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創(chuàng)業(yè)階段之優(yōu)勢與劣勢
程中的后來者，后發(fā)國家擁有后發(fā)優(yōu)勢是顯然的，后發(fā)國家 自然 會利用后發(fā)優(yōu)勢，但是利用后發(fā)優(yōu)勢不是沒有代價，這代價就是后發(fā)劣勢，下面一起來看看創(chuàng)業(yè)階段之優(yōu)勢與劣勢吧！
創(chuàng)業(yè)階段之優(yōu)勢與劣勢
1、速度快
現(xiàn)在的時代是“大魚吃小魚、小魚吃蝦皮、蝦皮吃紫泥”的時代，現(xiàn)在的時代是“快魚吃慢魚”的時代，現(xiàn)在的時代是吃“休眠魚”的時代。
發(fā)展時機要好、要快，這一點對于小企業(yè)來說至關重要。商機稍縱即逝。商機者，機會與風險并存也。適時而動，不失時機，說得似乎有些玄奧。舉例來說：在VCD產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，安徽有個企業(yè)叫萬燕，首先開發(fā)出VCD技術和生產(chǎn)工藝，但到市場開發(fā)階段則因為資金短缺等問題而延誤了大規(guī)模商業(yè)化的時機，結果是，廣東的步步高、愛多等企業(yè)發(fā)展起來，迅速占領市場。萬燕因此成了“革命先烈”。但這也并不說明后來者就一定具有優(yōu)勢。方太在1996年決策進入抽油煙機領域時，全國已經(jīng)有“老板”等多家名牌產(chǎn)品，生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)很多。但方太看到自己在市場開拓和技術、管理等方面的優(yōu)勢，毅然進入這個領域，但選擇的是當時市場上還沒有引起注意的深度抽油煙機，與以前引入的淺度抽油煙機相比，深度抽油煙機功率強，更適合于中國家庭。在質(zhì)量服務等方面嚴格管理下，方太推出的抽油煙機在眾多的品牌中勝出，成為行業(yè)的佼佼者。從這一方面，我們可以明確知道企業(yè)發(fā)展過程中，更多的是企業(yè)應該作為倡導者，而不應該僅僅作為跟從者。
企業(yè)要生存，要發(fā)展，就必須具備一定的核心優(yōu)勢—核心競爭力。由于資源所限，所以處于HM管理階段的企業(yè)，其反映速度就變成了企業(yè)的重要核心競爭力。企業(yè)是受市場拉動的，企業(yè)的生存與發(fā)展要依賴于企業(yè)所處的市場，所以企業(yè)應該對市場敏感，對市場的反映要快，營銷理論中的4R理論（關聯(lián)、反應、關系和回報）就充分的體現(xiàn)了這一方面。我們應該與市場建立起某一種關聯(lián)，通過及時反應市場的需求變化及能力變化，與市場達成雙贏關系，通過與市場（顧客）達成的這種共贏關系，以取得市場的匯報。
企業(yè)要以最快的速度保證引起市場的注意力，并引起市場需求的興趣，使得分解人群購買的欲望。
處在HM管理階段的企業(yè)，更多的精力應該放在領導者的地位上，不應該太過模仿，完全處于跟從的地位，否則的話，企業(yè)的生存將被類似企業(yè)所左右或控制。APPLE公司的逐漸退出市場、愛多公司的萎靡都說明了這個道理。
企業(yè)的最高管理者應該具有一定的危機意識，認識到企業(yè)時刻都處于危機氛圍中，企業(yè)之間的競爭日益激烈。隨著外來資金的涌入，更多的是依靠資本運做，所以對于創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，應該時刻不要忘記自己所擁有的，大企業(yè)不可能具有的突出核心力，時刻都不要忘記自己手中的殺手澗—速度。
2、效率高
企業(yè)為實現(xiàn)原始資本積累的目標，必須具有一系列功能，這類功能我們稱之為基本職能。為了完成這些基本職能，企業(yè)需要進行一系列活動，為了對這一系列活動進行有效的協(xié)調(diào)和控制，就產(chǎn)生了企業(yè)的組織結構和管理過程。組織結構猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起支撐作用，而管理過程猶如人體的運動，保證企業(yè)的健康運行。企業(yè)要以某種方式，動用組織結構中不同部門的不同活動的組合，使系統(tǒng)中的人流、物流和信息流、資金流正常流通，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。
