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      1. 求職技巧有能力不如有潛力?

        時間:2024-06-10 10:38:53 職場動態(tài) 我要投稿
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        【求職技巧】有能力不如有潛力?

          在不見硝煙的職場之中,我們走的每一步都步履維艱,因為比你優(yōu)秀的人太多太多,即便他們現(xiàn)在不如你,可是每一個人都在迎頭趕上,你逃避不了,只能努力的向前奔跑。

        【求職技巧】有能力不如有潛力?

          企業(yè)不會注重你付出了多少,只在意你貢獻了多少,而企業(yè)在選撥人才的時候應(yīng)以候選人的潛力為重。

          如何選到最合適的人才,似乎是老生常談的話題,無非是能力、資歷、學(xué)歷和經(jīng)驗這一套,尤其是能力一向被企業(yè)看重。但在環(huán)境波譎云詭、風云變幻的今天,這種選拔標準已經(jīng)過時。

          Egon Zehnder的研究表明:企業(yè)應(yīng)以候選人的潛力為重,潛力是指有能力適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境、并能持續(xù)成長和不斷挑戰(zhàn)新角色,它比智力、經(jīng)驗和能力都重要。

          管理者必須以五大關(guān)鍵指標衡量候選人是否具有潛力:正確動機、好奇心、洞見、參與和決心。

          許多公司在招聘員工時,都有一套流程,先看學(xué)歷,再看資歷,然后再評估能力,但依此招聘到的人才有些由于無法適應(yīng)技術(shù)、競爭和法規(guī)方面出現(xiàn)的巨變,不得不離開公司。

          招聘失敗的原因何在?最大的原因是沒有重視被招聘者的潛力,即具有成長為復(fù)合型人才和適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的能力。

          當下商海變幻莫測,國際市場對精英人才的爭奪越來越激烈,企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者必須進入識別人才的全新時代。

          我們對人才的評價標準已由體力、智力、經(jīng)驗和能力,轉(zhuǎn)變?yōu)闈摿Α?/p>

          潛力成為識人新標準

          人才識別經(jīng)過了不同階段,最早選拔的標準多與體能相關(guān)。后來,智力、經(jīng)驗和業(yè)績成為標準。20世紀80年代,人才識別的新標準變?yōu)槟芰,直到今天依舊盛行。

          如今,我們剛進入識別人才的第四個時代,潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰(zhàn)場,復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性,以能力來評估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。

          同一個人,目前成功擔任某一職務(wù),并不意味著他在新職務(wù)上也能成功,因為競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、合作對象和團隊成員都會發(fā)生變化。

          評估高潛力人才的指標

          最重要的一步是選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說:“制定人才聘用高標準,現(xiàn)在是、將來也是公司成功最關(guān)鍵的要素。”

          作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”,很多公司都有比較成熟的“潛力培養(yǎng)”項目。但其中大多數(shù)只能叫做“以前優(yōu)秀”項目,參加者多因業(yè)績好而被認定為未來表現(xiàn)佳。

          高潛力者不僅有上進心,希望個人能有所建樹,也心存高遠集體目標,他們往往十分謙遜,努力做到更好。

          潛力候選人四種特質(zhì)

          好奇心:渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋,以開放心態(tài)學(xué)習和改進。

          洞見:收集并準確理解新信息的能力。

          參與:善于運用感情和邏輯進行溝通,能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。

          決心:面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時,依舊能為目標不懈努力。

          那么如何一眼辨別出應(yīng)聘者或員工的潛力?我們可詳細梳理其生活和職業(yè)經(jīng)歷。

          通過深入的談話,討論其職業(yè)經(jīng)歷,做詳盡的背景調(diào)查,挖掘出候選人的很多故事,進而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。

          比如,不能直接問“你有好奇心嗎?”而應(yīng)該尋找種種跡象,判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習,以及能否在失敗中吸取教訓(xùn)。

          比較恰當?shù)奶釂柗绞剑?/strong>

          如果有人頂撞你,你會作何反應(yīng)?

          如何讓團隊中其他成員發(fā)表意見?

          如何拓展思維、增加經(jīng)驗和進行個人發(fā)展?

          如何建立學(xué)習型組織?

          如何了解未知的領(lǐng)域?

          提問題時,應(yīng)要求對方回答具體事例,深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導(dǎo)詳談。

          另外,重視招聘過程準確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。

          留住高潛力人才

          一旦從外部招聘到或在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才,下一步就是留住他們。

          丹尼爾·平克(Daniel H. Pink)在他的《動力》(Drive)一書中所述,我們大多數(shù)人,尤其是知識型員工的源動力有三:

          自主權(quán)——掌控自我人生之自由;

          一技之長——在專業(yè)上追求卓越;

          目標——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)。

          當然,經(jīng)濟回報也很重要。所有員工,特別是潛力股員工,都期望回報與努力、貢獻成正比,以便和從事類似工作的其他人區(qū)分開。

          組織需要提供公道的薪資,最好能比平均水平高些,但也要在四個方面賦予自主權(quán):任務(wù)(要做的事)、時間(何時做事)、團隊(和誰一起做事),以及技術(shù)(如何做事)。

          組織設(shè)立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn),減少分心的雜務(wù),能讓有潛力員工在專業(yè)上有所建樹。

          企業(yè)最后的任務(wù)是,為高潛力人才提供發(fā)展機會,讓他們走出自己的舒適地帶,發(fā)揮潛能。

          將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位,讓他們控制更大筆的預(yù)算和管理更大的團隊,這樣的直線上升確實能有助其發(fā)展,但無法加速他們成才。

          地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快,讓我們根本無法預(yù)測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此,識別和培養(yǎng)潛力人才至關(guān)重要。

          為人謙虛,把集體放在個人之上;充滿好奇,永不滿足地探索新思想和新途徑,能看到別人看不到的種種關(guān)聯(lián);積極參與工作并與他人互動;以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著忽略智力、經(jīng)驗、表現(xiàn)以及特定能力等因素,尤其是與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的因素。

          總之,無論在組織的哪一層級,現(xiàn)在最重要的是,找到、任用高潛力人才、留住人才,發(fā)揮他們的潛力。

          還有一點就是要培養(yǎng)人才,一個企業(yè)只有不斷的培養(yǎng)人才,才能促進企業(yè)的發(fā)展。


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