合并三大部門 蒙牛架構(gòu)重整

合并三大部門 蒙牛架構(gòu)重整

以往每年到了1月份這個(gè)時(shí)候，蒙牛各區(qū)域已經(jīng)開始制定下一年的規(guī)劃，但據(jù)一名大區(qū)經(jīng)理反映，今年到現(xiàn)在“還什么都沒做”。

從2012年11月開始，蒙牛公司下達(dá)通知調(diào)整組織架構(gòu)，重新競(jìng)聘上崗。本報(bào)獲悉，此番調(diào)整主要涉及到三個(gè)核心部門——常溫、低溫、冰淇淋合并成一個(gè)部門，這對(duì)銷售體系的員工影響較大。

一名不愿意透露姓名的大區(qū)經(jīng)理稱，原先每個(gè)大區(qū)都分別設(shè)有大區(qū)經(jīng)理，每個(gè)大區(qū)經(jīng)理下邊又都有副經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理，然后還有普通業(yè)務(wù)人員，現(xiàn)在合并成一個(gè)部門，意味著以前常溫、低溫、冰淇淋、PET(指乳酸飲料等)業(yè)務(wù)需要四個(gè)區(qū)域經(jīng)理而現(xiàn)在只需要一個(gè)，少了四分之三的崗位。

合并后所涉及到的眾員工有兩種結(jié)局，一種是接受公司安排的新職位，一種是爭(zhēng)取獲得公司補(bǔ)償離開。但對(duì)第二種，上述大區(qū)經(jīng)理稱目前蒙牛的HR部門并沒有提供出相應(yīng)方案，即按照正常運(yùn)作方式按工齡數(shù)補(bǔ)償工資。

蒙牛給本報(bào)的官方回復(fù)是，此次是常低溫業(yè)務(wù)的合并，目標(biāo)是加強(qiáng)業(yè)務(wù)資源整合和一線決策速度，是正常的業(yè)務(wù)調(diào)整，并不涉及裁員。不僅如此，蒙牛的人員需求量還很大，僅以銷售崗位而言，未來(lái)蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生產(chǎn)線而言，目前也仍有700人左右的缺口。

有蒙牛內(nèi)部人士稱，“之前一直在做競(jìng)聘上崗，肯定有一些人不滿。目前只有39個(gè)人還沒有找到適合的崗位，22個(gè)人已經(jīng)有意向，還有十幾個(gè)人會(huì)失去崗位。這對(duì)一個(gè)擁有3000人的銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，不算什么。”

原冰淇淋部門的一名員工表示，關(guān)鍵在于冰淇淋并入常溫和低溫后不被重視了，不僅僅是北京，是全國(guó)性的一個(gè)調(diào)整，雖然給一些員工安排了新的崗位，但原先在冰淇淋部職位比較高的，調(diào)整之后職位和待遇都沒有以前好，只能選擇走。

尚未獲得蒙牛證實(shí)的一個(gè)消息稱，除了銷售體系裁撤合并外，牛奶產(chǎn)區(qū)也在做人員更替。

中商流通生產(chǎn)力促進(jìn)中心農(nóng)業(yè)分析師宋亮稱，他特意去向蒙牛證實(shí)“裁員”的消息，結(jié)果被告知這是個(gè)假消息。宋亮說(shuō)，蒙牛從去年年底開始在內(nèi)部嘗試做很大的調(diào)整，這一段時(shí)間以來(lái)開了很多會(huì)。他本人的一個(gè)感受就是，蒙牛在2013年會(huì)有大動(dòng)作，想打一場(chǎng)翻身硬仗。

調(diào)整之痛

2012年4月，孫伊萍任蒙牛乳業(yè)]總裁，這位前中糧地產(chǎn)[]和太古可口可樂高管的到來(lái)，使蒙牛發(fā)生了很多變化，除了狠抓產(chǎn)品質(zhì)量外，也包括一些組織架構(gòu)調(diào)整和人員變動(dòng)。

