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職場上如何成為下屬擁戴的上司
不要批評責罵下屬 鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次,他從圣地亞哥表演完后，準備飛回洛杉機。倒霉的是飛行時，剛好有兩個引擎同時出現故障。幸虧他反應靈敏，控制得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已面目全非。
胡佛在緊急降落以后，第一個工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪,眼淚沿著面頰流下。你可以想像胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛并沒有責備那個機械工人，只是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：”為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F-51飛機。”
胡佛的做法已經足已讓年輕的機械工終身記住這一教訓，永不再犯。那么，你是否還認為，對于犯了錯誤的下屬批評和責罵是最好的做法呢?錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是于事無補的,你又何必如此呢?也許你的屬下并沒有大錯,而你正在氣頭上的口無遮攔倒讓你們彼此咸了對立面，他最終選擇離職……所以你應當盡量去了解和理解他們，而不是用責罵的方式。
真心贊美下屬
對待你的屬下，僅僅是少用或不用批評、責罵,其實還遠遠不夠。試想一想，如果你的下屬第一次做錯了，他馬上聽到了指責的聲音；而第二次他做對了，卻沒有聽到贊美聲。如果你是他，你會有什么樣的感想?
1921年，當查爾斯·史考伯成為美國鋼鐵公司的第一任時，他就得到了100萬美元的年薪，鋼鐵大王卡內基為什么肯給他如此高薪?史考伯說：他得到這么多的薪水，主要是因為他跟別人相處的本領。“我認為,我那能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產，而使一個人發揮最大能力的方法,就是贊賞和他說，“再沒有比的批評更能抹殺一個人的雄心。我從來不批評任何人。我贊成別人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯。如果我什么的話,就是我誠于嘉許,寬于稱道。”
我們是否應當找出下屬的優點，給他們誠實而真摯的贊美。他們必定會咀嚼你的話語，把它們視為珍寶，一輩子都在重述它們——即使你忘了他們之后，也許他們還在重復著。所以請記住這條原則：熱情、真心的贊美下屬，欣賞下屬。
下屬的主管總是將這樣一個概念深入人心：組織的事就是大家的事。感的形成會為心的樹立起到推波助瀾的作用。也使下屬更明確自己在組織中所處的位置,更加自己的勞動與業績。從而增加了的決心，有了的機會。
做為頂頭。你還不妨給下屬壓上“重擔子”。”人的工作任務必須在能力之上。”這是東芝公司土光敏夫的一句。挑戰性的工作會讓參與者在體力與心智上得到鍛煉,使他更加能干，并感激對他的信任。
美國學家威廉·詹姆士說：”通常的與應有的成就相比，我們只能算是，‘半醒者’，大家往往只用了自己原有的一小部分。”所以你所要做的，就是稱贊和部下，讓他們了解自己所擁有的寶藏,善加利用，發揮它最大的神奇功效。
找出雙方和諧的共識
身為人，與下屬交談當然是必不可少的,很多時候這種交談都是因為雙方對某些事情的看法不一致。切忌以討論異見作為開始，要以強調——而且不斷強調雙方都同意的事做為開始。必須不斷強調：你們都是為相同的而，惟一的差異在于方法而非目的。
根據學的研究成果，當一個人說“不”時，而本意也確實是否定的話，他所表現的絕不是簡單的一個字——“不”，他的整個組織——內分泌、神經、肌肉——已全部凝聚成一種抗拒的狀態。反過來，當一個人說“是”時，就沒有這類現象的產生，身體組織反而呈現出前進、接受和開放狀態。因此，開始與別人交談時，越多地造成“是”及“是”的環境，就越容易使對方接受你的想法。
古希臘家蘇格拉底的口才卓越，他的整個方法被稱之“蘇格拉底妙法”。他所問的問題,都是對方所必須同意的。他不斷得到一個同意又一個同意，直到他擁有許多的“是”。他不斷地發問，到最后，幾乎在沒有意識之下，使對方發現自己所得到的結論，恰恰是幾分鐘之前自己所反對的。
如果你想讓下屬同意你的觀點，把這千方法應用于你與下屬的交談，你一定會受益無窮的。當然，這樣做的目的，一定是為了達成集體的共同。
錯了，坦然承認
人也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯。不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。戴爾在2001年就曾對手下20名高級認錯：承認自己過于靦腆。有時顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯系。大家對“極度內向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾為了公司都可以自己。其他人有什么理由不效仿呢?
戴爾不是心血來潮自我批評，或者突發狂想自己,事情的起因是調查發現戴爾公司半數員工想跳槽。隨后的內部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情,疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：”如果員工說是，那就是”。“認錯要認員工眼中的錯。不是認自己腦中的錯”。
當然，認錯要選擇合適的時機,對象和方式，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道結果后一周之內當眾認錯。至于對象，原則是傷害了什么人就向什么人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最的方式。像戴爾那樣當面認錯，最能讓人感受到你的真誠。如果不能當面認錯，也要采取最接近面對面的方式。
戴爾的經驗值得借鑒。很多時候，這種不僅能產生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。
營造和諧寬松的環境
在一個公司中，營造一個和諧寬松的工作環境決定著員工的。而這種環境的營造,良好的物質環境當然重要，軟環境也同樣重要，而主管就是軟環境的建設者和維護者。在這樣的軟環境營造過程中，美國著名企業家瑪麗·凱的《用人之道》教給我們很多知識：
第一,希望別人怎樣對待自己就那樣去對待別人。管理中的金科玉律就是：”你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應該怎樣去對待別人。”
第二，每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發表自己的見解；其次是既要人們承擔，又要向他們授權，不授權會毀掉人們的自尊心；最后,應該用語言和行動明確地告訴人們你贊賞他們。
第三，把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰敏的管理者是多聽少說的人。
現代辦公室好比一個大,蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，主管與員工的關系問題至關重要。作為主管,你需要營造這樣一千環境，使你的下屬感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。如果你投之以桃，將來他們很可能在工作上報之以李。
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