華為的員工職業生涯規劃與梯隊建設

      為了解分析員工辭職的原因及心態，沈陽華為人力資源部與工程部幾名遞交辭職申請的員工進行了多次交流，通過訪談與分析，我們發現“對個人發展前景不樂觀”是其中較具共性的主要辭職原因。這引起了沈陽華為工程部與人力資源部各級主管的不斷反思，我們看到了我們在員工招聘時的一些不足，如沒有明確要招聘崗位最合適的人而不是最優秀的人，某些崗位人力資源配置出現“高配現象”，招聘進單純追求高素質，將學歷、素質相對較高的員工配置在某些對技術要求相對低一些的崗位。公司對工程師的正向激勵與引導不足，導致工程師平時工作壓力較大，組織氣氛受到影響。對員工沒有實施有效的任職資格管理，員工很難看到標準的職業要求是什么，對自己的任職能力盲目自信與樂觀。其中，我們更看到了我們工作中最主要的失誤：沒有注重員工在公司內部的職業生涯規劃，在通過梯隊建設激發團隊活力方面重視程度不夠。

　　職業生涯規劃是主管與員工共同探討員工在公司內部的職業發展歷程，明確發展目標，實現員工在公司內部的自我發展與自我實現的一個過程。公司提出的“創造讓優秀員工脫穎而出的機制”就是實現員工職業生涯規劃的有利保障。

　　薪酬福利、組織氣氛、企業文化、企業發展、個人發展前景等都是企業吸引員工的因素，其中薪酬待遇是最常規的因素，也是許多企業吸引和留住優秀人員最常用的手段，但有時候薪酬待遇往往變成最不堪一擊的手段。在招聘工作經歷中，我發現絕大部分應聘者都將在原單位發展機會小作為離職的主要理由；通過對社會同類企業的薪酬調查與分析，我也發現，許多很知名的優秀企業提供給員工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明顯偏低，但這些企業的員工的精神面貌，員工隊伍的穩定性卻是很多高薪企業所無法比擬的，員工在這樣的企業感覺很有發展前景，也樂意為企業服務。

　　通過職業生涯規劃，結合企業文化與發展等方式，往往能夠起到非常突出的作用。根馬斯洛的需求層次論，個人的需要的最高層次是自我實現和自我發展的需要。在高科技企業里，許多員工低層次的需要往往已基本或部分得到滿足，因而員工更關注的是個人的未來發展，包括在企業內部的職位發展。通過職業生涯規劃，在員工面前放一把企業內部的職業發展梯子，引導員工產生漸近式的發展目標。通過這種激勵方式，促進員工在企業不斷成熟與發展，企業員工隊伍逐漸穩定與成熟，同時也造就了一種雙贏的結果。

　　在上述訪談中提到的幾名辭職員工都認為個人在公司的發展機會太小，公司的前途、產品的前途與個人的前途成為他們最關注的問題。職位上看不到上升空間，技術上感覺發展潛力不大，必然會造成一些員工萌生退意。

　　“機會牽引人才”！缺乏機會，人才也就不能應運而生。通過案例分析，我們發現現實情況并非像離職員工個人想象的那樣，產品的前途，個人的發展機會在企業內部還是有不少的，關鍵在于我們的員工沒有看到機會，究其原由，還在于我們在制度上缺乏牽引，在管理上缺乏引導與宣傳。我們沒有努力讓員工看到機會，讓員工產生愿景。