企業(yè)效率低下在所有大企業(yè)中已成為一塊心病。拿聯(lián)想來說，北京聯(lián)想與香港聯(lián)想整合后，就曾一度出現(xiàn)過“頭”對“手腳”指揮失靈的情況。
因此聯(lián)想自1998年11月9日起，全面打造新的企業(yè)供應鏈，實施國際通行的ERP（企業(yè)資源計劃）項目，通過扁平化管理，公司內(nèi)部各個部門可以同時共享信息，極大地提高了業(yè)務運作效率。聯(lián)想1999年的凈利潤比1998年提高了75％，相當大的原因就在于管理水平的提高。
對于處于HM管理階段的企業(yè)，由于其自身特點的實際情況而決定了企業(yè)內(nèi)部溝通的有效性及及時性，這一點大型企業(yè)是沒有辦法比擬的。我曾經(jīng)參加過廣東某汽車設備生產(chǎn)廠（該廠已經(jīng)處在企業(yè)的增長期）的QS9000體系引進工作，在實際操作中，我發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，有一次，我與該廠廠長在會議室里討論管理推進的有關問題，正在談話間，進來為清潔工，請示該廠長賣廢紙問題，結果廠長與該清潔工一起計算了近半個小時，才決定以什么樣的價格賣給別人，結果下來，我發(fā)現(xiàn)，買廢紙工廠獲得人民幣￥17.8，當時我感覺到非常差異，隨便問了一下，才知道，所有的支出與收入（不論金額大�。┒急仨氁ㄟ^該廠長簽字，如果廠長不在的話，所有的支出與收入都要取消。這個案例，我并沒有一點夸張。企業(yè)存在的目的有兩個：一是企業(yè)生存；二是企業(yè)發(fā)展。作為企業(yè)的最高管理者應該時刻都不要忘記企業(yè)目的和職能。
小型企業(yè)在這方面就具有了天然的優(yōu)勢，幾個人座在一起，討論幾分鐘，就簽字執(zhí)行了，這是大中型企業(yè)沒有辦法比擬的。企業(yè)通過良好的內(nèi)部溝通和良好的團隊作業(yè)狀態(tài)，使得企業(yè)的工作效率達到最大化及有效化。
3、配合好
配合好是企業(yè)求生存過程中的有利武器。配合就是大家具有統(tǒng)一的目標和執(zhí)行過程，在不計較個人利害沖突的情況下，各人員為實現(xiàn)總體目標而采用的合作。
配合必須具備兩個前提條件：
溝通好
溝通是配合的基礎，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，部門職責開始清晰，因管理成熟度水平處于較低的狀態(tài)，所以部門與部門之間就容易產(chǎn)生重復或盲點。因職責權限信息等的分配使得人—人之間的配合容易發(fā)生問題。重復的內(nèi)容各做各，盲點的地方大家都不去涉及，這樣受損失的肯定是企業(yè)本身，這也是企業(yè)管理從無到有過程中必然出現(xiàn)的一個階段。
而對處于HM管理階段的企業(yè)，企業(yè)“求生存”的目標非常明確，成員間不容有半點懈怠，內(nèi)部溝通使得彼此間的信息能夠達到最大化的共享，企業(yè)內(nèi)部人員之間多了一份理解，少了一份抱怨。由于可以采用的溝通方式多種多樣，在時效上就得到了控制，所以在不計較個人得失的情況，成員之間的配合就絕對比較好，當一旦擁有的獨立職責的職責與權力，同時與自己的利益掛鉤，這樣的企業(yè)如果機制不健全，企業(yè)溝通就變成了負擔。所以對于“人文”管理的企業(yè)，其配合的效果非常突出。
團隊精神好
我們知道團隊精神，是指經(jīng)理人發(fā)揮了領導能力，促使下屬成員發(fā)揮本身最大限度的能力，團結一致去完成目標；公司方面則獲得卓越的績效，成員之間有堅定的信賴關系等的最高狀態(tài)。企業(yè)求生存或求發(fā)展不是哪一個人的問題，而是在企業(yè)最高管理者的領導下，全體人員共同努力的結果，因此要想企業(yè)立于不敗之地，就必須進行一定的分工，大家按照大家達成的“游戲規(guī)則”進行配合做事。我們可以這樣說：一個具有團隊精神的企業(yè)，其內(nèi)部配合肯定是和諧的；反過來說，一個配合不和諧的企業(yè)，其團隊精神也只不過是一句空話。
