兗礦軍訓(xùn)心得體會(huì)兩篇
篇一：赴兗礦集團(tuán)調(diào)研學(xué)習(xí)體會(huì)
在煤炭價(jià)格下滑、國際煤炭大量涌入山東半島，致使兗 礦區(qū)位優(yōu)勢盡失的雙重影響下，兗礦集團(tuán)下屬東灘煤礦和興隆莊煤礦兩座年核定生產(chǎn)能力僅800多萬噸，煤炭發(fā)熱量不足3000大卡的礦井上半年卻分別實(shí)現(xiàn)了3269.74萬元、2754萬元的利潤。他們到底是怎么做到的？帶著這些疑問，8月3日-5日，跟隨公司第二批學(xué)習(xí)調(diào)研組到兗礦集團(tuán)學(xué)習(xí)考察。通過赴兗礦集團(tuán)調(diào)研學(xué)習(xí)，本人認(rèn)為，兗礦集團(tuán)在嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢下能夠逆勢前行，除了自強(qiáng)不息、攻堅(jiān)克難、艱苦奮斗的精神之外，其真經(jīng)就在于“戰(zhàn)略引領(lǐng)、深化改革、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、真抓實(shí)干”這十六個(gè)字。
戰(zhàn)略引領(lǐng)，增強(qiáng)職工信心。兗礦集團(tuán)制定“三年扭虧、五年制勝、百年兗礦”的規(guī)劃愿景，實(shí)施以“救命、反哺、希望”為主攻方向的“三大工程”，打造以“三大基地”為支撐的產(chǎn)業(yè)布局，開拓未來發(fā)展新空間，以共同愿景激勵(lì)職工，讓大家看到希望、看到奔頭，提振全員度危求進(jìn)、共克時(shí)艱的信心和決心。同時(shí)強(qiáng)化形勢任務(wù)教育，堅(jiān)持正確方向，細(xì)微細(xì)致地把工作做到點(diǎn)上，引導(dǎo)廣大干部職工看到困難，增強(qiáng)危機(jī)意識，看到希望，堅(jiān)定“不靠天不靠地，認(rèn)認(rèn)真真靠自己”的信念，破除各方面思想障礙，與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，人人付出正能量，同舟共濟(jì)渡難關(guān)，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。
深化改革，激發(fā)內(nèi)部活力。兗礦面對嚴(yán)峻的市場形勢，更加注重改革創(chuàng)新。管理體制采取以上率下、綱舉目張，“精用工”。圍繞精簡化、高效化目標(biāo)，完成總部機(jī)關(guān)部門的整合調(diào)整，由18個(gè)部室，減到12個(gè)，減少各級管理人員107人，年節(jié)約管理費(fèi)用650多萬元；礦井實(shí)施“大部室、大區(qū)隊(duì)”改革，北宿煤礦將原有機(jī)構(gòu)31個(gè)精簡合并至19個(gè)，后勤服務(wù)實(shí)現(xiàn)社會(huì)化；濟(jì)二礦機(jī)構(gòu)設(shè)置為“三部兩室”、六個(gè)采掘單位、六個(gè)輔助單位。省外開發(fā)單位全力實(shí)施“五個(gè)三”機(jī)構(gòu)改革，即：300人、300萬噸、3個(gè)科室、3個(gè)區(qū)隊(duì)、將來班子成員3個(gè)人，全面提升管理效能。實(shí)施富余人員“走出去”創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，南屯、北宿兩礦已有800人“走出去”創(chuàng)業(yè)。干部管理推行全員崗位“契約化”，打破級別、干部、身份觀念，易崗易薪，上什么崗，拿什么錢，有多大能力給你多大舞臺。同時(shí)，他們還為員工搭建創(chuàng)業(yè)平臺，暢通自主創(chuàng)業(yè)渠道，鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)業(yè)，上半年濟(jì)三煤礦就有16名員工與礦井簽訂了自主創(chuàng)業(yè)協(xié)議。運(yùn)作機(jī)制實(shí)施市場化管理，按照“簡單、使用，易操作”原則，深化市場化運(yùn)作，將“工資=收入-支出”的理念深入人心，干什么活有什么價(jià)，干多少拿多少，充分體現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則，充分調(diào)動(dòng)了員工工作積極性。
創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，激活內(nèi)生動(dòng)力。面對嚴(yán)峻的市場形勢，兗礦更加注重創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，突破傳統(tǒng)思維，把干慣、習(xí)慣、看似不