　　通過對上述現象的分析與研究，我們在工程部推行員工職業生涯規劃與梯隊建設。出臺了一系列政策，采取了以下措施。

　　第一：培育第二梯隊，以梯隊建設促進團隊活力。

　　公司在遼寧地區的技術支持隊伍包括兩部分，深圳華為技術支援隊伍，合資企業沈陽華為技術支援隊伍，兩支隊伍的業務工作基本是融合為了一體的。其中區域經理、項目經理、產品經理基本上由深圳華為工程師擔任。1999年沈陽隊伍的工程擔當能力達到62%，而且涌現了一批交換、接入網、電源、監控產品的技術專家，逐步挑起了網上維護與技術支持的重擔。根據公司的戰略規劃，合資企業必將成為所在區域產品技術支持的主力軍。不斷加強第二梯隊建設，促進技術專家與技術管理人才的成長，將是未來發展的重要人力資源戰略。這無疑給沈陽華為的工程技術人員提供了更廣闊的舞臺與發展空間�；�于此，我們提出了沈陽華為工程部第二梯隊建設的“一一三五工程”——成熟一個區域經理，培養一個區域經理，培養三個產品經理，成熟五個技術專家，并且具體到個人。此舉旨在牽引沈陽華為工程技術人員的成長與培育，同時也為員工個人發展提供目標牽引。

　　另一方面，人力資源部與工程部共同制定了新一年的用人計劃，明確提出在保持現有人員總量的前提下，隨著深圳華為工程師逐步撤回公司，沈陽華為技術支援隊伍將逐步取代深圳隊伍。

　　第二：建立內部崗位調度制度，為優秀的員工內部流動創造條件，為員工在公司內部的生涯發展提供職業發展通道；通過持續不斷地努力，使公司的人力資源配置永遠處于激活狀態。

　　對任職資格達標，在現崗位業績顯著且希望調崗位的員工，公司可以在擁有職位空缺的前提下，提供內部崗位調動機會，但任何時候任何干部均不得擅自對員工給予崗位調動承諾。具體措施包括：

　　1、 堅定不移地貫徹深圳華為關于合資企業干部本地化的政策，不斷培養本地干部。

　　2、 公司各級管理職位空缺不直接通過社會招聘解決，而是優先從公司內部選拔干部。

　　各部門各級主管必須重第二梯隊建設，凡是沒有培養適當接班人的主管不得提升。

　　3、人力資源部根據公司用人計劃，在進行人員招聘進，堅持“內部招聘優于社會招聘”的原則，優先發布內部招聘通知，組織內部應聘和競聘。

　　4、建立工程部與市場部人員雙向流動制度，工程技術人員符合以下條件者，經本人申請，可以給與調至市場從事市場營銷工作的機會：

　　1) 在工程部工作一年以上；

　　2) 任職資格達到三級以上；

　　3) 具備從事市場營銷工作的基本素質與能力。

　　5、工程部及市場部內部不同產品、不同小部門之間允許適當的員工流動，由部門根據員工意愿及業務需要自行安排，并報人力資源部備案。員工可以直接向部門提出部門內調動申請，但必須服從部門整體業務安排。

　　第三：建立主管與員工的職業生涯規劃溝通制度。主管每年與員工就個人在公司內部的職業發展進行雙向交流。在最近的交換接入網產品工作例會上，工程部經理與該產品線的員工進行了類似的交流，取得了較好的效果。

　　第四：推行任職資格認證。任職資格認證的目的在于鼓勵員工“干一行，愛一行”，在個人所從事的領域成為專家。公司提供同一職位的人同專業水平階梯，并輔之以薪酬政策，實現員工個人職業生涯規劃的另一種突破——既除了向管理層方向發展之外，還可以選擇專業技術領域的深入發展。

　　第五：職業生涯規劃不僅適用于核心業務部門員工，同樣，對行政后勤服務員工，也可以考慮通過崗位技能等級制度評定的方式來實現對員工的職業發展規劃。讓員工感到不僅僅可以在公司打工掙錢，養家糊口，而且還能看到個人發展的空間。除了掙錢之外還會感到有奔頭，有發展。我們鼓勵勤勤懇懇、踏踏實實工作的基層員工，建立基層的行政后勤員工崗位技能等級制度，鼓勵員工通過技能與崗位等級的不斷提升來實現在公司的發展.