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在風雨中成長——如何處理集體辭職？
6年前的春節過后，我加入了德國最大建材零售商OBI歐倍德中國總部，任商品中心高級總監。盡管我曾經在沃爾瑪、麥德龍和家樂福－迪亞天天有過7年的工作經驗，但當時對于建材零售行業卻幾乎沒有任何專業方面的知識。現狀：采購隊伍的問題
2003年，歐倍德（中國）公司（以下簡稱“公司”）在上海、無錫、青島共擁有5家單店面積超過12000平方米和充裕車位的商店。在工作中，我發現商品中心存在的一些問題：
1.商品中心的采購、品類、陳列、質量和商品行政的人員總數約50人，人員素質參差不齊，其中大約10％－15％的人（主要是年齡偏大的骨干采購經理）來自建材批發市場，他們基本不能按時上班、不會使用電腦，通常談業務的地點不是在辦公室，而是設立在商店的“歐洲客�！保愃瓶Х葟d）。
2.公司長期的價格形象受到損害，銷售毛利率僅11％，單店產出低于同區域的競爭對手百安居商店。另外，據供應商反映，我們的采購隊伍腐敗嚴重，高價采購的產品銷售緩慢且現金流的表現很差。采購隊伍中出現的“抱團行為”，也很讓公司高層頭痛不已。
經過兩周的銷售分析和門店員工的走訪調查后，我發現除了商品方面的重大問題外，公司還存在其他的漏洞，比如促銷活動宣傳力度不大、送達供應商的貨物不及時等。
針對以上情況，我直接向CEO和分部總經理提出了自己的改進方案：
首先，提升現有采購隊伍的工作質量并加大防損力度。根據實際業務情況，重新建立新的組織架構，保留其中20－24人左右，將多余人員分流到其它部門或者門店。其中包括多位經�！氨F”的高級采購經理，他們一年前就以共同辭職為條件要挾公司升職和加薪，讓CEO非常頭疼。同時增加同供應商順暢溝通的渠道，和審計中心共同著手收集相關采購腐敗問題的證據和信息。
其次，建立商品中心、門店總經理高效溝通機制以提升商品營銷質量。借鑒其它大型零售企業的管理經驗，并結合實際情況，定期（每周）舉行采購營銷協調會，制定未來3個月的商品營銷方案和活動推進計劃。
最后，制定清晰的部門季度和年度預算目標及相關的采購改進的激勵計劃。其中的激勵計劃包括兩部分：分流人員工資的20%總額作為新團隊成員的浮動工資，按照季度達成情況發放。增長最快和最大的部門全體成員將分別獲得“新馬泰”免費旅游的資格和3個月的工資總額獎金。
進程：遭遇舊戲重演
得到CEO和總經理的同意后，我立即著手整合采購中心的同事開會，并傳達目前商品中心的現狀：少數部門的工作效率不高，流程和工作目標不清晰。會上，我提出了部門組織架構改目標和計劃，得到了60％以上人員的支持。
于是，我就組織架構的重建問題，分別同5個高級采購經理進行討論。若采購經理以上人員能夠獨立工作，撤銷他們的助理和秘書，改為部門合并使用助理，可減少12個人。同時，高級采購經理需要完成品類分析和商品陳列計劃的工作，因此可撤銷品類分析經理約3人和陳列經理1人。討論中還明確了各自工作崗位的具體要求和目標。
或者是因為我過于強勢，同時完全忽略其中部分人的私利（主要指牟取不當利益）。這五名經理中的三個成員居然越過區域總經理，一起直接找到CEO，重演兩年前的把戲——要么我留下，要么他們三個和另外幾個采購經理立刻辭職走人。同時，他們還給CEO一封由3位高級經理和2名經理的簽名信，強烈表達這一愿望。
得知消息后，我也跟公司負責人談了自己的看法。首先，我們同供應商的合作是公司之間的合作，如果僅因為采購者個人的原因，使公司面臨巨大的經營風險，那么目前的這種合作關系就是不健康的；其次，作為商人，在商言商，供應商不可能因為采購員離職的原因終止同歐倍德的合作關系，最多只是考慮替換的采購員對他們可能的負面影響；再次，那三位高級經理的實際工作業績和表現并不突出，他們或許是因為擔心末位淘汰，才會提出辭職想法，若是如此，我倒可以先跟他們進行溝通。最后，年度的業績提升計劃已經分解成各部門的月度計劃，即便他們真的離職，公司業績的大幅提升也應該沒有問題。如果這些經理每次都能“逼宮”得逞，公司最高層的威信必會大打折扣。
第二天，CEO和總經理表示支持我的整體工作推進計劃，同時希望我能加強同整個團隊的溝通工作。
對策：大刀闊斧改進
接下來的日子，我首先同其中的兩位經理進行談話。當然，我也做了些自我檢討，比如工作方法可能比較粗暴，急于求成，希望盡早達成公司的業績目標等等。同時希望大家開誠布公地談談真實想法。溝通中，我才知道：他們之所以簽署這封信，是迫于其中三個高級經理的壓力。同時，他們也向我反映了部分經理獲取不當利益的問題。這次溝通結束后，我長長地舒了一口氣，也更加堅定自己最初的想法。
緊接著，我開始了大刀闊斧的進行了以下工作：
組織架構的調整和業績提升同時抓，同時與審計中心一起，對其中一名采購經理的不當利益進行調查工作；制定清晰的業績目標和獎勵方案，并獲得公司最高管理層的支持。
之后的三個月：
采購經理獲取不當利益取證有進展，移交審計中心后要求采購經理退贓，并當成反面教材宣傳，對大家震動很大；三名高級經理因為調查取證工作的進展，涉嫌共同牟取不當利益被立即解雇；組織架構調整順利完成，人員從50人調整到23人。對各門店的服務質量大大提升。團隊成員的工作作風和工作積極性改進十分明顯，供應商普遍反映我們員工的溝通質量大大提高。
六個月內：
供應商給公司營銷費用在一個月內高達1800萬人民幣，因此年度純利潤提升超過750%.；日銷售上升超過12%，銷售毛利額增長超過15%；單店銷售遠遠超過競爭對手。同時我也獲得了公司最高管理層和團隊員工的高度任何。
盡管歐倍德后來的集體辭職事件成為中歐工商管理學院和其它美國商學院的MBA案例，但我從這次職業生涯的重大危機中獲益良多。懂得了保持良好的團隊溝通，取得最高管理層的支持和團隊成員的支持都非常重要；堅定信念也非常重要，因為成功和失敗往往在于最后一刻是否能夠堅持下去；另外，我明白團隊的每個人都需要激勵，更高的團隊目標尤其如此。
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