可能的問題變成改革的課題，堅(jiān)持把創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)作為扭虧解困、度危求進(jìn)的強(qiáng)大引擎，以創(chuàng)新打開成本管控、效益提升的“天花板”。針對“三軟”巖層帶來的支護(hù)老大難問題，開展了以錨索為主的支護(hù)改革，把不可能變成了可能，不僅節(jié)約了直接成本，還減少了二次返修，降低了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度。僅本部就減少支撐鋼采購量6500多噸，降幅達(dá)90%，全公司支護(hù)改革降本過億元。他們提出“不為我所有，但為我所用”的觀念，借腦借智，技術(shù)嫁接，做到1+1>2，圍繞科技創(chuàng)新、節(jié)能環(huán)保等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，積極與有技術(shù)的單位合作，實(shí)現(xiàn)了“小投入”帶來“大產(chǎn)出”，“微創(chuàng)新”撬動(dòng)“大效益”。他們堅(jiān)持借勢發(fā)力，借風(fēng)揚(yáng)帆，借船出海，以“輕資產(chǎn)帶動(dòng)大運(yùn)營”，積極開展商業(yè)模式創(chuàng)新，探討實(shí)施帶資建設(shè)、合作共贏、第三方治理等商業(yè)創(chuàng)新模式，實(shí)現(xiàn)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。
真抓實(shí)干，倒逼任務(wù)完成。兗礦集團(tuán)抓工作擲地有聲，突出“四個(gè)倒逼”：一是放權(quán)倒逼。實(shí)行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)保證金制度，下放考核權(quán)限與工資指標(biāo)，嚴(yán)格效益決定工資，集團(tuán)公司只考核一個(gè)人、兩項(xiàng)指標(biāo)。即：考核單位行政一把手、經(jīng)營和安全指標(biāo)。行政主要負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對其他班子成員考核，擴(kuò)大基層單位創(chuàng)效自主權(quán)，有效調(diào)動(dòng)了各層面的積極性。二是考核倒逼。對機(jī)關(guān)副處級以上領(lǐng)導(dǎo)干部及有關(guān)產(chǎn)業(yè)的行政管理人員等，進(jìn)行半年書面述職評議，年終電視口頭述職，并接受職工代表質(zhì)詢。今年已對2人實(shí)施了末位誡勉談話，對3
個(gè)指標(biāo)完成較差的單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行組織約談，對4名工作履職不到位的中層干部給予了免職或調(diào)整。三是時(shí)間倒逼。實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，簽訂“軍令狀”，制定工作方案，落實(shí)完成時(shí)間，明確責(zé)任人員，按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格考核，取得了實(shí)實(shí)在在的效果。四是市場倒逼。堅(jiān)持“單位賬戶有錢，并且現(xiàn)金流是正數(shù)才能支”的原則，倒逼各單位“為誰干活，向誰要錢”，面向市場增盈創(chuàng)效，全面增強(qiáng)了員工由“要工資”到“掙工資”的意識。同時(shí)，兗礦還要求具有中高級技術(shù)職稱人員，每年完成1—2項(xiàng)技術(shù)降本項(xiàng)目，年底進(jìn)行考核，并納入專業(yè)技術(shù)職稱續(xù)聘、晉級考評內(nèi)，連續(xù)三年完不成的，不許續(xù)聘、晉級。