在孫伊萍擔(dān)任蒙�？偛弥�前，蒙牛的架構(gòu)就已經(jīng)開始了大規(guī)模調(diào)整，將以產(chǎn)品品類為基礎(chǔ)的各產(chǎn)品事業(yè)部調(diào)整為以產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)為基礎(chǔ)的各大系統(tǒng)，以促進(jìn)對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的管控。孫擔(dān)任總裁后，又為架構(gòu)做了一些優(yōu)化調(diào)整，包括對(duì)全國(guó)銷售區(qū)域的細(xì)分和業(yè)務(wù)整合，也重點(diǎn)加強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加強(qiáng)，戰(zhàn)略發(fā)展等功能部門的力量等。

但正如幾乎所有公司架構(gòu)調(diào)整必須面對(duì)的問(wèn)題一樣，蒙牛的調(diào)整對(duì)原有利益格局是一個(gè)不小的沖擊。

上述大區(qū)經(jīng)理說(shuō)，原來(lái)的常溫、冰淇淋和低溫三部各司其職，現(xiàn)在合并到一個(gè)部門必然導(dǎo)致不再需要那么多人，原來(lái)各個(gè)大區(qū)都有各自的常溫、冰淇淋和低溫奶的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在合并后，僅大區(qū)經(jīng)理就從原來(lái)的30—40人縮減至20人。

常溫營(yíng)銷系統(tǒng)一名員工對(duì)記者稱，三個(gè)部門合并后，涉及到的中高層管理職位挺多的。

蒙牛給本報(bào)的回復(fù)表示：“架構(gòu)調(diào)整后，99%仍用的是蒙牛現(xiàn)有的員工。對(duì)于暫時(shí)不符合某一崗位要求的人員，也會(huì)根據(jù)其能力和公司需要做崗位變動(dòng)等妥善調(diào)整。”

但這一方案引起了許多員工的不滿。

上述大區(qū)經(jīng)理稱，很多大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)在蒙牛工作了十幾年，拖家?guī)Э�，并不愿意被調(diào)離，就選擇了離開。比如原來(lái)負(fù)責(zé)南方的經(jīng)理被調(diào)到北方，肯定是不愿意的，寧愿薪水低一點(diǎn)選擇換一個(gè)公司。該大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)決定放棄公司為他更換的新崗位，選擇換一家公司。但是，他需要公司給他一個(gè)說(shuō)法，因?yàn)樗�認(rèn)為實(shí)際上是被公司踢走的。

蒙牛HR稱是根據(jù)去年的業(yè)績(jī)等等做出考評(píng)，也承諾該大區(qū)經(jīng)理不給降級(jí)、職位不變，只是工作地點(diǎn)改變而已。但他想，這怎么可能呢，這個(gè)部門已經(jīng)不存在了，誰(shuí)知道一年之后呢？

同樣正在忙著辦理離職手續(xù)的還有一名原蒙牛大區(qū)經(jīng)理。他表示，對(duì)自己服務(wù)了十來(lái)年的老東家，還帶有不少感情，在過(guò)去10年，從未想過(guò)會(huì)有今天這樣一幕，原本還以為會(huì)在這家公司干一輩子。

合并之后，一批員工初步在與蒙牛公司協(xié)商，希望能得到合理的“分手費(fèi)”。他們其中的一位對(duì)記者表示，希望蒙牛能像跨國(guó)快消公司一樣，如果要裁員，也要根據(jù)公式計(jì)算出應(yīng)付的賠償，而不是通過(guò)這種方法讓員工自己走，這是“中國(guó)式裁員”。

本報(bào)獲悉，原定1月18日大家商量好集體去公司討說(shuō)法，但目前這一計(jì)劃被暫時(shí)擱置。大家顧慮到，蒙牛公司會(huì)把平時(shí)每月薪水的30%預(yù)留到年底才發(fā)，而這筆錢現(xiàn)在還沒有發(fā)放。一名已經(jīng)決定離開的員工對(duì)記者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想該拿的工資還沒拿到，就弄僵了。”