因此，我們倡導企業(yè)具有團隊的意識，而這種團隊的意識也不是在短時間內(nèi)建立起來的。之所以處于HM管理階段的企業(yè)具有這個精神，是由其自身特點所決定的，不是由誰人為控制的，因此在企業(yè)的這個階段，應該充分的利用這種天然條件，建立起團隊精神的幾個條件，相信企業(yè)內(nèi)部的配合將達到新的高度。
綜上所述，我們知道處于HM管理階段的企業(yè)由于其具有溝通和團隊兩大天然因素，所以在該階段的內(nèi)部配合度應該是非常不錯的，效果也是比較明顯的。圖2.6為配合度（工作效率）、團隊和內(nèi)部溝通的關系。
4、靈活性強
處于HM管理階段的企業(yè)，相對于大中型企業(yè)來講，其最大的優(yōu)勢在于其靈活性。靈活性的表現(xiàn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
首先：在職責及分工上的靈活性，由于企業(yè)主要是以機會導向為主要模式來贏得市場的，所以根據(jù)不同的市場階段狀態(tài)及市場需求的變化，企業(yè)內(nèi)部應該做不同層次的調(diào)整，人員的定位與角色的轉移變的比較突出。這個階段突出的特點是：職責不是非常明確，而處在該階段，這反而成為了一種優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)部的成員之間的角色互相轉換，可以及時的應急市場的不斷變化。
其次，在工作計劃及具體安排上的靈活性，企業(yè)求生存必須依賴于大家的相互合作和和諧操作，彼此間的矛盾在市場拉動下顯得微不足道。企業(yè)內(nèi)部的工作計劃及具體工作安排受市場變化、顧客要求、資源要求等的不同而隨時發(fā)生變化，所以在該階段的工作計劃及具體安排是屬于動態(tài)的，而這種動態(tài)計劃，由于其提供產(chǎn)品/服務的單一性，所以彼此間不會產(chǎn)生這樣或那樣的矛盾及沖突。企業(yè)內(nèi)部員工的相互理解及不計個人得失的團隊精神在動態(tài)的工作計劃中，其執(zhí)行的力度相對比來講是適宜的。企業(yè)必須充分利用大中型企業(yè)沒有辦法執(zhí)行的動態(tài)化程序，贏得在時間及速度上的競爭優(yōu)勢。
再次，在資源調(diào)配上的靈活性，處在HM管理階段的企業(yè)，以求生存為最大目的。生存的代價就是最大可能的滿足市場需求、達到顧客的最大滿意度，所以在企業(yè)運做過程中的動態(tài)化過程變的比較多，同時單一產(chǎn)品/服務要求的提供不會產(chǎn)生諸如項目間接口的影響企業(yè)運做效率的關鍵因素（KPA），因此，在計劃上及具體執(zhí)行過程中的動態(tài)變化是有一定規(guī)律可以追尋的。我們知道，對于企業(yè)，其資源都是有限制的，只不過大中型企業(yè)的資源可取范圍較廣，而對于處于HM管理階段的企業(yè)，其資源的缺乏變的比較明顯，在這種情況下，資源的的利用率就變的尤為突出。根據(jù)動態(tài)的計劃要求不斷調(diào)整企業(yè)內(nèi)部資源，以達到企業(yè)內(nèi)部資源的利用最大化。
最后，在溝通上的靈活性，在前面我已經(jīng)說過，企業(yè)內(nèi)部工作效率的提高有兩個條件，一個是溝通，另一個是團隊精神。溝通成為企業(yè)內(nèi)部提高工作效率的主要表達方式。對于小型企業(yè)，可以用會議、個別談話、早會、匯報等不同的形式進行溝通，同時這種溝通是及時性和有效性的。它會在第一時間知會企業(yè)內(nèi)部的相關員工。信息共享是企業(yè)決策的重要前提。對于大中型企業(yè)，它需要通過程序的方法，一步步從上到下按職責、權限進行分發(fā)信息。個別溝通、越級匯報變的是非常遙遠，這一切都是由于其規(guī)模所決定。