對標(biāo)兗礦，反思自己。對比兗礦集團(tuán)，我們的資源條件、技術(shù)條件、設(shè)備條件、區(qū)域條件都要好于他們，但是對比他們的理念、他們的思路和他們的工作方式方法，我們確確實(shí)實(shí)存在著很大差距。對標(biāo)兗礦，我們要在擔(dān)當(dāng)境界差在哪兒、理念思路差在哪兒、創(chuàng)新創(chuàng)效差在哪兒、務(wù)實(shí)落實(shí)差在哪兒等多個(gè)方面深入思考，找差距、找不足、找潛力，找出學(xué)習(xí)借鑒、融合創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)、著力點(diǎn)和突破點(diǎn)，找出破解企業(yè)減虧增效、突圍解困的思路辦法和有效途徑，真正做到學(xué)深、吃透、用好、有效。在公司下半年工作暨“雙創(chuàng)”活動(dòng)推進(jìn)會(huì)上，總經(jīng)理在深入推進(jìn)“雙創(chuàng)”活動(dòng)、內(nèi)部市場化建設(shè)、“三減三提”、百項(xiàng)重點(diǎn)工作的`基礎(chǔ)上，又提出了實(shí)施10個(gè)對標(biāo)、
10個(gè)嚴(yán)控、10個(gè)創(chuàng)效“3個(gè)10”措施。在應(yīng)對危機(jī)上，相比兗 礦集團(tuán)我們不缺少機(jī)制制度，不缺少方法舉措，我們?nèi)鄙俚氖歉蚁敫腋�、真抓�?shí)干、務(wù)實(shí)作為的工作作風(fēng)，缺少的是充分的授權(quán)放權(quán)機(jī)制，缺少的是思想的真正大解放。只要我們能夠切切實(shí)實(shí)地把各項(xiàng)機(jī)制辦法落實(shí)到位、各項(xiàng)方法舉措實(shí)施到位，真正能夠把各級組織、領(lǐng)導(dǎo)干部和廣大職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來，我們就一定能夠戰(zhàn)勝危機(jī)，實(shí)現(xiàn)逆勢發(fā)展，開創(chuàng)美好的明天！
篇二：煤礦參觀學(xué)習(xí)心得體會(huì)
5月4日，礦組織去柴里礦進(jìn)行了參觀學(xué)習(xí)，企業(yè)良好的綜合形象、奮發(fā)向上的職工精神風(fēng)貌給我留下了非常深刻的印象，形成了以下幾點(diǎn)感想：
一是準(zhǔn)軍事化管理的主旨就是制度化、規(guī)范化，使各項(xiàng)工作做到有法可依、有法必依。這與我礦推行的ORM精細(xì)化管理有互補(bǔ)之處。但ORM精細(xì)化管理相對更具有人本管理的特點(diǎn)，更符合當(dāng)今社會(huì)和時(shí)代發(fā)展的趨勢。如果將ORM精細(xì)化管理真正推行到位，相信會(huì)收到比柴里煤礦還要好的效果。
二是企業(yè)職工行為的養(yǎng)成要從每一件小事和每個(gè)環(huán)節(jié)抓起，只有將每一件小事和每個(gè)環(huán)節(jié)抓好了，整體工作才能推進(jìn)。這要求做每項(xiàng)工作都要依照程序，提高效率。經(jīng)過一個(gè)時(shí)期的運(yùn)行，做很多事情就會(huì)由不自覺轉(zhuǎn)化為自覺、由被動(dòng)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)，良好的企業(yè)形象和職工精神風(fēng)貌就在這個(gè)過程中自然而然的形成了。
三是培養(yǎng)和增強(qiáng)職工的主人翁意識僅僅依靠思想和輿論工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，關(guān)鍵是要建立一種與職工切身利益緊密結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制。柴里礦實(shí)行內(nèi)部公司化管理、市場化運(yùn)作，職工收入與單位績效掛鉤浮動(dòng)，有效地調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性和主動(dòng)性，職工主人翁意識大大增強(qiáng)。
四是對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和管理模式的高度認(rèn)同是激發(fā)企業(yè)活力的前提和基礎(chǔ)。柴里礦上至礦領(lǐng)導(dǎo)、中層干部，下至普通職工都非常珍惜當(dāng)前來之不易的工作局面，企業(yè)的凝聚力和向心力很強(qiáng)，人人都為企業(yè)著想，為企業(yè)分憂，發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)作貢獻(xiàn)，企業(yè)走上了良性發(fā)展的快車道，煥發(fā)出了新的生機(jī)和活力。
另外，柴里礦發(fā)展非煤的一些做法和經(jīng)驗(yàn)也值得我們學(xué)習(xí)借鑒。結(jié)合我礦非煤發(fā)展的實(shí)際，本人對我礦的非煤發(fā)展有以下幾點(diǎn)思考：