風(fēng)險(xiǎn)

這種合并伴隨著一定風(fēng)險(xiǎn)。

受訪的這位大區(qū)經(jīng)理說(shuō)，他在食品銷售領(lǐng)域這么多年，從沒有見到過(guò)將幾個(gè)不同品類部門合并成一個(gè)部門獲得成功的，伊利曾經(jīng)嘗試過(guò)，最后失敗了。

“看起來(lái)是三個(gè)資源的整合，但很明顯是把冰淇淋削弱了。”他說(shuō)。

在蒙牛的業(yè)務(wù)中，常溫是最強(qiáng)勁的，因此常溫部門基本沒有影響，上述大區(qū)經(jīng)理說(shuō)，“因?yàn)槌�溫部門盤子大、銷量大，以后的趨勢(shì)就是以常溫為主。”低溫部門和冰淇淋部門則受到很大影響，他舉例說(shuō)，若以10個(gè)區(qū)域?yàn)槔�，那以后常溫占�?jù)的大區(qū)經(jīng)理可能就有8個(gè)，而冰淇淋只有1個(gè)，低溫也只有1個(gè)。

蒙牛的這些客戶經(jīng)理很清楚，常溫奶、冰淇淋和低溫奶從來(lái)不是一家人，渠道和客戶都不一樣。調(diào)整后的結(jié)果是，從12月份的數(shù)據(jù)來(lái)看，冰淇淋的業(yè)績(jī)變差了。這很容易理解，因?yàn)橐院蟮目己耸谴蟛块T整體考核，蒙牛牛奶可以做到300億~400億，冰淇淋是30億~40億，合并到一個(gè)部門，精力、研發(fā)等專項(xiàng)工作不可能如單獨(dú)運(yùn)作一樣精力充沛。比如，牛奶加把勁就帶出30個(gè)億了，過(guò)去這30個(gè)億是冰淇淋團(tuán)隊(duì)的所有貢獻(xiàn)，被合并后，冰淇淋就會(huì)越來(lái)越被壓縮，下面的冰淇淋的人漸漸會(huì)減少。一個(gè)大區(qū)下面約設(shè)置有七八個(gè)省區(qū)，據(jù)了解目前只有一兩個(gè)原來(lái)冰淇淋的經(jīng)理還在位，懂冰淇淋銷售的專業(yè)人士漸漸沒有了。

上述大區(qū)經(jīng)理以原先冰淇淋業(yè)績(jī)較好的河北區(qū)域舉例說(shuō)，省區(qū)經(jīng)理都變成原先賣牛奶的大區(qū)經(jīng)理了。但是冰淇淋和牛奶很不一樣，他說(shuō)，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根據(jù)銷售牛奶的經(jīng)驗(yàn)帶來(lái)的硬性要求很不適合冰淇淋銷售。”

對(duì)此，河北區(qū)域的經(jīng)銷商感受頗深。一位接受采訪的河北地區(qū)蒙牛冰淇淋經(jīng)銷商表示，“換了大區(qū)經(jīng)理之后變化很大，現(xiàn)在的大區(qū)經(jīng)理根本不懂冰淇淋業(yè)務(wù)，啥業(yè)務(wù)開展都特別費(fèi)勁。”他說(shuō)，“不需要了解，我就猜到現(xiàn)在的(大區(qū)經(jīng)理)是從牛奶那兒調(diào)過(guò)來(lái)的。帶來(lái)的都是賣牛奶的方式。”

不僅僅是河北，好幾個(gè)省區(qū)的大區(qū)經(jīng)理都調(diào)換成了原先銷售牛奶的人員。上述大區(qū)經(jīng)理說(shuō)，“這種狀態(tài)下員工心態(tài)不穩(wěn)定，終究會(huì)造成質(zhì)量問(wèn)題。”