靈活，意味著企業(yè)內(nèi)部所有的活動都在“企業(yè)提高效率”的前提下，所采取的不同方式，處于不同階段的企業(yè)，其形式變化不同，企業(yè)的最高管理者應該充分的理解這一點，應用在該階段中所特有的企業(yè)優(yōu)勢，將這種企業(yè)優(yōu)勢，在市場的要求下進行轉化，轉化成為企業(yè)勝勢，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展階段的順利過度而加倍努力。
創(chuàng)業(yè)階段之劣勢
1、市場拉動力掩蓋了管理支撐力
我們知道，企業(yè)生存與發(fā)生的能力取決于企業(yè)內(nèi)外部的三力（見圖2.7），這三力為：社會能力拉動力、市場拉動力及管理支撐力。企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)最高管理者一般的都會把精力放在企業(yè)生存與發(fā)展的拉動力上，因為這兩個力是明顯的，它會在短時期內(nèi)引起企業(yè)規(guī)模的重要變化，這種變化是完全可以度量的。
此時所謂的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)宗旨等等變的虛無縹緲，企業(yè)一切以可以度量的資源進行轉化，在此階段的企業(yè)，必須通過一串串的數(shù)字來影響大家，所以作為企業(yè)支撐力的管理就變的無暇顧及。
其實，企業(yè)早求生存和求發(fā)展的過程中，決不是單一力量的表現(xiàn)。企業(yè)創(chuàng)業(yè)能否成功的決定因素也絕對不是取決于這一單一力量。企業(yè)生存與發(fā)生首先是應該社會能力的提高，在沒有經(jīng)濟增長點作為支撐的企業(yè)，其發(fā)展的難度可想而知。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期選擇一個好的項目就包括了這種因素，比如你選擇的是一家目前競爭已趨白熱化的行業(yè)，你成功的可能性就比較小，因為社會的購買力是相對穩(wěn)定的。在嚴重供大于求的情況下，對于求生存的企業(yè)來講是毫無優(yōu)勢可言的。另外企業(yè)提供產(chǎn)品/服務的市場拉動是另外一個重要因素。
實際上，企業(yè)外部兩個拉動力是不一樣的，其評判的標準也不會相同，什么情況下算是市場拉動？什么情況下，算是社會拉動？一般說來，社會能力拉動力是螺旋式上升的，它是同行業(yè)之間比較的一種重要依據(jù)，如果你所處的行業(yè)總體向上（供小于求），那么就不是市場拉動力的原因，而是社會能力拉動力的原因；同樣，市場拉動是螺旋式前進的，它是企業(yè)自身發(fā)展不同階段之間的比較依據(jù)。如果您所處的行業(yè)總體平緩（供大于等于求），那么不同階段的上升層次是由于市場拉動的原因。當這些因素都已經(jīng)喪失，那剩下的就應該是管理能力的支撐，而這種力的支撐是無形的，屬于企業(yè)的知識財富。
所以只從單一的企業(yè)生存發(fā)展來看，我們沒有辦法確定是哪種拉動力的.結果。當這兩種拉動力都沒有辦法提升的情況下，企業(yè)內(nèi)部管理這個支撐力就發(fā)揮了重要的作用。聯(lián)想的成功不在于其技術的高深，在大浪淘沙之間仍然立于不敗之地，究其原因，聯(lián)想的成功應該取決于管理這個支撐力。在相同的規(guī)模下，內(nèi)部成本降低及工作效率的提高，就可以通過數(shù)據(jù)化的表現(xiàn)形式體現(xiàn)出來。
企業(yè)發(fā)展，就好象建造一座高樓大廈，大廈的高低取決于建筑施工過程中地基的建設程度，地基越好，建造的大廈就可以越高，所以，地基的建造在以后所要完成的大廈具有重要的意義。對于企業(yè)而言，又何嘗不是呢？企業(yè)內(nèi)部這個支撐力在關鍵的時候就會發(fā)生重要作用。企業(yè)的發(fā)展不可能一帆風順，而是道路曲折與坎坷，當社會拉動力和市場拉動力不能夠繼續(xù)提升時，企業(yè)的命運就被內(nèi)部管理所左右。案例分析：以ISO9000認證體系在中國發(fā)展過程來看看企業(yè)發(fā)展過程中的興衰。
