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職場上如何成為下屬擁戴的上司
不要批評(píng)責(zé)罵下屬 鮑勃·胡佛是個(gè)有名的試飛駕駛員，時(shí)常表演空中特技。一次,他從圣地亞哥表演完后，準(zhǔn)備飛回洛杉機(jī)。倒霉的是飛行時(shí)，剛好有兩個(gè)引擎同時(shí)出現(xiàn)故障。幸虧他反應(yīng)靈敏，控制得當(dāng)，飛機(jī)才得以降落。雖然無人傷亡，飛機(jī)卻已面目全非。
胡佛在緊急降落以后，第一個(gè)工作就是檢查飛機(jī)用油。不出所料，那架第二次世界大戰(zhàn)的螺旋槳飛機(jī)，裝的是噴射機(jī)用油。回到機(jī)場，胡佛見到那位負(fù)責(zé)保養(yǎng)的機(jī)械工。年輕的機(jī)械工早已為自己犯下的錯(cuò)誤而痛苦不堪,眼淚沿著面頰流下。你可以想像胡佛當(dāng)時(shí)的憤怒，一定會(huì)對(duì)這個(gè)機(jī)械工大發(fā)雷霆，痛責(zé)一番。
然而，胡佛并沒有責(zé)備那個(gè)機(jī)械工人，只是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：”為了證明你不會(huì)再犯錯(cuò)，我要你明天幫我修護(hù)我的F-51飛機(jī)�！�
胡佛的做法已經(jīng)足已讓年輕的機(jī)械工終身記住這一教訓(xùn)，永不再犯。那么，你是否還認(rèn)為，對(duì)于犯了錯(cuò)誤的下屬批評(píng)和責(zé)罵是最好的做法呢?錯(cuò)誤已經(jīng)犯下了，責(zé)備和抱怨都是于事無補(bǔ)的,你又何必如此呢?也許你的屬下并沒有大錯(cuò),而你正在氣頭上的口無遮攔倒讓你們彼此咸了對(duì)立面，他最終選擇離職……所以你應(yīng)當(dāng)盡量去了解和理解他們，而不是用責(zé)罵的方式。
真心贊美下屬
對(duì)待你的屬下，僅僅是少用或不用批評(píng)、責(zé)罵,其實(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。試想一想，如果你的下屬第一次做錯(cuò)了，他馬上聽到了指責(zé)的聲音；而第二次他做對(duì)了，卻沒有聽到贊美聲。如果你是他，你會(huì)有什么樣的感想?
1921年，當(dāng)查爾斯·史考伯成為美國鋼鐵公司的第一任時(shí)，他就得到了100萬美元的年薪，鋼鐵大王卡內(nèi)基為什么肯給他如此高薪?史考伯說：他得到這么多的薪水，主要是因?yàn)樗鷦e人相處的本領(lǐng)�！拔艺J(rèn)為,我那能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法,就是贊賞和他說，“再?zèng)]有比的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心。我從來不批評(píng)任何人。我贊成別人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯(cuò)。如果我什么的話,就是我誠于嘉許,寬于稱道�！�
我們是否應(yīng)當(dāng)找出下屬的優(yōu)點(diǎn)，給他們誠實(shí)而真摯的贊美。他們必定會(huì)咀嚼你的話語，把它們視為珍寶，一輩子都在重述它們——即使你忘了他們之后，也許他們還在重復(fù)著。所以請(qǐng)記住這條原則：熱情、真心的贊美下屬，欣賞下屬。
下屬的主管總是將這樣一個(gè)概念深入人心：組織的事就是大家的事。感的形成會(huì)為心的樹立起到推波助瀾的作用。也使下屬更明確自己在組織中所處的位置,更加自己的勞動(dòng)與業(yè)績。從而增加了的決心，有了的機(jī)會(huì)。
做為頂頭。你還不妨給下屬壓上“重?fù)?dān)子”�！比说墓ぷ魅蝿�(wù)必須在能力之上�！边@是東芝公司土光敏夫的一句。挑戰(zhàn)性的工作會(huì)讓參與者在體力與心智上得到鍛煉,使他更加能干，并感激對(duì)他的信任。
美國學(xué)家威廉·詹姆士說：”通常的與應(yīng)有的成就相比，我們只能算是，‘半醒者’，大家往往只用了自己原有的一小部分�！彼阅闼龅�，就是稱贊和部下，讓他們了解自己所擁有的寶藏,善加利用，發(fā)揮它最大的神奇功效。
找出雙方和諧的共識(shí)
身為人，與下屬交談當(dāng)然是必不可少的,很多時(shí)候這種交談都是因?yàn)殡p方對(duì)某些事情的看法不一致。切忌以討論異見作為開始，要以強(qiáng)調(diào)——而且不斷強(qiáng)調(diào)雙方都同意的事做為開始。必須不斷強(qiáng)調(diào)：你們都是為相同的而，惟一的差異在于方法而非目的。
根據(jù)學(xué)的研究成果，當(dāng)一個(gè)人說“不”時(shí)，而本意也確實(shí)是否定的話，他所表現(xiàn)的絕不是簡單的一個(gè)字——“不”，他的整個(gè)組織——內(nèi)分泌、神經(jīng)、肌肉——已全部凝聚成一種抗拒的狀態(tài)。反過來，當(dāng)一個(gè)人說“是”時(shí)，就沒有這類現(xiàn)象的產(chǎn)生，身體組織反而呈現(xiàn)出前進(jìn)、接受和開放狀態(tài)。因此，開始與別人交談時(shí)，越多地造成“是”及“是”的環(huán)境，就越容易使對(duì)方接受你的想法。
