6s年度管理工作計劃
光陰迅速，一眨眼就過去了，我們的工作又進入新的階段，為了在工作中有更好的成長，是時候抽出時間寫寫工作計劃了。相信許多人會覺得工作計劃很難寫吧，下面是小編收集整理的6s年度管理工作計劃，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
6s年度管理工作計劃 篇1
對將要實施6S管理的企業來說，制定一份合理的6S管理工作計劃是非常必要的，以下就是為大家分享2017年6S管理工作計劃，供做參考。
一、6S管理工作目標
制度化建設完備率90%，常態化檢查通過率95%，標準化作業覆蓋率60%，看板化管理實施率75%，目視化控制創建率70%，職業化素養普及率60%。
二、6S管理主要工作
加大6S管理制度化建設力度
1、建立6S管理內控制度
建立6S管理相關內控制度，結合自身工作實際，建立確保6S管理年度目標實現的實施辦法，健全“以整改為主、以考核為輔”的定量檢查結果反饋制度，深化6S管理實現年度目標和提高執行力的內控管理，為加大6S管理制度化建設力度提供有力支撐。
2、建立并推行標準化管理體系
推行持續改進的標準化作業是構建可視可控精益現場的核心基礎。以標準化作業執行為重點，結合工作實際，逐步建立推行標準化作業的管理體系，擴大標準化作業覆蓋率，持續提升現場管理精度和可視可控水平。要以推進精益管理為重要抓手，遵循“PDCA-SDCA”臺階漸進工作原則，將項目管理與標準化作業有機結合，及時固化精益改善成果，通過各環節(點)標準化作業的落地支撐價值流能力的整體提升。
3、優化檢查考核評價辦法
參照公司檢查、考核、評價辦法，完善中心檢查結果評價辦法，強化對兩級組織日常檢查(或自查)執行情況的管理，加大6S管理內生機制的建設力度，為實現有效的層級管理奠定制度化保障基礎。
4、強化檢查結果應用機制
優化中心檢查結果應用制度，將6S管理檢查結果與本單位的工作計劃、定期評比、年終表彰相結合,與員工收入報酬、職業發展相結合，為健全6S管理注冊到人運行機制提供保障。
夯實5S管理常態化運行基礎
1、深化注冊到人的體系建設
深化注冊到人的體系建設是固化6S管理常態保持成果的根本保障。中心在完善6S管理注冊到人的工作內容前提下，深化6S管理注冊到人的體系建設，把6S管理融入崗位操作和管理中，繼續細化6S管理工作職責，具體分解6S管理工作內容，將6S管理職責和內容注冊到人，使每位員工都承擔6S管理任務，有效落實責任，實現職責、內容、范圍的全覆蓋，健全多層級、網格化的管理運行體系。
2、規范6S標識日常維護管理
規范6S標識維護管理是保持6S管理常態運行效果的主要內容。中心在深化6S管理注冊到人體系建設的同時，要按照“系統普查、定期更新、規范管理、責任到人”的要求，嚴格執行公司《6S管理標識標準》，對現場的所有可移動物進行標識(標識線)管理，并立足員工自主改善活動，定期更新破損、污染、不規范和人員變更的標識(標識線)，優化涉及定期普查、規范管理、自主更新、日�？己说葍热莸�6S標識維護管理制度，強化有效執行，責任落實到人，提高和規范6S標識維護管理的常態化運行水平。
3、健全現場管理工作評價標準
健全現場管理工作評價標準是提高6S管理執行水平的客觀前提。中心參照公司現場管理工作評價標準，立足自身實際和特點，健全本單位現場管理工作評價標準，作為現場管理執行和監督的主要依據，為實現全員參與的6S管理常態化運行提供有力的標準支撐。
推行全崗位標準化作業模式
1、要遵循“圖文并茂、簡潔明了、量化為主、持續改進”原則，樹立精益管理理念，應用工業工程(IE)等技術和工具，系統優化各類規程、基準、規范、流程等形成作業標準和管理標準，經專業和實踐審核發布后，自下而上認真執行，自上而下嚴格監督，上下結合持續優化，把落實作業(管理)標準化作為實施現場過程控制的主要措施，納入現場管理的體系建設和機制運行。
2、需要制訂的標準化作業種類和內容：安全作業標準、技術作業標準、設備作業標準、操作作業標準、標準化管理、管理作業標準。要采用看板、手冊、圖表、電腦等方式展現于現場，使標準成為作業的依據、監督的依據和管理的依據，全面構建現場標準化作業模式，提高現場管理工作的統一性、貫穿性和準確性。