ISO是一個組織的英語簡稱。其全稱是InternationalOrganizationforStandardization，翻譯成中文就是“國際標準化組織”。ISO是世界上最大的國際標準化組織。它成立于1947年2月23日，它的前身是1928年成立的“國際標準化協(xié)會國際聯(lián)合會”（簡稱ISA）。他如IEC也比較大。IEC即“國際電工委員會”，1906年在英國倫敦成立，是世界上最早的國際標準化組織。IEC主要負責電工、電子領域的標準化活動。而ISO負責除電工、電子領域之外的所有其他領域的標準化活動。ISO宣稱它的宗旨是“在世界上促進標準化及其相關活動的發(fā)展，以便于商品和服務的國際交換，在智力、科學、技術和經(jīng)濟領域開展合作�！盜SO現(xiàn)有117個成員，包括117個國家和地區(qū)。
現(xiàn)在ISO已經(jīng)被世人所接受，已經(jīng)成為企業(yè)品質(zhì)管理與品質(zhì)保證過程中必不可少的一種模式，它也成為打破國際貿(mào)易壁壘的重要方法，現(xiàn)在全世界都在進行ISO9000認證工作。中國真正引進ISO9000認證體系應該是到了1996年，其實在1993年就已經(jīng)有外國咨詢機構的介入了，我就是從1993年開始接觸ISO9000認證體系的，按照ISO9000的要求，咨詢行業(yè)的資歷要求及提供服務的成本是比較高的，1996年起，ISO9000證書成為中國大多數(shù)企業(yè)追求的主要目標。在開始的幾年，由于提供這種服務的機構非常少，而社會拉動力和市場拉動力非常之劇烈的情況下，企業(yè)原始資本的積累顯得相對輕松。然而，隨著大小不同規(guī)模企業(yè)的加入，ISO9000咨詢機構變的極其龐大，由于企業(yè)的目的不在于如何保證體系的完善和改進上，僅僅把證書作為唯一目的，所以在咨詢的周期上、運做記錄上、程序上、指導書上開始建立起不同層次的模板，長則6個月，短則1個月，ISO9000體系認證成為了一種形式，價格戰(zhàn)即時爆發(fā)，遠遠低于ISO9000認證體系的正常標準，在這個階段，由于出現(xiàn)社會能力和市場能力的嚴重不足，出現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。對于企業(yè)內(nèi)部管理上升到一定層次的咨詢機構來講，處在了調(diào)整期，而對于沒有做好相關工作的企業(yè)，企業(yè)的最終命運是隨之倒閉。
因此處在HM管理階段的企業(yè)，其最大的隱患就是完全忽略作為企業(yè)內(nèi)部的管理這個支撐力，當外部拉動力不足以滿足企業(yè)創(chuàng)造新的價值時，管理能力就成為了決定企業(yè)命運的關鍵因素。這一點上，我曾與某公司的老總溝通過，他就講：現(xiàn)在他的企業(yè)如果一把火被燒掉，那并沒有什么，只要他們所運做的那個管理體系（他們應用的是自己開發(fā)的ERP系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部所有的活動都經(jīng)過一定程序處理，在ERP系統(tǒng)里面體現(xiàn)出來，當然這個ERP系統(tǒng)花費了他們盡10年的時間才完成）不被損壞，2年以后，他就可以東山再起。如果現(xiàn)在一把火把他的企業(yè)管理系統(tǒng)毀掉，他講，企業(yè)將會很快倒閉。
2、職責不清，導致在企業(yè)發(fā)展過度過程中阻力重重
