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企業(yè)文化管理的四重內(nèi)涵
那么如何正確認(rèn)識(shí)中國民企文化管理？如何在中國民企的不同發(fā)展階段，有效推動(dòng)企業(yè)文化管理？
企業(yè)文化被管理界所關(guān)注，始于上個(gè)世紀(jì)“日本式管理”的崛起。其中代表性著作如威廉-大內(nèi)的《Z理論》、帕斯卡-阿索斯的《日本的管理藝術(shù)》，都提及“企業(yè)文化是日本企業(yè)的關(guān)鍵成功因素”。
企業(yè)文化作為管理學(xué)研究的重要分支逐漸形成；而企業(yè)文化“影響企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績”，“是企業(yè)基業(yè)長青的根本保障”的作用，也已逐步成為管理界的共識(shí)。
企業(yè)文化被中國企業(yè)所關(guān)注始于上個(gè)世紀(jì)九十年代初期，“惠普之道”、“IBM就是服務(wù)”這些跨國企業(yè)的企業(yè)文化，曾引起眾多國內(nèi)企業(yè)追捧。
所幸企業(yè)文化并沒有像諸多“舶來品”，火一把后便逐漸“偃旗息鼓”，反而保持著旺盛的生命力——越來越多的企業(yè)開始“有文化”了：買來的、抄來的、自創(chuàng)的“核心價(jià)值觀”標(biāo)語隨處可見，更有甚者“時(shí)不時(shí)召集員工吼兩嗓子”；制作精美的文化手冊(cè)，也用來饋贈(zèng)嘉賓，以彰顯企業(yè)的“文化底蘊(yùn)”……
雖然經(jīng)過二十年的管理實(shí)踐，中國也已有了極個(gè)別“文化個(gè)性”鮮明的企業(yè)，如華為、海底撈等，但是揭開“浮華”，避開“喧囂”后，我們看到的絕大多數(shù)企業(yè)“核心價(jià)值觀墻上貼，員工行為在地上爬”，企業(yè)所倡導(dǎo)的文化理念和管理現(xiàn)狀、氛圍大相徑庭——責(zé)任不清，互相推諉；拉幫結(jié)伙、排除異己；任人唯親、假公濟(jì)私；善于做人，乏于做事。
企業(yè)文化管理因?yàn)橥ㄟ^塑造員工行為習(xí)慣，來實(shí)現(xiàn)“無為而治”的管理，而被稱之為“管理的最高形式”，因此對(duì)于大多數(shù)尚處于管理初級(jí)階段的中國民營企業(yè)來說，企業(yè)文化管理“亂象叢生”，“企業(yè)文化管理難”也就不難理解了。
那么如何正確認(rèn)識(shí)中國民企文化管理？如何在中國民企的不同發(fā)展階段，有效推動(dòng)企業(yè)文化管理？
民企文化管理的四重內(nèi)涵
界定中國民營企業(yè)文化管理的內(nèi)涵，關(guān)鍵在于澄清四個(gè)方面的內(nèi)容：
1、企業(yè)面臨的不是“有沒有文化”的問題，而是“有沒有把文化管理起來”的問題。
麻省理工斯隆商學(xué)院教授埃德加-沙因（企業(yè)文化理論之父）如此詮釋文化：“任何一個(gè)擁有共同經(jīng)歷的社會(huì)單位，都將形成某種文化，文化的強(qiáng)弱取決于它存在的時(shí)長、團(tuán)隊(duì)成員的穩(wěn)定性和他們實(shí)際經(jīng)歷過的情緒強(qiáng)度”。“文化是一個(gè)復(fù)雜的團(tuán)體學(xué)習(xí)過程的結(jié)果，只在部分程度上受領(lǐng)導(dǎo)行為的影響”。國內(nèi)企業(yè)文化管理研究領(lǐng)域的著名專家陳春花教授將文化定義為：“文化是人群為了生存而對(duì)環(huán)境做出的適應(yīng)方式”。
筆者羅列以上概念的目的是想揭示這樣一個(gè)事實(shí)：文化存在于任一個(gè)具有一定持續(xù)性和穩(wěn)定性的團(tuán)體中，它通過滲入思想意識(shí)領(lǐng)域來影響團(tuán)體成員的行為習(xí)慣，這是不以我們意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。
企業(yè)之間不是有無文化的差異，而是是否對(duì)文化進(jìn)行有效管理的差異；是文化處于無意識(shí)自發(fā)狀態(tài)，還是處于領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)管控狀態(tài)的差異。這一認(rèn)識(shí)是企業(yè)文化管理的基點(diǎn)。實(shí)踐證明，但凡對(duì)文化放任自流的企業(yè)，大多即使取得一時(shí)的輝煌，但終因缺乏信仰和自律、迷失方向、無法精神聚眾，致行而不遠(yuǎn)。
2、判斷企業(yè)中的文化是否被有效管理的標(biāo)志是“全體員工的思想是否被武裝？企業(yè)是否具有高績效的文化并持續(xù)創(chuàng)造高績效？”
企業(yè)中的文化是否被有效管理的標(biāo)志，長期要看財(cái)務(wù)、市場(chǎng)業(yè)績；短期要看員工的精神面貌、內(nèi)部的管理水平和運(yùn)營效率；有形的要看員工共享的行為習(xí)慣、共享的管理語言、產(chǎn)品和服務(wù)；無形的要感受團(tuán)隊(duì)氛圍，洞察共享的價(jià)值觀甚至世界觀、人生觀。一言以蔽之，“全體員工的思想是否被武裝？企業(yè)是否具有高績效的文化并持續(xù)創(chuàng)造高績效？而不是僅僅停留在是否把核心價(jià)值觀貼到墻上，掛到嘴上，印在書上等形式上”。
3、企業(yè)文化不僅應(yīng)該包括“價(jià)值文化”，更應(yīng)該包括“執(zhí)行文化”。