3、在推行全崗位標準化作業模式進程中，可以采用“以精益車間典型引領和其它車間借鑒推進相結合”的推進方式，結合本部門實際完善推行標準化作業的10項主要措施，并在培訓、執行、檢查、輔導、評價等關鍵環節下功夫，強化標準化作業執行力。
推行標準化作業的主要措施：
(1)成立相關的標準化作業推進組織，確立具體聯絡人;
(2)制訂階段推進計劃和措施，進行定期的總結和改進;
(3)定期召開推進會議(聯絡員例會、成果發布會等);
(4)組織各級檢查隊伍定期對現場進行標準化作業巡檢;
(5)定期組織開展標準化作業推進工作競賽活動;
(6)定期匯編標準化作業信息(每月標準化作業情況匯報);
(7)完善標準化作業體系，對現有崗位規程不斷充實、優化;
(8)定期對職工進行標準化作業教育、培訓和考試;
(9)對各車間(部室)推進工作定期進行評價，獎優罰劣;
(10)分析、研究現場存在的問題，對薄弱環節進行專項整治。
執行標準化作業的關鍵環節：
(1)培訓。作業標準發布后，應及時對員工進行培訓和考試，確保員工正確理解、掌握作業標準，提高員工對作業標準的認知度。
(2)執行�，F場管理者要做到兩個方面：一是以身作則嚴格執行標準，成為執行標準化作業的執行者;二是監督員工認真執行標準，成為執行標準化作業的管理者。
(3)檢查。檢查包括兩個方面內容：一是檢查員工執行標準化作業的情況;二是檢查作業標準在現場執行過程中的科學性、可操作性。
(4)輔導�，F場管理者在監督標準化作業執行過程中，有職責對下屬進行標準化作業輔導，提高下屬員工標準化作業的熟知度和執行力。
(5)評價。評價是一種有效的管理手段，有效開展標準化作業涉及的正面評價、負面評價內容的評價工作，有利于標準化作業水平的整體提升。
推進全系統看板化管理方式
1、看板化管理是實現可視可控精益現場管理的主要手段。各部要遵循“一目了然、高效實用、因地制宜、貫穿基層”原則，通過標牌、圖板、手冊、圖表、實物、電腦等多種形式，把現場隱藏的管理信息揭示出來，便于員工及時明確工作目標，熟悉標準，掌握要求，跟蹤現狀，快速制定方案，實施應對措施，實現降低管理難度和提高工作效率的目標。
2、需要建立的看板化管理的種類和內容有：標識或定置類看板、安全標準類看板，設備標準類看板，技術標準類看板，質量標準類看板，操作標準類看板，管理標準類看板、實物類看板、信息類看板、問題機制類看板。
3、在推進全系統看板化管理方式進程中，可以采用“以精益車間典型引領和其它車間借鑒推進相結合”的推進方式，結合自身實際，制定工作計劃，明確工作目標，并按照注冊到人的管理原則，建立健全看板管理的日常維護制度，實現持續改進的看板化管理，不斷降低現場管理工作難度。
推動全區域目視化實踐控制
1、目視化控制是實現可視可控精益現場管理的具體體現。要按照推動全區域目視化實踐控制的要求，遵循“統一、簡約、鮮明、實用、嚴格”的原則，針對現場管理的標識指示、作業標準、業務流程、運行指標、管理信息、過程控制、工作進度、問題機制等涉及人、機、料、法、環的內容，通過健全標示、看板、實物、燈號、顏色、圖表、電腦、電子屏等視覺化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距離、趨勢、差異、問題等反映物流、人流、信息流的狀態，構建透明化、顯現化、立即化的管理現場。
2、在推動全區域目視化實踐控制中，必須以標準化作業為基礎，以看板化管理為手段，需要建立的目視化控制的種類和內容有：標識目視化，標準目視化，設備目視化，信息目視化，狀態目視化，現場目視化。
3、在推動全區域目視化實踐控制進程中，可以采用“以精益車間典型引領和其它車間借鑒推進相結合”的推動方式，按照目視化控制的種類和內容系統推動，要依據“現場6S管理和標準化→現場共用標準和信息共享的目視顯示→現場預防缺陷和錯誤的目視控制”的目標分階段健全。
提升員工素養職業化水平
1、強化宣傳培訓教育。
加大6S管理宣傳培訓教育力度，通過6S督導員例會、年度表彰、現場觀摩、培訓、檢查、指導、網站等多種形式，宣傳推廣6S管理先進經驗和創新措施，引導職工主動參與、持續改善，提高自覺踐行6S管理意識和素養，為構建精益現場管理模式奠定主動服從的職業素養。
