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公司被并購,你跳槽嗎?
2004年，世界經(jīng)濟(jì)中最轟動的并購事件，大概就數(shù)聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)。之后傳言紛紛：IBMPC業(yè)務(wù)部大量員工準(zhǔn)備跳槽。與大并購之后大裁員這樣的難題不同，被并購方員工大量離職造成人才流失成了硬幣的反面。究竟員工心里打著怎樣的算盤，HR又有何對策？將來式 假如公司被并購
2005年1月美國寶潔公司（P&G）宣布，斥資約570億美元收購吉列公司（Gillette）所有股份；
2005年1月美國強(qiáng)生（Johnson&Johnson）公司耗費(fèi)239億美元收購蓋丹特公司；
2005年1月甲骨文公司（Oracle）以103億美元將仁科公司（PeopleSoft）收入囊中；
2005年2月東京三菱金融集團(tuán)宣布，將以換股的方式收購UFJ（日聯(lián)銀行），交易價(jià)值達(dá)3.99萬億日圓（合380億美元）……
2004年底掀起的并購潮在2005年初達(dá)到頂峰。大趨勢下，并購離我們不再遙遠(yuǎn)。并購會對個(gè)人的職業(yè)生涯產(chǎn)生怎樣的影響？是原地待命應(yīng)對還是另覓東家走人？中華英才網(wǎng)做了一個(gè)題為《如果您的公司出現(xiàn)了類似IBM被聯(lián)想收購的事情，您將會怎么辦》的調(diào)查，共有6516人參與
了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，大部分人不會選擇跳槽。
跳不跳槽，薪酬是關(guān)鍵
48.2%的投票者選擇踏踏實(shí)實(shí)繼續(xù)干，只要薪酬不會隨著收購被降低就行；另外35.4%覺得雖然有些郁悶，不過還是選擇先看事態(tài)發(fā)展再做打算；選擇馬上尋找新東家，適時(shí)立刻跳槽的人占到了10.3%。調(diào)查還顯示，有1.5%的人在遇到這種情況時(shí)茫然失措，無可奈何；0.3%表示不清楚；剩下的4.3%選擇了其它。（如圖一）外企職業(yè)Lydia的觀點(diǎn)很有代表性。她認(rèn)為公司被并購就是易主，等于是另一種形式的跳槽。如果待遇一樣，工作內(nèi)容也不產(chǎn)生大變化，在哪兒不是一樣干？何必要跳槽？Lee選擇先觀望，看事態(tài)發(fā)展再做打算。“跳槽是有機(jī)會成本的，走未必就是上策。”一語道破天機(jī)。面對是否要跳槽，大多數(shù)人都會權(quán)衡成本、考慮風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)這與企業(yè)是否被并購無關(guān)，并購不過提供了一個(gè)契機(jī)。
跳不跳槽，職位很重要
在調(diào)查結(jié)果中，選擇“馬上尋找新東家，適時(shí)立刻跳槽”的人數(shù)隨著工作年限的增長而急劇攀高（詳見圖二）。其中原因也顯而易見：10年以上工作年限的人在公司一般都已身居要職，公司被收購，收購方一定會派自己的管理層。面臨此窘境的趙先生說，“在公司干了10年，經(jīng)歷了公司的成長風(fēng)風(fēng)雨雨。這份感情不是輕易能割舍的，但是新的決策層也有他的考慮，‘一朝天子一朝臣’是有其歷史根源的。勉強(qiáng)留下也許能保住一份工作，可是看不到希望和機(jī)會。我寧愿忍痛割愛，不愿陷入其中。”
進(jìn)行式 公司正在被并購
“明天去香港開年會”
寶潔收購吉列的570億美元天價(jià)，使得這次并購將成為繼摩根大通580億美元收購美某銀行以來美國最大的收購案。吉列旗下的吉列剃須刀、金霸王電池、歐樂－B牙刷等都將歸入寶潔旗下。當(dāng)記者致電上海吉利有限公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)電話總機(jī)應(yīng)答還是“上海吉列有限公司”，名稱還沒變化。
“目前談對員工對并購的看法以及打算，為時(shí)過早。”C小姐如是說。她告訴記者，雖然寶潔和吉列的合并，今年1月28日已經(jīng)宣布，但實(shí)際上還沒進(jìn)入并購。因?yàn)檫@次并購還必須得到交易監(jiān)管部門批準(zhǔn)，也就是還得走法律上的程序。整個(gè)法律通過過程起碼要好幾個(gè)月。在真正合并行動開始前，員工工作還是一切照舊。
對于員工是否會因?yàn)椴①彾郏鋈肆Y源的C小姐表示：現(xiàn)在判斷還為時(shí)過早。工作照常進(jìn)行著，“我們明天還有一個(gè)BusinessTrip，就是到香港開公司年會”，所以員工現(xiàn)在還不會做出跳槽與否的決定。盡管寶潔宣布2家公司合并后會裁員6000人，但怎么裁，裁什么部門，在哪些國家裁都還是秘密。被并購未必一定就是壞事，沒準(zhǔn)是好事。如果是那樣，為什么還要跳槽？”
C小姐認(rèn)為，公司被并購的經(jīng)歷也是鍛煉人的大好機(jī)會。作為人力資源部的一員，她覺得HR在并購中能起到不少作用，所以她不會跳槽。
寶潔(中國)有限公司對外事務(wù)部高級經(jīng)理張群翔在接受媒體采訪時(shí)表示，這次收購暫時(shí)對中國市場不會造成影響。中國區(qū)的重組要到今年秋天才能完成，現(xiàn)在說什么都為時(shí)過早。
