全球勵志的演講稿
篇一：全球著名八位CEO演講
謙遜虛心
康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），自20xx年6月起任諾基亞公司（Nokia）的總裁兼CEO，該公司位于芬蘭的埃斯波（Espoo）。
19xx年，我36歲時被任命為諾基亞公司的首席財務官。對我來說，這是一個巨大的挑戰，倒不僅僅是因為我還年輕。當時，公司正處于動蕩不安之中。雖然公司的規模已經很大，但財務狀況相當嚴峻。我們每個月都提心吊膽，擔心下個月發不出薪水。現在回想起來，那時我非常缺乏經驗，因為我過去從事的是法務和戰略方面的工作，沒有會計方面的背景。那段時間，我頻繁出差，前往蘇黎世、法蘭克福、東京和倫敦，試圖向銀行借錢。由于我們的收益持續下滑，公司開始失去銀行的信任。與這些銀行的交往使我感受到公司的困境，我深深感到自己是多么的孤立無援。但正是所有這些事實對我觸動很大，并讓我始終保持著自知之明，即使后來公司的財務狀況有所好轉。
無論對于一家公司還是一位領導者，謙虛都是一項重要的特質。如果諾基亞公司要持續發展，就必須苦練“外功”。它必須虛懷若谷，聆聽客戶的心聲，尋求來自公司外部的有益建議。面對紛繁復雜的狀況，它必須謙虛謹慎。尤其在目前的情況下，當人們對于移動設備與互聯網融合的前景眾說紛紜時，諾基亞公司不能自負地認為自己的預測就一定是最準確的。相反，我們應該看到所發生的變化，并以最快的速度做出回應。在一個管理團隊中，這種回應是多元視角的產物。管理人員必須謙虛地承認：他們需要采納他人的意見，拓寬自己的視角。
謙虛并不意味著一聲不吭，或者缺乏表達自己看法的勇氣。事實上，勇氣與謙虛更多地是一種互補性的關系，而非相互對立。當情勢不利時，遭遇過挫折而擁有一顆謙遜之心的人會進發出更大的勇氣。這是因為他們經歷過大風大浪，知道艱難險阻總是難免的。
但是，謙虛確實意味著你要做出自己應有的貢獻。這意味著你作為CEO，要時刻牢記自己的真正職責就是為公司的利益著想。 由于人們對公司領導人的要求極高，許多CEO逐漸認識到，如果他們對工作的投入達不到101%，就無法交出令人滿意的答卷。對于我來說，這一時刻出現在20世紀90年代中期，當時我到海外工作了兩年。就在那個時候，我決定了自己今后的生活方式：我在為公司做事，我將全身心地投入。
一旦你做出了這樣的決定，你就成長起來了。當會議室里每個人都說“事情就是這樣”，而你有不同意見時，你就會有勇氣大聲說出自己的看法。你不會為了保險起見，隨大流地人云亦云，而是會從不同的角度思考問題。這會讓你（實際上是迫使你）說出自己的意見：形勢發生了變化，我們也需要變革。
與此同時，這種視角會使你認識到自己對他人的依賴——這反過來又會促使你變得謙虛。19年前，當我第一次帶領一個團隊時，我意識到，我不再是一個單槍匹馬完成自己工作的專業人士。我必須通過管理，依靠他人，而不是我自己去完成工作。這些年來，我愈發深刻地體會到這一點。截至2007年1月，諾基亞已經擁有10萬名員工，靠我單獨一個人能夠完成的事情實際上幾乎已經沒有了。但是，依靠團隊，我卻能做很多事情。
充滿活力
加里．杰克遜（Gary Jackson），美國黑水公司（Blackwater USA）總裁。該公司位于北卡羅來納州（North Carolina）的Moyock，是一家私人軍事承包商和保安公司。他的電子郵箱是：[emailprotected]
20xx年10月，美國海軍科爾號（Cole）驅逐艦被炸，這是我們黑水公司的一個關鍵轉折點。美國海軍突然迫切需要我們公司提供的培訓服務。事實上，海軍要求我們6個月內在4處軍事設施培訓兩萬名船員。當時，我們公司只有30個人。我今天還記得自己當時的想法：“這不是要我的命嗎！”盡管如此，我還是毫不猶豫地答應了。我們全部應承了下來，即使我們還沒有想好怎么辦。在6個月的培訓期結束前，美國遭遇了“9.11”恐怖襲擊事件，黑水公司從一個小型培訓中心成長為一家大公司。