古希臘家蘇格拉底的口才卓越，他的整個(gè)方法被稱之“蘇格拉底妙法”。他所問的問題,都是對(duì)方所必須同意的。他不斷得到一個(gè)同意又一個(gè)同意，直到他擁有許多的“是”。他不斷地發(fā)問，到最后，幾乎在沒有意識(shí)之下，使對(duì)方發(fā)現(xiàn)自己所得到的結(jié)論，恰恰是幾分鐘之前自己所反對(duì)的。
如果你想讓下屬同意你的觀點(diǎn)，把這千方法應(yīng)用于你與下屬的交談，你一定會(huì)受益無窮的。當(dāng)然，這樣做的目的，一定是為了達(dá)成集體的共同。
錯(cuò)了，坦然承認(rèn)
人也是凡人，不可能不犯錯(cuò)。我們不怕犯錯(cuò)。不怕認(rèn)錯(cuò)，怕的是認(rèn)錯(cuò)不當(dāng)而錯(cuò)上加錯(cuò)。當(dāng)你錯(cuò)了，就要迅速而坦誠地承認(rèn)。戴爾在2001年就曾對(duì)手下20名高級(jí)認(rèn)錯(cuò)：承認(rèn)自己過于靦腆。有時(shí)顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對(duì)“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾為了公司都可以自己。其他人有什么理由不效仿呢?
戴爾不是心血來潮自我批評(píng)，或者突發(fā)狂想自己,事情的起因是調(diào)查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認(rèn)為戴爾不近人情,疏遠(yuǎn)，對(duì)他沒有強(qiáng)烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯(cuò)誤嗎？戴爾的回答是：”如果員工說是，那就是”�！罢J(rèn)錯(cuò)要認(rèn)員工眼中的錯(cuò)。不是認(rèn)自己腦中的錯(cuò)”。
當(dāng)然，認(rèn)錯(cuò)要選擇合適的時(shí)機(jī),對(duì)象和方式，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認(rèn)錯(cuò)越好。戴爾知道結(jié)果后一周之內(nèi)當(dāng)眾認(rèn)錯(cuò)。至于對(duì)象，原則是傷害了什么人就向什么人認(rèn)錯(cuò)。認(rèn)錯(cuò)要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最的方式。像戴爾那樣當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，最能讓人感受到你的真誠。如果不能當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，也要采取最接近面對(duì)面的方式。
戴爾的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。很多時(shí)候，這種不僅能產(chǎn)生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。
營造和諧寬松的環(huán)境
在一個(gè)公司中，營造一個(gè)和諧寬松的工作環(huán)境決定著員工的。而這種環(huán)境的營造,良好的物質(zhì)環(huán)境當(dāng)然重要，軟環(huán)境也同樣重要，而主管就是軟環(huán)境的建設(shè)者和維護(hù)者。在這樣的軟環(huán)境營造過程中，美國著名企業(yè)家瑪麗·凱的《用人之道》教給我們很多知識(shí)：
第一,希望別人怎樣對(duì)待自己就那樣去對(duì)待別人。管理中的金科玉律就是：”你們?cè)敢鈩e人怎樣對(duì)待你們，你們也應(yīng)該怎樣去對(duì)待別人�！�
第二，每個(gè)人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個(gè)主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解；其次是既要人們承擔(dān)，又要向他們授權(quán)，不授權(quán)會(huì)毀掉人們的自尊心；最后,應(yīng)該用語言和行動(dòng)明確地告訴人們你贊賞他們。
第三，把聽意見當(dāng)作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術(shù)，聰敏的管理者是多聽少說的人。
現(xiàn)代辦公室好比一個(gè)大,蘊(yùn)含著其所有的和諧與不睦之處。因此，主管與員工的關(guān)系問題至關(guān)重要。作為主管,你需要營造這樣一千環(huán)境，使你的下屬感到既安全又獨(dú)立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個(gè)人問題也不怕生活受到干擾。如果你投之以桃，將來他們很可能在工作上報(bào)之以李。
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