2、踐行標準化作業。
依據一流企業建立標準管理體系需要，遵循卓越績效評價持續改進原則，按照精益管理推行標準化作業要求，全面確立持續標準化作業的管理理念，在廣泛編制和發布操作標準及管理標準的同時，通過宣傳教育、看板展示、培訓考試、監督執行、持續改進等工作措施，樹立操作標準化作業和管理標準化管理意識，提高標準化作業的覆蓋面和執行力，提升員工持續標準化作業的水平和技能，為構建精益現場管理模式奠定執行標準的職業素養。
3、提高自主管理技能。
以持續查找浪費為起點，以發動全員改善為核心，以加大降本增效為目標，完善“6源”排查治理的激勵機制，優化員工自主改善的運行體系，深入推進“6源”排查治理和員工自主改善工作，為構建精益現場管理模式奠定自主管理的職業素養。
6s年度管理工作計劃 篇2
20xx年4月份，6S現場管理項目正式在我們公司啟動。
我部門對6S管理工作做了詳細的計劃，加之前期動員與培訓等工作做的及
時而到位，職責范圍劃分的很明確，使得6S工作順利有序的開展。
在推行中我們首先深入現場查找問題，規劃推行重點，在根據工作方案積極改善整頓，優化工作環境，現場不符合6S要求的地方，逐步不斷得到改善。
通過6S管理活動，規范了工作和生產現場，培養了員工良好習慣，不斷提高素養，保證產品安全、設備安全和人身安全。
一、6S管理推行工作總結
1、宣傳及培訓工作
1.14月份主要工作宣傳和培訓6S管理，綜合部對公司部門、車間行政人員、現場基層員工通過視頻講解進行6S的系統培訓。
1.2生產部制作6S宣傳欄、標語等向廣大職工宣傳我公司開始實行6S管理活動，并組織全廠職工6S知識考試，讓廣大職工全面認識了解6S管理內容，讓每個職工明白自己是現場6S管理的一份子和重要成員，積極主動的參與6S現場管理。
2、6S推行實施
整理、整頓、清理、清潔
2.1明確區分了物品要與不要的標準，清除了車間廠房、框架、倉庫中的廢物和廢料，并對車間物品進行規范整理。
2.2整頓工作進行比較順利，物品的分類、整齊擺放、標識、定位支架都得到初步效果，不過還要繼續細化分類，做更多的標識牌使工作場所一目了然。
2.3對現有文件進一步整理，規范了文件柜及文件盒上的標識、標簽。
2.4清掃在整理和整頓期間開始穿插進行，對廠區的垃圾進行徹底的清理，對操作室內、設備、地面、框架等地方實行嚴格要求，在清掃中發現問題，解決問題。
2.5現場環境的變化更加喜人，不但，使臟亂差的作業現場變成了寬敞明亮的場所，更重要的是理順了作業秩序和員工的不良習慣。
保障了員工的作業安全。
為員工按程序標準作業提供了必要的條件，深受員工的歡迎和支持。
2.6推廣6S管理過程時，不斷通過現場找出問題解決問題，透過現場看問題，問題就是機會，問題說明我們能做的更好，問題是教育人的機會，要把問題當問題看待，從而提升了我公司的6S管理。
2.7在推廣6S前，成品車間已經嚴格執行6S管理，對廠房、地面、設備、產品、物品等，進行分區、劃線、標識、定位。
車間的標識做的比較完善，6S管理得到初步的成績，我也從中學習很多的6S推廣知識。
在今后的工作中我們不得的交流和嚴格的要求下，成品車間6S管理工作得到進一步的提升，目前已經是我公司推行6S典型示范車間。
2.8公用工程車間是6S推進最快最好的車間，以前在比較管理的中連續3次為倒數第一名，從中我們可以看出那時現場管理很不到位。
在我推行6S過程中，車間專門安排一個現場專員與我對接，6S的要領和一些想法很快得到落實，車間現場面貌煥然一新。
車間自己也實行很多有創意的管理辦法，豐富了我公司6S管理內容。
比如：車間班組比較管理的實施，比較管理扣分項的公布板的設立。
二、在推行6S過程中存在的.問題
1、推行小組建設不到位，目前小組主要成員以生產部和車間人員為主，沒有明確負責推廣6S總負責人，沒有把安環部和綜合部納入其中，一提到6S管理工作，默認為都是生產部的工作。
2、車間的6S推行員都是安全員兼任，在管理上沒有實際的權利，主要是車間不給予支持，安全員也認為不是他們的職責。