黑水公司成長壯大的關鍵，在于公司的組織文化。一旦你踏入我們位于北卡羅來納總部7，000英畝的校園，你就會立刻感受到這里的活力。這與我們的員工結構有一定的關系。我們有許多人來自特種部隊，如綠色貝雷帽（Green Berets）和海豹突擊隊（Navy SEALs）。他們在面對挑戰時，不會說“嗯？”而是會說“讓我們立刻行動！”另外，這與我們如何選擇行事方式也有很大的關系。我盡可能地發揮軍隊文化和部隊組織結構的優勢（在我們公司，我任命了一位公司士官長和向他匯報的隨軍牧師，這在企業里可能是獨一無二的），并始終確保指揮鏈很短，這樣就不會滋生官僚作風。
為了使公司保持創業精神，我發起了“100天項目”。公司里任何層級的員工如果想到了賺錢或省錢的點子，只要能在100天的時間里獲得回報，都可以放手去做。目前，我們有6個這樣的項目正在運作之中。
每個認識我的人都知道我有一份個人數據庫，上面記錄了3，500個人的名字，每個人的名字旁都標有“T”——空談者（talker）或“D”——實干家（doer）。再比如，有些方案能夠百分之百地解決問題，但可能還需要三周時間才能設計出來，而有些方案雖然只能解決百分之八十的問題，但現在就可以實施。在這種情況下，我總是要求大家選擇后者。
獨特的文化是黑水公司生存的基石。作為領導人，我面臨的最大考驗就是堅持公司的這種文化，其中有些考驗直接涉及我的個人行為。在公司停車場，只有一個車位標有“預留”字樣，但這是為早上第一個來上班的人預留的。這個人常常就是我。在一個活力超凡的公司中，你作為領導人所面臨的挑戰之一就是，當你稍有懈怠，公司所有的人都能感覺得到。我不能慢下來。
更為重要的考驗來自那些影響比較大的決策，尤其是有關人事方面的決策。六周前，我不得不做一個決定，解雇12名從我剛開始配置員工時就一直在這兒工作的老員工。他們已經形成了那種要百分之百解決問題的思維模式，總是希望組建工作小組，花費數周時間討論各種可能性。顯然，這不符合我們的文化。但是，做這個決定讓我感到非常艱難，因為員工忠誠是我們公司文化的另一個關鍵要素。公司有6，000名員工，他們分布在9個非常危險的國家，另外美國本土還有1，000名員工。所有的人之所以從事這份工作，是因為他們熱愛這個公司。另外一個原因就是我已經承諾，他們對公司的忠誠將會得到回報。大多數員工都建立了家庭，公司將他們的幸福安康視為己任。因此，如果我要求這12個人離開公司，有可能會給員工傳遞一種錯誤信息。但是，我又知道只有這樣做才是正確的選擇：為了公司的利益著想，我早就應該讓他們離開。
我在海豹突擊隊工作了23年，其間每獲得一次晉升，我的領導能力都要經受一次考驗。起初，我必須證明自己能夠領導兩三個人，然后是16個人，一直到幾百個人。如今，我是一個領導著7，000名員工的企業家。這個企業相信自己能夠說到做到，而且行動速度快得令人難以置信。我的工作，就是讓這一切保持下去。
直覺敏銳
弗蘭茨．胡沫（Franz Humer），羅氏制藥公司董事長兼CEO，該公司位于瑞士的巴塞爾（Basel）。
孤獨感總是與企業最高領導人相伴相隨。事實的確如此：作為一個領導人，你想建立團隊，依靠團隊合作獲得成功；與此同時，你又必須做出某些棘手的決定，而這些決定并不總是能夠與團隊成員達成共識——要在兩者之間求得平衡并非易事。
不過，領導者有時必須獨自另辟蹊徑。許多時候，當業務增長或實施重大變革的機會出現時，公司里的人往往只討論所面臨的風險，哪些地方可能會出現問題。如果擺在你面前的事實依據基本上都傾向于某一種選擇，你就需要靠自己單槍匹馬去了解，如果做出另一種選擇的話，成功的把握會有多大。
