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蘇偉銘履新：一汽-大眾變革營銷
一汽-大眾正在進行其有史以來的最大一場營銷手術(shù)，掀起這場變革風(fēng)暴的是履新一汽-大眾三個月時間的蘇偉銘。這位身兼一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理、大眾（中國）副總裁的新加坡人試圖在力挽大眾在華節(jié)節(jié)敗退的市場局面，借助對營銷模式和營銷思路全方位的轉(zhuǎn)換，蘇偉銘希望全面提升一汽-大眾的營銷體系能力和競爭能力。2005年大眾在中國出現(xiàn)了20年來的首次虧損。大眾汽車表示，其中國合資公司在2005年出現(xiàn)運營虧損1.19億歐元，同時大眾的市場份額在急速地下降，從2004年的23.6%下滑到2005年的17.3%。一汽-大眾在去年一季度曾出現(xiàn)虧損近3億元的局面，中方在指責(zé)德國大眾保守風(fēng)格的同時，一汽-大眾陳舊的營銷體系也成為一大阻礙。混亂的市場格局、效率低下的營銷構(gòu)架成為此次變革的重點。
蘇偉銘領(lǐng)導(dǎo)著20多名顧問（來自大眾各個領(lǐng)域的精英）在進行了全面大調(diào)查后，選擇了將統(tǒng)一價格作為變革的第一切入點，風(fēng)暴襲來。
“對于統(tǒng)一價格，我們拍手叫好。”一汽-大眾特許經(jīng)銷商――北京慶洋汽車服務(wù)有限公司副總經(jīng)理周盛杰說：“同一款車型有多種價格，市場局面混亂，我們的銷售工作十分難展開�！�
“這一舉措使得價格不再成為汽車整車企業(yè)、經(jīng)銷商和消費者之間的堡壘，從根本上解決市場上廠家指導(dǎo)價和經(jīng)銷商零售價的不統(tǒng)一給消費者帶來的困惑和苦惱。”蘇偉銘認(rèn)為，統(tǒng)一價格的目標(biāo)很明確，將原有的市場指導(dǎo)價體制調(diào)整為終端市場零售價體制。
以對經(jīng)銷商收權(quán)的方式徹底封殺了經(jīng)銷商的價格浮動權(quán)，這一招還只是一個前提，蘇偉銘此次變革最核心的內(nèi)容是營銷思路和營銷模式的轉(zhuǎn)變――加倍重視市場和用戶的需求，更為關(guān)注和加強對終端以及渠道的管理，并把服務(wù)區(qū)域提升到一個更高的層面。
如此看來，產(chǎn)品當(dāng)是營銷變革的重要一環(huán)。這種變革不僅僅是生產(chǎn)和物流以適應(yīng)市場需求為目的的改善，更多的是產(chǎn)品設(shè)計理念的銷售者導(dǎo)向�！耙韵M者需求為導(dǎo)向設(shè)計、生產(chǎn)的新產(chǎn)品B6將會陸續(xù)登場，以提供更多更滿意的選擇�！�
在銷售管理模式方面，一汽-大眾決定引入并實行訂單式體系，完全按照用戶的實際訂單安排生產(chǎn)、銷售、物流等工作，以更好地適應(yīng)市場。
“最理想的訂單式的模型可促使庫存量減到最低。”蘇偉銘表示，訂單式生產(chǎn)被認(rèn)為是降低庫存的最有效方式，也是一種比較成熟的汽車銷售模式。
記者采訪獲悉，在一汽-大眾的銷售服務(wù)店內(nèi)，訂單式銷售已經(jīng)從3月份開始執(zhí)行了。周盛杰介紹，目前訂單式生產(chǎn)還只是限于速騰一款車型，全面的鋪開仍需要一個磨合期。
蘇偉銘啟用4位副總經(jīng)理，分別是華明耀分管區(qū)域分銷，麥凱文負(fù)責(zé)市場管理，石濤分管產(chǎn)品，孫宏宇分管售后。這樣的調(diào)整有利于工作重心向市場傾斜、向一線傾斜，分工更加明確。在蘇宣布營銷變革的3天后，傳來了一汽-大眾華東區(qū)銷售經(jīng)理全部換血的消息，蘇偉銘正重新構(gòu)建著自己的SBU。
同時，一汽-大眾設(shè)立了全新的SBU。蘇舉例說，“SBU”概念是一個戰(zhàn)略性的單位，SBU的地位提升到總監(jiān)的架構(gòu)，也就是說除了副總以外接下來就到了他們這一層。其中一個重要的變化是，大區(qū)首席執(zhí)行經(jīng)理之前只負(fù)責(zé)銷售指標(biāo)，而現(xiàn)在區(qū)域?qū)用嬖黾恿诵碌膬?nèi)容，設(shè)立了集銷售管理、市場推廣、售后服務(wù)、財務(wù)控制、培訓(xùn)支持幾方面功能于一身的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，對區(qū)域的職責(zé)進行了重新劃分、細(xì)分，目前全國共設(shè)有5個SBU。
另一個細(xì)節(jié)是，SBU可以各自執(zhí)行自己的促銷活動。這一變化與李峰初到奇瑞時執(zhí)行的策略頗為相似，一汽-大眾各地區(qū)經(jīng)銷商可以成立經(jīng)銷商聯(lián)合會，然后依地區(qū)情況推展活動，如果一汽-大眾認(rèn)為收效甚好，則可以提供費用支持。
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