始于上世紀(jì)80年代初的企業(yè)文化研究，關(guān)注兩個(gè)命題：
1、日本企業(yè)為什么迅速崛起，把美國企業(yè)打得“潰不成軍”？
2、縱觀歷史長河，為什么有些企業(yè)能夠持續(xù)生存、發(fā)展，保持卓越？
從日美兩國企業(yè)的比較，從優(yōu)秀和卓越企業(yè)的比較，從基業(yè)長青到短暫輝煌企業(yè)的比較，在這一階段，“比較研究法”使得企業(yè)文化長期聚焦于“價(jià)值文化”，即把弘揚(yáng)核心價(jià)值觀、構(gòu)建愿景、明確使命作為文化管理的核心內(nèi)容。
而隨著上個(gè)世紀(jì)90年代，在“創(chuàng)新、變革”的主旋律下美國企業(yè)趕超日本企業(yè)，再次引領(lǐng)全球管理實(shí)踐。參與其中的卓越美國企業(yè)領(lǐng)袖如郭士納、杰克-韋爾奇、拉里-博西迪等，在對(duì)其文化管理實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)時(shí)，都把成功關(guān)鍵歸納為執(zhí)行文化及高績效文化的建設(shè)；而縱觀中國一流企業(yè)如華為、聯(lián)想等的文化管理實(shí)踐，可能我們無法一下辨析和總結(jié)出他們的核心價(jià)值觀，但是我們都無法質(zhì)疑，正是強(qiáng)執(zhí)行文化、高績效文化成就了他們今日的“江湖地位”。
“比較可以得出差異，但比較得不出全貌”。傳統(tǒng)只關(guān)注價(jià)值文化的企業(yè)文化觀，囿于比較法的局限，只關(guān)注到了企業(yè)文化管理的塔尖——價(jià)值文化，但忽略了塔基——執(zhí)行文化，而正是處于文化管理初期的中國優(yōu)秀企業(yè)，以及90年代處于文化變革、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型期的美國企業(yè)，反而更加關(guān)注企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)和本源—執(zhí)行文化和高績效文化。
看清楚企業(yè)文化管理既包括價(jià)值文化管理又包括執(zhí)行文化管理，對(duì)于普遍處于文化管理初級(jí)階段的中國企業(yè)來說，極具現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。
4、“價(jià)值文化”對(duì)中國規(guī)模化民營企業(yè)來說，不是做不做的問題，而是怎么做的問題。
相較于執(zhí)行文化（及高績效文化）來說，基于企業(yè)核心價(jià)值觀、使命、宗旨、愿景以及管理哲學(xué)等的價(jià)值文化，難免給人虛無縹緲的感覺，而且往往短期難以見效，那么對(duì)于大多處于企業(yè)文化管理初期的中國規(guī)模化民企來說，是不是就可以忽略不管？非也。
如果華為沒有“艱苦奮斗、自我批判、團(tuán)結(jié)協(xié)作、以客戶需求為導(dǎo)向”的價(jià)值文化，海底撈員工沒有“雙手改變命運(yùn)”的信念，相信這些企業(yè)肯定不會(huì)取得今日的成就。從中國優(yōu)秀企業(yè)管理實(shí)踐中，我們看到“精神聚眾、信念管理”的強(qiáng)大力量——“武裝思想就能夠創(chuàng)造生產(chǎn)力”。
此外，相較于西方企業(yè)，中國民營企業(yè)的價(jià)值文化管理更具有必要性，這主要體現(xiàn)在：與西方企業(yè)員工普遍擁有宗教信仰不同，中國社會(huì)的目前現(xiàn)狀是社會(huì)信仰缺失、價(jià)值觀體系混亂；社會(huì)職業(yè)化教育功能不完備，導(dǎo)致各級(jí)員工職業(yè)化素養(yǎng)、敬業(yè)精神和紀(jì)律意識(shí)普遍較差；
中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段，市場(chǎng)競爭的不充分與不規(guī)范，使企業(yè)對(duì)其存在的使命普遍缺乏思考，對(duì)利益相關(guān)者不能正確平衡和對(duì)待。因此中國規(guī)模化民企的價(jià)值文化管理面臨的不是要不要做，而是怎么做的問題，即如何通過價(jià)值文化管理打造這樣的文化“氣場(chǎng)”：使不積極的員工，變得“假積極”，最終成為“真積極”；
把價(jià)值觀、職業(yè)素養(yǎng)等先天不足的員工轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛姓_勞動(dòng)價(jià)值觀和使命感，愛企、敬業(yè)，行為職業(yè)化的員工；把缺乏協(xié)作傳統(tǒng)的員工，打造成“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”的“狼群”；端正企業(yè)使命，關(guān)注并平衡客戶、員工等相關(guān)利益方，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
尤其需要指出的是，西方企業(yè)價(jià)值文化管理的核心是影響員工的價(jià)值觀，而大多不涉及世界觀和人生觀，因?yàn)檫@是上帝的“職責(zé)”范圍；中國企業(yè)則要承擔(dān)社會(huì)思想教化功能缺失的責(zé)任，要勇于扮演“上帝”的角色，這就是現(xiàn)狀下無奈但又必須的選擇。
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