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戴爾怎么了
8月17號，戴爾二季度財報出爐，銷售收入僅僅比上年提高了5％，而利潤則大幅縮水50％，這已經是戴爾連續幾個季度的業績滑坡，聯想到戴爾近期的電池事件、訂單事件、高官跳槽事件，給人感覺那個令全世界為之側目、為之傾倒的戴爾似乎已經漸行漸遠，而代之以一個驚惶失措、麻煩纏身的戴爾。而就在兩年前，如日中天的戴爾剛剛制定了800億美元的營業目標，進入信息產業的第一陣營，而且以“戴爾公司”取代“戴爾電腦公司”，試圖把勢力范圍擴大到包括平面電視、通訊、IT服務在內的大信息產業。以目前的發展態勢，這些宏大的目標對戴爾來說似乎已經高高在上，遙不可及。洶涌澎湃的戴爾最終會想它的前任康柏一樣在人們的視野中消失嗎？陷入困境的戴爾還能不能完成“家道中興”、重塑輝煌？戴爾的麻煩有多大成分是因為聯想的進攻？戴爾怎么了？有人說做IT的人是狗命，成長快活的短，本質上看是因為IT企業是狗命，容易成為黑馬，呼嘯而起，而也可能在技術變革面前迅速衰落。想起臺灣詩人席慕容的一首詩：“驚訝于彼此乍放的光芒/就以為世界從這一刻開始/然后會有長長的相聚/……/年輕的愛/原來只能是一場流星雨”
戴爾的轉折讓人想起2001年的聯想，那時候的聯想也一樣的高增長、如日中天，然后是宏大目標的出爐，但是互聯網泡沫的破裂讓這一切美好的希望終成幻象。也讓人想起無數在IT行業發出耀眼光芒的高科技企業，最終卻銷聲匿跡。所以即使戴爾最終消失，也不是什么大驚小怪的事情，因為這是高科技行業－“多的是被棄置的命運/和被棄置的心。”
無論前途如何，戴爾確實是遇到了麻煩，而麻煩的根源，是環境發生了根本的變化。
這種變化首先體現在英特爾的麻煩，當英特爾無法繼續沿著摩爾定律的軌跡高速增長的時候，戴爾的第一客戶優勢、時間差優勢都很大程度的受到了消解。由于這種優勢的消解，戴爾的價格屠刀就不再鋒利，而直銷固有的劣勢則日漸突出。
筆記本電腦對臺式機的替代對戴爾也是一個不利因素，在臺式機時代，分布全球的幾大裝配中心是支撐戴爾模式的核心環節，而筆記本電腦供應，戴爾則和其他電腦商一樣需要借助代工，前端的優勢受到很大程度的制約。
另外一個重大變化是IT行業的鼻祖IBM從防守轉入進攻，在經過了上個世紀80年代的沉沒、90年代的復蘇之后，進入新世紀已經IT服務市場占穩腳跟的IBM開始了重塑產業生態的努力，和6、70年代獨霸江湖不同，這次的IBM選擇了通過建立廣泛的產業聯盟做為主要的戰略措施。在向微軟、英特爾、戴爾進攻的公司背后，都可以看到IBM的推手。某種程度上，可以說IBM是IT產業動蕩的策源地。聯想在IBM的大戰略布局中，扮演了一個打手的角色。
戴爾處在了一個彷徨期，這種彷徨來自于對環境變化和自身目標之間的矛盾，戴爾還不能下定決心是要主動去擁抱變革還是延續原來的理想。戴爾曾經是增長、利潤和股價完美結合的典范，但是當逆境降臨，曾經輝煌的戴爾在心態上還沒有完全接受這樣的現實，這種彷徨帶來了戴爾的一系列失誤，而面對業績低靡的直接反應就是給區域管理人員施加壓力，壓力之下就更可能失誤或者選擇背叛。
戴爾需要面對現實，走出彷徨，生存還是發展，這是個問題。
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