職責不清，分工不清，對于處在HM管理階段的企業(yè)來講，本來不是一件壞的事情，企業(yè)可以根據(jù)計劃的調(diào)整來變換企業(yè)的資源配置。資源配置的變化導致企業(yè)內(nèi)部分工會進行調(diào)整，在職責不明確的情況下，可以及時的通過變換角色而最大限度的發(fā)揮資源共享，最大限度的利用企業(yè)資源，滿足社會、市場的需求變化。這種方式對于單一產(chǎn)品/服務的提供是非常有效率的，也是企業(yè)的重要優(yōu)勢，但是隨著企業(yè)提供產(chǎn)品的多樣化，這種現(xiàn)象就成為了阻礙工作效率的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)效率的提高是通過內(nèi)部溝通來實現(xiàn)的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，很多溝通方式必須向規(guī)范過度，在我咨詢的眾多企業(yè)中，都出現(xiàn)過這樣問題，計劃與非計劃、執(zhí)行與非執(zhí)行，溝通變成了一個堡壘，很難去攻破，因此企業(yè)規(guī)模擴大的同時，企業(yè)將喪失掉眾多溝通的方式，由于職責的不穩(wěn)定性，溝通的對象會不斷發(fā)生變化，企業(yè)在過度過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是接口之間的不穩(wěn)定，久而久之，企業(yè)就會從開始的面對事情而發(fā)展成為面對人，當企業(yè)一旦發(fā)生了人—人之間的沖突時，再好的管理模式都不可能解決，所以為了企業(yè)的順利過度，在這里我把職責不清也作為了企業(yè)的內(nèi)部劣勢，目的是讓企業(yè)的最高管理者們知道，企業(yè)在制度化過度過程中出現(xiàn)問題的必要性和源頭，盡可能的將該問題在前期就解決掉。
3、隨意性太大，決策風險過大
事物是雙向的，是辨證的，對于處在HM管理階段的企業(yè)，其最大的有時就在于其運做的靈活性，包括職責、計劃、資源及溝通在內(nèi)的多方面的靈活。企業(yè)運做是以成敗論英雄的，所以在眾多的要素方面，企業(yè)應該具有靈活的機制，通過與市場建立起某一種關心，及時反映市場的需求變化，功過這種聯(lián)絡，達成與顧客的雙贏戰(zhàn)略關系，以求的市場的匯報。所以在企業(yè)決策時，也應該及時的反映市場的需求變化，以最快的速度、最優(yōu)的服務、最低的成本，達到顧客的最大滿意度。
這個階段的企業(yè)，其權力相對穩(wěn)定與集中，決策的科學性就難以實現(xiàn)，根據(jù)市場不斷模仿社會與克隆，而這種方式不一定完全代表市場的需求變化，所以在決策時的風險過大。
在我們所看到的案例中，我們可以看到有很多企業(yè)都是由于決策出現(xiàn)失誤而導致企業(yè)的衰敗，甚至倒閉的。楊卓舒近日在為《總裁的智慧》一書作的序言中寫到：“歷數(shù)近十年來的中國各類企業(yè)決策失敗，屬于企業(yè)家奇思妙想、神奇浪漫甚至異想天開者甚少，倒是無休止地模仿、克隆、盲目地向熱點跟進，由于眼熱他人的成功而急于分一杯羹，造成決策失誤者居多�！彼嬲]企業(yè)家：“模仿不是決策，沒有創(chuàng)新，就沒有決策�！�
我們再看看四通公司的決策。說起四通的主打產(chǎn)品，人們想起的通常是打字機，除此之外還有什么？1986年，四通的利潤90％來自于打字機。當時四通的領導層就意識到，長期依靠一種產(chǎn)品不是件好事，企業(yè)要不斷創(chuàng)新，才能不被市場淘汰。四通從1987年開始搞新的主打產(chǎn)品，最先上的是激光照排系統(tǒng)“四通四S”。當時這個系統(tǒng)國內(nèi)有三大家：北大方正、四通四S和濰坊華光。最初的測試結果是，四通四S在技術上水平最高，有機化學、微積分的取值空間，都可以排列。全球最大的激光照排公司要買斷，四通不賣，一心想自己搞。從技術到市場，有一個重要環(huán)節(jié)-商業(yè)版式的定位。四通當時的想法是，必須表現(xiàn)自身技術上的超前與領先，四S的商業(yè)版式，一定是能經(jīng)常排有機化學、排微積分的。最后四S的商業(yè)版式定為科技書刊版。這個定位后來被證明是失敗的。80年代科技書刊出版單位多是公益性單位-科教類出版社。這個系統(tǒng)每年靠國家財政補助，哪有錢付給四通？此時，競爭對手去搞了技術要求相對簡單的報版，獲得成功。四通想再調(diào)頭，為時已晚。
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