有斷層問題技術人才的職業規劃

有斷層問題技術人才的職業規劃

　　當大多數的企業仍然把目光緊盯在戰略、兼并重組、產品設計和開發上的時候，讓我們一起來關注以下事實：

　　*武漢某通訊設備制造企業技術總監：“我們的設備是一流的，設計師是一流的，但是我們的生產技術人員卻是三流的，老的干不動，新的上不來，所以生產出來的產品只能是二流甚至三流的，這非常讓人痛心”。

　　*國家某大型水電站建設過程中，電站從德國引進一批設備，因為安裝說明書相當詳細，計劃自行安裝，但是安裝之后調試多次都無法達標，最后還是在國內聘請德國技師幫助安裝才成功。

　　*據統計，目前廣東省獲得職業資格證書的技術技能勞動者共有296.5萬人，其中高級以上技工（包括技師，高級技師）11.7萬人，僅占4%左右，這與發達國家高達30%一份%的比例相去甚遠。

　　對企業來說，“技術人才斷層”問題的出現從大的方面來說有兩大原因：一是人才的流失。由于管理機制等多方面原因，很多國內企業的技術人才尤其是高端技術人才流失現象極為嚴重。例如，東風汽車工程研究院因地處偏遠山城，上世紀80年代畢業的40歲左右的技術骨干，已經流失大半，主要的流向是集團內或大城市的合資或獨資公司，其中包括多名技術部長和專業總師。二是技術人才的來源匱乏。中國技術人才的培養機制比較單一，再加上近幾年，部分高校、職業高中和技校等主要技術人才培養機構規模日益萎縮，部分機構甚至都已經改弦更張。這樣從總體上，技術人才的來源日益匱乏。從企業經營管理的角度來說，我們如何解決這個問題呢？筆者認為主要的解決措施在于以下四個方面：多通道職業生涯規劃、鼓勵技能增長的激勵體系、創新的人力資源投資方式和重構關于工作價值的心理契約。

　　一、多渠道的職業生涯通道

　　企業對員工的職業生涯管理是指企業根據員工個人的情況和企業的具體實踐，為員工設計合適的職業通道，并采取行動和措施，幫助員工實現職業生涯目標，并最終實現組織目標的管理過程。

　　技術人才在大多數的企業的職業生涯都存在兩個非常嚴重的問題：發展通道比較單一、前景比較有限。這是很多技術人才流失的重要原因，他們都流失到能夠提供更好發展通道和前景的企業或者轉行從事其他職業去了。那么，如何設計技術人才的職業管理規劃呢？

　�。ㄒ唬┞殬I生涯的不同階段設立相應的職業規劃

　　一般來說，職業生涯可以劃分為五個時期：探索期、建立期、職業中期、職業后期和衰退期。在不同的職業生涯階段，技術人才會因為年齡、技術積累、家庭等原因產生不同的職業發展愿望，因而在不同階段上會有不同的職業選擇和發展行為。對于企業來說，關鍵是應該從技術人才的整個職業生涯的角度，來幫助員工建立職業生涯規劃。在技術人才的職業生涯的探索時期，因為員工對自己和未來的判斷都尚處在選擇階段，因而企業首先應該根據員工的特點為其提供職業生涯指導和指引，其次還應該為員工作出不同職業選擇提供通道；在技術人才的職業建立期和中期階段，企業比較重要的是應該為員工提供能力增長的途徑并提供相應的制度輔助，同時給予相應的發揮場所，體現和尊重其價值；在技術人才的職業生涯后期和衰退期重要的是賦予力所能及的工作，并給予相應的經濟保障。很多老技術員工年輕時候技術拔尖，到老年卻晚景凄涼，這種負面的示范作用將會導致“逆向選擇”：技術好的員工要么想方設法脫離技術崗位，要么把技術部作為“獨門絕技”，延長自身在企業的“好光景”。這些對技術人才的培養和企業技術能力的積累都是非常不利的，所以在職業生涯的后期和衰退期，企業不能夠忽視對技術人才的職業規劃并給予相應的經濟保障。

　�。ǘ�）發展多通道的職業生涯發展通道

　　企業應根據自身的戰略目標和實際情況，圍繞技術人員職業生涯兩條不同的路徑，即一條是以職位等級提升為主線，一條是以專業技術提升為主線，幫助技術人員設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和關注核心員工的職業生涯機會的評估。首先，一個潛在技術人才進入企業，企業提供相應的指導和培訓使之成為有一定經驗的員工，這是員工處在職業探索期，正在為自己的未來進行規劃和選擇，企業應該為其提供雙重通道：他既可以選擇走管理序列，成為一名技術專家。有一個非常重要的前提是：企業的管理序列和技術序列之間必須建立通道，并且賦予不同層級的技術人才相應的職責和待遇。這是企業能夠在最大程度上在企業內部解決技術人才的職業發展前景的問題，使其感覺到技術人才的地位和價值。

　　這種方法在很多企業得到了應用，例如，上海柴油機廠試行的職工崗位激勵辦法中，關鍵崗位的高級技師與副總工程師開始“平起平坐”，獎金待遇基本相同；滬東中華造船廠中，一批最優秀的技工被聘為“導師”……

　　二、鼓勵技能提升的激勵方式——技能工資制

　�。ㄒ唬┻M行合理且富有彈性的技術人員價值定位

　　高級技工流失嚴重，后備力量上不來，工資分配制度是個坎�！耙煌胨�端平”的平均主義做法再也跟不上時代的需要。企業更多的應該把收人與員工的能力、崗位所在價值、創造的業績等因素聯系起來，體現員工的價值。這也已經成為企業開始實行的措施。例如，上海各大集團加大技能水平對薪酬的影響比重，工人技能與工資獎金、考核晉級、實現自我價值掛鉤的激勵方式開始在企業中強化：上海柴油機廠實施“工資薪酬”、“崗位補充”、“關鍵崗位”、“專項技能”、“精神情感”等5方面共同激勵措施，使關鍵崗位上的技術工人能得到“關鍵崗位”、“專項技能”等津貼，薪酬水平大大提高，與市場價位基本掛鉤。知識經濟時代資本所有者與核心技術人員的關系不再是簡單的雇傭關系，而是貨幣資本和人力資本的對等關系，是一種資本與另一種資本的關系，甚至是相互雇傭的關系。因此必須承認專業技術人員作為特殊的智力資本的價值�，F代管理者應該深刻認識到企業與員工實質上是一種“雙贏”：讓我們共同創造，我信任你、我尊重你，我們共享成果。

　�。ǘ�）技能工資制

　　在很多企業，技術人員的工資具有很大的剛性，公司設置了一個工資提升的“天花板”，技術人員的工資很難達到管理人員的水平。為了提升工資，很多技術人員開始追逐其并不擅長的管理。

來源：中國人力資源開發與管理

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