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招聘的關鍵是對崗位的理解
識人難，否則就無所謂“知人者智”，能擔得起這一個“智”字定然絕非浪得虛名。
這是人力資源管理中的一個重要命題，備受重視；因而各種招聘甄選技術受到重視也就順利成章了。比如基于心理學發展起來的各種人事測量工具，舉不勝舉；各種面試技術，此起彼伏。必須承認，這些都非常重要，但是問題的關鍵是招聘要實現的是人崗匹配，即要知道人是什么樣的人，崗是什么樣的崗（任職資格），然后對人是否適崗作出判斷。上述各種工具都是在研究人是人什么樣的人這一個方面。那么崗是什么樣的崗這個問題如何解決呢？
很多時候，解決這個問題，靠的是分散的主觀的經驗判斷。比如在工作說明書的任職資格部分，顯性的學歷、經驗等內容都是比較容易描述的，對于更為重要的能力部分就比較麻煩了，你會看到這樣的寫法：較強的溝通能力；但在企業里對于什么是溝通能力，各級人員的理解未必完全一致；對于什么是較強，則更難以相同，你認為很強的我還認為是一般般呢。
于是就產生了素質模型。素質模型理論提出了所謂的冰山模型，即區分人員績效的關鍵不是學歷、經驗等這些顯性因素（冰山的海面以上部分），而是價值觀、動機、能力等隱性因素（冰山的海面一下部分）。于是就要認真研究這些隱性因素，即一個崗位到底需要怎樣的素質特征，以及這些素質特征到底是什么，如何分級。素質模型的構建嚴格區別于以往主觀經驗判斷的方式，而是采用了結構化的解析式的研究方法，即行為事件訪談技術（BEI）和主題分析編碼。簡單來說，前者就是通過對績效高中低的人員進行結構化的訪談，獲取各績效等級員工的工作行為模式；后者則是通過定性統計分析的內容分析方法分析出到底是哪些行為導致了出上述員工的不同績效，并抽象出素質及其行為特征。
這樣就從邏輯上全面解決了人崗匹配的問題。但是隨之而來的問題是：
1、素質模型的構建成本很高，尤其是很多中小企業恐怕難以承受。一般來說，嚴格的素質模型研究方法需要較多的人力物力，因而很多企業一般都采用了非常粗糙的方式構建模型，比如基于其他企業資料進行適當修改。這些方式基本上都偏離了素質模型的基本邏輯。
2、而且具有不可避免的過去導向，行為事件訪談和主題分析編碼都是針對過去員工成功而言，過去成功是否一定代表未來成功。在當下外界迅速變化的情況下，這種不確定性影響更大。
3、素質模型需要基于較為成熟的企業而言。如果企業戰略、組織結構、業務運作模式都尚未定型的話，員工雖然存在績效高低差異，但是其冰山以下的東西未必就是企業需要的。也就是難以說即使通過結構化的分析方法得到的素質也未必是企業真正需要的。這種績效可能與特殊情境相互關聯，比如某銷售員通過商業賄賂實現高銷售額。
4、素質模型的實用效果受到構建者自身能力較大的影響。素質模型的構建，方法僅僅解決了一般技術路徑問題，操作者是非常重要的影響因素，一般需要專家來完成。比如，在行為事件訪談中，訪談技巧很大程度上決定了是否能夠采集到全面的行為事件作為分析的基礎；在主題分析編碼階段，人員能力則制約著行為描述以及對行為背后的素質特征的分析。
因此，對于大多數企業而言，使用素質模型方法解決人崗匹配問題是不現實的。而對于那些已經構建其素質模型的企業而言，由于素質模型的質量，其實際應用效果也受到制約，更不用說企業對于素質模型過高的期待導致的落差了。
所以，在招聘中實現人崗匹配仍然面臨非常大的挑戰。企業招聘中的問題并沒有因為各種甄選手段、以及素質模型理論和實踐的發展取得本質性突破。這是一個必須面對的現實困境。
當然在我看來這一困境的側重方面仍然是“崗是什么崗”的問題，這并不代表甄選手段和技術（人是什么人）已經不成為問題，只是相對而言是一個次要問題。人崗匹配這一個問題的兩個方面好似一個蹺蹺板，當某一方面問題較為突出時，另一方面則較為次要；反之亦然。
基于此種認識，作為甄選者的招聘人員對崗位的理解就非常重要了，即招聘人員必須深刻理解崗位到底需要怎樣的能力素質，雖然這種理解可能難以通過類似素質模型的方法以素質定義、行為描述分級的方式描述出來，但是招聘人員必須理解這一問題。
比如，某一個工業制造企業A，招聘了一位市場總監，是由某國內獵頭公司從某知名家電企業挖角而來，此前為該家電企業市場營銷部負責人，但其在新崗位上業績平平。
我們分析認為，雖然同為市場營銷，但此營銷非彼營銷，對人的能力要求差異絕大。該企業產品為高科技通信線纜，是現有光纖產品的升級產品。該產品是一種典型工業中間品：
1、即該產品用于通信工程之中，但作為我們這些通信終端用戶而言，卻并不關心該通信工程使用的哪種產品，我們只關心功能的實現；這就是工業中間品高度同質、缺乏品牌差異的特征決定的。
2、而且，由于國內通信產業格局的壟斷性特征，該產品的大客戶是有限的，即少數通信服務提供商。
3、該產品由于是現有光纖產品的升級產品，這就存在替代傳統產品的問題。而由于傳統廠商與電信企業已經形成了較為成熟的客戶關系，作為替代者進入難度相當之大。
通過以上分析，我們可以發現，A公司新招聘的市場總監所面對的新市場完全不同于完全競爭的、強調品牌差異的家電市場，兩者所要求的人的能力也是根本不同的。我們認為，A公司所面對的壟斷市場需要市場營銷人員具有綜合分析和利益平衡能力，具體來說：
作為一種替代產品，在面對少數的大客戶以及競爭對手與大客戶業已形成的市場關系時，切入點是打破上述利益格局，即A公司替代產品的進入將對通信服務提供商帶來怎樣的價值；光有價值還不夠，還需要建立一種雙方分享該價值的合作模式，工業中間品營銷絕非是一手交錢、一手交貨如此簡單，而是在某種利益分享機制下的長期、重復購買。（此種理解當然也必然存在局限，這需要從工業中間品營銷專家的意見）
如果人力資源部缺乏對企業所面對市場的深刻認識，當然也就很容易認為一位在家電市場上有豐富經驗的人同樣勝任本企業市場營銷工作了，這就需要對崗位的深入理解。而對于素質模型的構建而言，如果不能作出如上分析，而僅僅是一般性的溝通能力、組織能力，那么無疑也是失敗的。
做一個簡單的總結：招聘是人力資源中技術含量高、對操作者素質要求高的的工作之一，其核心是對崗位的理解、對人的認識能力，雖然兩個方面都存在工具手段，但對操作者的能力要求仍然很高。不要再讓一個剛剛那個畢業的小姑娘、小伙子去做這樣高難度的工作了，如果只是簡單的問幾個常規問題的話，那么無疑是將“把關人”的責任完全推卸給業務部門。那么人力資源部就只是招聘事務的組織者而已。
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