跳不跳，還得走著瞧。
“并購后的日子沒區(qū)別”
Lucy在某知名銀行已經(jīng)工作了4年，而該銀行目前剛剛宣布被并購。她告訴記者，銀行方面會做些合并的工作，而且做得很好。但具體銀行做了哪些工作她沒有透露給記者。談到公司被并購對員工的影響，Lucy說，“我們現(xiàn)在和以前沒什么區(qū)別。”
她認(rèn)為，公司被并購對員工肯定有影響，但員工未必直接能感受這些影響。因?yàn)槿召Y企業(yè)向來很平穩(wěn)。她周圍的同事沒有跳槽念頭，她也一樣。“像我這樣層面的員工估計(jì)都沒有跳槽的打算。”至于領(lǐng)導(dǎo)層，Lucy覺得她也不清楚，可能會有些人員變動。但這變動是主動還是被動就不好說了。
她的朋友在穗業(yè)銀行工作，這家日資銀行也是由3家銀行合并而成的。當(dāng)時(shí)，經(jīng)歷并購的朋友的體會還是“平穩(wěn)”兩個(gè)字。日企通常不會像歐美企業(yè)那樣因?yàn)椴①彾罅坎脝T，所以自己跳槽的也比較少。
而收購方———東京三菱銀行的Lily倒是告訴記者，銀行為并購做了一些人員變動。一些部門的主管被抽調(diào)去負(fù)責(zé)并購的項(xiàng)目小組。而且三菱會給被并購方一直留到并購?fù)瓿傻膯T工多發(fā)3個(gè)月的獎金，以資鼓勵。果然，做得很好。
不跳，平穩(wěn)迎接新東家。
過去式 曾經(jīng)歷公司被并購
“走為上策”
David是一家小型IT公司的中層經(jīng)理。公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展不順利陷入被吞并的窘境。被并購后，David所在的部門因?yàn)楹褪召彿綐I(yè)務(wù)重合，將進(jìn)行重組，他毫不猶豫地選擇了跳槽。“一樣的部門，一樣的職位，但人家是強(qiáng)勢，不走還等著被降級嗎？”
“留下來做點(diǎn)事”
歐波進(jìn)入Adams后連續(xù)經(jīng)歷過2次被并購，先是被美國制藥巨頭輝瑞制藥集團(tuán)（Pfizer）收購，繼而被著名的糖果飲料公司吉百利史威士公司（CadburySchweppes）并購。雖然被并購的一方，管理層很容易在并購后走人。但2次他都留了下來。留下來的原因很多，并購方的重視態(tài)度、好的政策、品牌的吸引力等等，更重要的是，他希望能留下來做點(diǎn)事。他也確實(shí)為并購的人力資源整合、文化整合做了很多事情。
“適應(yīng)不了外企文化能不走嗎？”
“不習(xí)慣老外那一套。”Z先生原本是天津一家民營企業(yè)的中層管理人員。當(dāng)他們被德國的施奈德并購后，他沒有面臨被裁員或者降級降薪的尷尬處境。但是，最終他還是選擇了離開。原因就是文化上的差異。施奈德的企業(yè)文化和管理方式與過去Z先生熟悉的那套民企方法有很大不同。無法適應(yīng)外企文化的Z不愿意“自討沒趣”，主動離開。
留住關(guān)鍵人才和管理者
企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模、降低成本等戰(zhàn)略目的會選擇并購，然而調(diào)查發(fā)現(xiàn)70%的并購都是失敗的。要想達(dá)到并購的協(xié)同效應(yīng)，人自然成為關(guān)鍵。所以人力資源的整合成為重點(diǎn)，其中“防止目標(biāo)人才的流失”又是重中之重。世界著名人力資源顧問公司W(wǎng)atsonWyatt在調(diào)查“什么是并購整合關(guān)鍵因素”中，對190家公司高級管理人員進(jìn)行了調(diào)查，這190家公司來自巴西、中國內(nèi)地、中國香港、美國、新加坡、菲律賓和韓國，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，76％的管理者認(rèn)為留住關(guān)鍵人才是最重要的因素。在這方面，人力資源部能發(fā)揮非常大的作用。
對此，吉百利市場服務(wù)（上海）有限公司人力資源部經(jīng)理歐波先生深有體會。根據(jù)已往2次的經(jīng)驗(yàn)，他覺得特別需要注意一下幾點(diǎn)：
1.要系統(tǒng)評估人員。并購與被并購雙方的HR需要一起討論雙方人力資源的存量對比情況。確定重要崗位與重合的崗位。對所有員工進(jìn)行全面評估，不僅僅是其上司。對重要崗位的員工可以引入第三方測評，綜合多方評價(jià)，以防止錯(cuò)過具有潛力的關(guān)鍵員工。
2.裁員賠償要人性化。作為HR，要為被分流淘汰的員工爭取最大的利益，體現(xiàn)HR的人性化。千萬不要在這時(shí)候?yàn)榻?jīng)濟(jì)補(bǔ)償斤斤計(jì)較。因?yàn)檫@關(guān)系到留在公司的員工對公司的看法。做得好，能穩(wěn)定軍心，贏得留下來的人的好感；做得不好，就會讓留下來的人心寒。
3.與員工保持有效溝通。一旦并購發(fā)生，各種傳言就會攪亂人心。面對員工的疑問，只有保持溝通，讓他們對政策明了，才能減少員工的不安定感。多和員工面談，了解他們的想法，傳達(dá)公司上層的信息，也能降低員工對被并的抵觸心理。良好的溝通才能保證未來文化、人員的融合。
來源：《職場指南》
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