3、對6S的認識不夠，靠自己學習是有限的，在推廣過程中很到地方想不到也做不到，只能經過長時間的摸索初步完善，降低推行效率，也容易打擊推行小組人員的相信。
4、6S管理同樣要求下，車間和車間之間會存在很大的差別，說明有部分車間領導不注重6S管理的推廣。
6、在整理工作過程中，物品的要與不要成了工作的重點和難點，怎么來判定或由誰來判定給我們帶來阻力。
三、6S管理心得
1、“6S”管理是一種要全體員工養成的行為模式，而不是一種工作的形式。
所以其實是更重要的是在內心認識上的實施和認同，而不是行為上的服從和履行。
因此，應做好知識普及和思想認識的宣傳工作，不應流于形式。
使“6S”最終變成全體員工自覺自愿的行為。
2、“6S”管理應該由企業內的專人或專門的團隊來負責領導實施。
責、權、目標明確。
更需要得到中層管理者的理解和支持，并且得到有力的貫徹執行。
3、“6S”管理應注意方式方法，不能照搬別人的做法，應同自己企業的實際相結合，找到適合自己的方式方法。
“6S”是不斷的改進、完善，不是達到了預期的目標后就停止不前。
應不斷地提出更高的目標和要求，不斷改進，不斷完善。
4、“6S”管理是一個系統的工程，應該有計劃的分步驟推進實施。
不易一股腦的全面鋪開。
應該在一些部門、班組進行試點，總結經驗，再逐步推廣。
5、“6S”管理不是一朝一夕就可以實現的。
它可能需要一兩年，也可能需要三五年。
所以不能急于求成，要求馬上見到想要的效果。
人的行為是逐漸養成的，不是一紙制度就可以改變的。
并且“6S”是連貫推行的，不是現在工作不忙就推行，等工作忙起來就把他拋到九霄云外去了。
應該按照推行實施計劃，按部就班的連貫實施，不易中斷。
如果隨意中斷，就等于告訴大家我們搞得還是一種形式。
6、6S管理重在細節，也難在細節。
在6S管理推行之初，有人將“整理、整頓、清掃、清潔(兩整兩清)簡單認為是“大掃除”;認為天天檢查，真是“小題大做”;還認為“安全”天天講，“素養”慢慢來等等。
其實不然，有管理者把灰塵、污跡、零亂、松動等現象叫作“微缺陷”，就是雖然目前并未直接導致故障但存在劣化現象的隱患之處。
為什么?因為看似細小的地方往往潛藏著很多隱患。
6S管理就是從現場環境和習慣意識上防微杜漸，消除隱患。
事實證明，“兩整兩清”不是“大掃除”，是實施標準化、規范化、精細化管理的一個重要環節，它做了平時看似細小該做而又未做的事，解決了以前該發現而又未發現的問題。
四、下步工作計劃
1、鞏固提高6S管理，實行6S精細化管理。
(為期半年)序號
2、提升6S管理的措施(為期兩個月)
2.16S的標桿車間——對6S推行比較好的車間，給予6S管理標桿車間，每月度在比較管理大會上發言推廣6S的經驗，公司將給予定額的獎金，并定期讓各車間人員進行參觀學習。
2.2員工名字命名的6S標準——為了使6S推行中有鮮活的對比實例，提高員工的積極性和自主感，將把員工做的很好的6S事項，以此名員工的名字來命名為6S檢查標準。
例如：公用工程高純水工序某某把廠房玻璃擦的透明亮，我們就以這塊玻璃潔凈為6S的檢查標準，命名為某某6S玻璃標準，對這個標準進行推廣，并給予當事人一定獎勵。
2.3車間班組比較管理——建立車間班組比較管理和班組內部的比較
管理，目前部分車間也開始實行班組比較管理，雖然形式不同，但目的是相同的。
根據6S管理要求，應把各車間的班組比較管理進行統一規范，也要求其他車間馬上實行班組比較管理，來提高我公司的基礎管理。
2.4每月一次6S現場大檢查——我希望公司把每周三的大檢查納入6S管理體系，實行每周一次的6S大檢查，通過領導的檢查來檢驗6S實行的情況，在現場近距離的提出要求解決問題。
2.5各工藝單元制作工藝流程圖看板，有助對新員工快速掌握工藝。
3、做好6S管理工作與做產品的質量一樣，只有越做越好，同樣，只有開始沒有結束的一天。
盡管6S管理是極其艱巨的工作，但我們堅信，只要我們共同努力，全力以赴，不論是在現場管理上還是在員工素養上都將會有極大的提高，定會給我們提供進一步發展的可靠基
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