一、發(fā)展非煤要確立主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，增強(qiáng)綜合競爭力。柴里煤礦建有自備電廠，實(shí)行煤電聯(lián)產(chǎn)，為其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。我礦目前在非煤發(fā)展方面目前存在的一個(gè)主要問題就是非煤主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)初步確定，但尚未培育成熟，目前帶動(dòng)力還不強(qiáng)。下步，乘礦井目前尚處于成熟期階段，要用足用好集團(tuán)公司賦予我礦轉(zhuǎn)產(chǎn)開發(fā)的有利政策，圍繞做大做強(qiáng)圣楊品牌，加大投入，完善項(xiàng)目開發(fā)管理的運(yùn)行機(jī)制，充分利用開發(fā)區(qū)良好的投資環(huán)境、優(yōu)惠政策及人才、資金等優(yōu)勢和我們自身便利的交通條件，規(guī)劃建設(shè)圣楊工業(yè)園，大力發(fā)展園區(qū)經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大企業(yè)影響和知名度，增強(qiáng)對人才、資金、項(xiàng)目的吸引力，努力構(gòu)建以煤、電、木業(yè)為主，上下游及其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)如化工、機(jī)械制造、生物醫(yī)藥等一體化的高效模式，努力增強(qiáng)礦井的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。
二、發(fā)展非煤要發(fā)揮自身優(yōu)勢，堅(jiān)持正確的發(fā)展思路。柴里礦的非煤廠點(diǎn)基本上都實(shí)行了民營化，經(jīng)濟(jì)效益較好。我礦在發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)方面也進(jìn)行了有益探索，各非煤廠點(diǎn)基本上都進(jìn)行了股份制改造，有效激發(fā)了廠點(diǎn)生產(chǎn)經(jīng)營的活力，取得了比較理想的效果。下步礦井非煤改革和發(fā)展的任務(wù)還很繁重，對非煤廠點(diǎn)要繼續(xù)深化改制，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，放開搞活；能民營的一律民營，暫時(shí)不具備條件的，也要降低國有股的持股比例。在發(fā)展非煤上切忌盲目發(fā)展，要立足自身優(yōu)勢，特別是要考慮到煤炭企業(yè)的特點(diǎn)，努力發(fā)展資金密集、技
術(shù)密集與勞動(dòng)密集相結(jié)合的項(xiàng)目，不能片面追求高科技含量、高附加值、大規(guī)模，要注重投資效益和質(zhì)量，并能夠較好地解決將來煤炭生產(chǎn)人員分流和富余人員安置問題，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重目標(biāo)。
三、發(fā)展非煤要加強(qiáng)政策引導(dǎo)，制定有效的發(fā)展措施。煤炭生產(chǎn)長期作為主業(yè)已在人們的思想上根深蒂固，許多人對于發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)的重要性還認(rèn)識不清，沒有危機(jī)感和緊迫感，發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)的積極性和主動(dòng)性不高。因此，必須發(fā)揮政策引導(dǎo)的作用，在具體的政策、資金、人才等各方面予以重點(diǎn)傾斜。從項(xiàng)目開發(fā)、實(shí)施、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)都要制定相應(yīng)的保障措施。加強(qiáng)對非煤產(chǎn)業(yè)的宏觀指導(dǎo)和管理，積極深化改革，創(chuàng)造一個(gè)促進(jìn)非煤發(fā)展的良好的體制和機(jī)制環(huán)境。唯有如此，我礦的非煤產(chǎn)業(yè)才能建立在更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上，更快更好地發(fā)展。
根據(jù)上述感想和思考，為促進(jìn)我礦非煤產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，建議：