接受本報(bào)采訪的蒙牛員工均坦承，總裁孫伊萍調(diào)整重組的本意不會(huì)如此，但決策到下邊被執(zhí)行的時(shí)候很難公平公正。目前的格局是，重要崗位幾乎都用的是原先牛奶業(yè)務(wù)的人員，不重要的崗位才任用冰淇淋等別的業(yè)務(wù)人員。

管理變革

孫伊萍曾對(duì)媒體表示，在蒙牛的工作基于兩個(gè)原則，第一，任何人不會(huì)因?yàn)楦母锸�去位子；第二，在改革過(guò)程中，不會(huì)讓各個(gè)利益方利益受損。但對(duì)蒙牛的組織架構(gòu)調(diào)整和人員更換都在逐步進(jìn)行。

根據(jù)孫伊萍的調(diào)整，整體上人員明確了崗位、分工進(jìn)一步明確細(xì)化、獎(jiǎng)懲也分明了。中商流通生產(chǎn)力促進(jìn)中心農(nóng)業(yè)分析師宋亮稱，這勢(shì)必會(huì)觸動(dòng)一些原有利益格局劃分。不過(guò)，據(jù)宋亮了解的情況是基本沒有出現(xiàn)什么大的沖突，還算平穩(wěn)。

在管理架構(gòu)上的一個(gè)變化就是，孫伊萍幫蒙牛引進(jìn)了很多外部的優(yōu)秀人才。比如她引入了一個(gè)原來(lái)可口可樂的營(yíng)銷副總。據(jù)了解，孫早在當(dāng)初進(jìn)入蒙牛時(shí)就說(shuō)過(guò)，要讓蒙牛學(xué)習(xí)可口可樂、雀巢這些國(guó)際優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)。

然而這正是令上文大區(qū)經(jīng)理產(chǎn)生怨言的地方。他說(shuō)，本來(lái)崗位就驟減，還從外邊招聘人員進(jìn)來(lái)，對(duì)原先的員工影響很大。

據(jù)了解，合并部門的同時(shí)，蒙牛同時(shí)也增加了區(qū)域，從原先的10個(gè)區(qū)域增加到現(xiàn)在20個(gè)。

蒙牛公司在回復(fù)本報(bào)的提問(wèn)中稱，“目前蒙牛副總裁級(jí)高管全部在職，同時(shí)蒙牛也以開放包容的心態(tài)，在職能部門引進(jìn)了一些外部專業(yè)人才，以加強(qiáng)在營(yíng)銷、質(zhì)量和公共事務(wù)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，這些外部人才來(lái)源廣泛，包括可樂、麥當(dāng)勞、寶潔公司和百勝，像我們主管品牌的副總裁Jes-per就曾任職于寶潔與愛氏晨曦。目前來(lái)自可樂的有三人。”

宋亮還表示，蒙牛原來(lái)的區(qū)域經(jīng)理權(quán)力都很大，基本就是一個(gè)獨(dú)立的老總，在自己的地盤內(nèi)做什么、怎么做，都是自己說(shuō)了算。現(xiàn)在新的架構(gòu)調(diào)整以后，蒙牛的每個(gè)區(qū)域經(jīng)理都會(huì)和一個(gè)集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)形成一對(duì)一的對(duì)接，要直接匯報(bào)和負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)上對(duì)大區(qū)經(jīng)理的監(jiān)管也加嚴(yán)了，獎(jiǎng)懲都很明晰。

但蒙牛并不認(rèn)為這是在對(duì)大區(qū)經(jīng)理收權(quán)，恰恰相反，“與公司‘產(chǎn)地銷、銷地產(chǎn)’戰(zhàn)略布局相匹配，目前我們架構(gòu)調(diào)整正在做的就是對(duì)大區(qū)進(jìn)行放權(quán)”。蒙牛方面表示，在整個(gè)權(quán)責(zé)體系中，未來(lái)蒙牛一定是集成到大區(qū)管理，大區(qū)成為一個(gè)真正發(fā)力的地方，以提升其一線反應(yīng)速度。”