效是管理的核心精髓”的理念。
高層培訓：建立戰(zhàn)略性思考
人員構成與培訓要點：營銷組織的高層管理者不僅是指營銷總經(jīng)理，還包括策劃總監(jiān)、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)，以及各大區(qū)總監(jiān)和專家顧問團隊。高層管理者自身的管理、成長與成熟，決定了營銷組織的整體培訓。
高層培訓的要點是在他們心中系統(tǒng)地建立起三種戰(zhàn)略性思考：一是戰(zhàn)略格局與演進思考，即作為營銷高層，必須對全國乃至全球的經(jīng)濟生態(tài)、對本行業(yè)生態(tài)及競爭格局建立清晰的戰(zhàn)略視野，并對本行業(yè)面臨的技術、網(wǎng)絡與競爭模式的變化，有敏銳的直覺與感悟。二是建立戰(zhàn)略的組織思考。這類思考是指營銷高層，最終必然成為人力資源的專家與組織文化的建設者。三是建立個人的事業(yè)思考。營銷高層往往出身于“肉食性動物”，由于企業(yè)成長與競爭的壓力，使企業(yè)的資源與關注點會暫時過于集中在營銷層面上，短期的業(yè)績壓力對高層的成長必然形成企業(yè)短期的“富貴病”。因此，營銷高層持續(xù)的事業(yè)發(fā)展與周期性的轉型，將影響企業(yè)未來的發(fā)展與轉型。
培訓方式與方法：培訓方式的選擇有兩點：第一，“走出去，作周期性的大補”�！白叱鋈ァ蓖ㄋ锥跃褪恰稗r(nóng)村干部一定要進城來”或“去比較大的城市旅旅游”，這屬于戰(zhàn)略投資，必須投入一定量的時間、金錢與精力。例如去高校讀MBA、EMBA或總裁培訓班，參加行業(yè)性或專業(yè)性的年會，追尋自己感興趣的名師講座等。第二，“靜下來，作長期性的小補”。“靜下來”是指高層管理者必須靜下心來，長期堅持系統(tǒng)學習，通過反復讀幾本好書或名著，逐漸形成與提高自己在工商管理理論方面的偏好與涵養(yǎng)，并定期進行總結。在十幾年以前，日本各城市均有由企業(yè)家自發(fā)組織的德魯克研究會和巴納德研究會，部分企業(yè)家圍繞著一兩本專著反復仔細研讀，這充分反映出日本企業(yè)家對學習與自身成長的理性思考。
案例四：E企業(yè)銷售總經(jīng)理MBA畢業(yè)后，同學各奔前程，面對日常工作的壓力，此時他沒有了以往每月兩天的學習，深感孤獨與無助。為了能夠在實踐中不斷反思與學習，他召集了本城市部分對繼續(xù)學習感興趣的同學，組成半定期的學習沙龍小組，人數(shù)控制在5～8名，貴在堅持。大家每月一次進行半天到一天的活動，主要內容有兩個：第一，大家選一本共同感興趣的工商管理名著進行研討，談感想，每次只談一章或一節(jié)；第二，小組活動時，每人針對當前的管理難題，向大家提出1～2個現(xiàn)實問題，每人必須發(fā)言，時間控制在5～10分鐘以內。通過討論與交流，小組成員共同分享相關行業(yè)的知識與見解，啟發(fā)了每個人對業(yè)務與組織兩個層面的領悟能力，經(jīng)過一段時間的實踐，每個人都感到受益匪淺，與實際工作的開展相得益彰。
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