一、切實(shí)加快非煤項(xiàng)目上馬步伐。盡快上馬20萬立方米/年中、高密度纖維板連續(xù)壓機(jī)薄板項(xiàng)目，完善圣楊木業(yè)的產(chǎn)品線。薄板深加工產(chǎn)品如裝飾材料、禮品包裝盒等用途廣泛，發(fā)展空間很大，要加緊調(diào)研上馬。同時(shí)，作為木材加工配套項(xiàng)目，報(bào)批上馬熱電廠，以更好地滿足我礦將來發(fā)展對低成本電、汽不斷增長的需求。另外，根據(jù)兗礦集團(tuán)和**開發(fā)區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和重點(diǎn)，積極尋求能發(fā)揮我礦技術(shù)、管理、資源比較優(yōu)勢的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條對接。這方面主要包括機(jī)械加工項(xiàng)目、煤矸石綜合利用項(xiàng)目、煤化工及生物化工項(xiàng)目等，推動(dòng)我礦的非煤產(chǎn)業(yè)向更高層次和更廣領(lǐng)域發(fā)展。
二、充分利用現(xiàn)有非煤資源。多經(jīng)公司作為獨(dú)立法人，目前的經(jīng)營運(yùn)作方式和收入組成不符合市場對一個(gè)法人實(shí)體的要求，其市場主體地位需加強(qiáng)。要充分利用這一資源，強(qiáng)化非煤投資和經(jīng)營職能，理順與各廠點(diǎn)的關(guān)系，切實(shí)保障投資收益，使其在我礦的非煤發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。
三、建立和完善項(xiàng)目檢驗(yàn)考核體系和獎(jiǎng)懲制度。對項(xiàng)目的開發(fā)、改造實(shí)行目標(biāo)管理，按照項(xiàng)目論證報(bào)告或設(shè)計(jì)方案的有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分別確定各項(xiàng)目的總體目標(biāo)和階段性指標(biāo)，并嚴(yán)格考核。對項(xiàng)目開發(fā)、建設(shè)做出貢獻(xiàn)的人員實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；達(dá)不到項(xiàng)目開發(fā)、建設(shè)預(yù)期目標(biāo)的，嚴(yán)格追究責(zé)任人的責(zé)任。
四、建立適應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)開發(fā)、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的組織體系和運(yùn)行機(jī)制。新上項(xiàng)目一律按照多元化投資主體的模式組建，積極爭取有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)實(shí)力和管理實(shí)力的單位來礦投資合作，走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的路子，構(gòu)筑起以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)紐帶的集團(tuán)化經(jīng)營模式，增強(qiáng)礦井的競爭能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。按照《公司法》要求建立健全決策、經(jīng)營和監(jiān)督組織機(jī)構(gòu)，形成信息暢通、決策高效、運(yùn)轉(zhuǎn)快捷、監(jiān)督有力的高效運(yùn)行體系和監(jiān)督制衡保障體系，保證非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
五、調(diào)整優(yōu)化現(xiàn)有非煤廠點(diǎn)的結(jié)構(gòu)和布局。根據(jù)我礦的非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，逐步調(diào)整現(xiàn)有非煤廠點(diǎn)的發(fā)展方向，實(shí)施重組整合，優(yōu)化資源配置，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，減少對礦井的依附，增強(qiáng)廠點(diǎn)的自我造血功能和可持續(xù)發(fā)展能力。
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