有時，一些看似毫無爭議的假設會妨礙你的決策。20世紀90年代中期，當我在另一家公司任職時，公司有一種治療潰瘍的藥品銷售收入達到了1O億英鎊，這是歷史上銷售額最高的醫藥產品。我相信這一銷售收入還能增長一倍，但要想說服公司全球各個業務部門的營銷團隊和總經理相信這一點，卻是項艱巨的挑戰。公司所有人都認為絕對做不到。為什么呢？原因很簡單，因為過去沒有成功的先例可循。
你常常還會遇到比這更大的阻力。四年前，羅氏收購了一家日本公司的絕大多數股權，我還記得當時公司為此展開的爭論。大家不相信通過收購一家日本公司，羅氏能夠取得成功。在日本，許多嘗試過這一途徑的西方公司仍被視為外來者而受到排擠，從未被日本市場真正當做本土公司。由于日本的經營模式很特殊，你的確很難理解和駕馭市場。如果你不會講日本話，情況會更糟。另外，實際上羅氏公司當時已經將自己的品牌打入了日本市場。而根據此次收購交易的約定，我們將放棄公司花費75年時間建立起來的這部分業務，將運營、管理和產品與我們收購的日本公司進行整合。這樣做是否值得，我的同事們全無信心。今天，我們收購的日本中外制藥株式會社（Chugai Phamaceutical）在日本這個全球第二大制藥市場已經躋身三甲行列。但早在四年前，我就堅信收購能夠取得成功。我對此也的確抱有信心，這在很大程度上是因為我信任談判對手。我們雙方有5年的業務往來，在此期間我們已經開始討論收購事宜，后來出現了暫時的中斷，之后又恢復了談判。通常情況下，即使領導者可以發揮作用的余地已經不大，但仍然必須決定能在多大程度上信任對方。
你如何掌握這種判斷力？這需要你密切關注周遭的環境，學會體察會議室內的氣氛。尤其是在談判時，我會動用我的全部知覺，全神貫注地“接收”信息。對方做何反應？他們有哪些舉動？如果能夠進入這種狀態，你就能敏銳地覺察到別人根本沒有注意到的細微變化。我在許多不同的國家生活過，會說許多種不同的語言，這或許使我變得較為敏銳。迄今為止，我對任何特定的文化都沒有特別強烈的偏好，這讓我對那些人們已經習以為常的東西也能保
持敏銳的觀察力。
在制藥行業，特許經營交易、業務發展伙伴關系和產品聯盟隨處可見。對于任何重要交易，我都堅持在簽訂協議之前與對方面談。我希望知道我們在和誰交易。如果我覺得對方不可信，我就會終止交易。
這沒有什么可大驚小怪的。我只是更加仔細地考察交易情況，然后，我或許會意識到交易風險有點太大，條款制訂得有點太松，或者有點過于靈活。我是位專業律師，因此，如果沒有信任，我希望事無巨細，一切都做到板上釘釘。當然，如果雙方之間存在信任，情況就不一樣了。那次收購日本公司，我與對方簽訂的交易協議只有兩頁內容。我們將協議交給律師和財務人員，告訴他們：“這就是你們需要去做的�！�
遠見卓識
阿瑟．亨斯勒（Arthur Gensler），41年前創立了Gensler公司，這是一家位于舊金山的建筑、設計、規劃與咨詢公司，目前在全球擁有30個辦事處，2，400名員工。
19xx年，我完成了舊金山快速有軌公交系統的一個重要項目，為設計33個車站的13個團隊制定標準——工作甚至具體到需要多少個公用廁所。當時，我在沃斯特-貝爾納迪-埃蒙斯建筑設計公司（Wurster，Bernardi & Emmons）工作。公司的領導人是富有傳奇色彩的威廉。沃斯特（William Wurster），他曾經擔任過加州大學伯克利分校（Berkeley）和麻省理工學院（MIT）的建筑學院院長。他鼓勵我（就像他鼓勵每個人一樣）自行創業。
大概就在那個時候，有天晚上我碰巧遇到了大學的一位老同學，他告訴我他需要人幫忙負責租戶開發工作。這涉及與潛在的辦公樓租戶碰面，草擬他們的辦公布局規劃。這就是如今眾所周知的空間規劃工作。但在當時，這項工作被認為有失“真正的建筑師”的.身份。一般來說，辦公室經理或家具經銷商會在方格紙上繪制建筑的平面草圖。在大廳里放上幾把巴塞羅納椅就被看作是室內設計。
我同學是舊金山一個濱水項目Golden Gateway的開發經理，該項目包括一幢新建的大型寫字樓，美國鋁業公司大廈。與他的談話激起了我對這項工作的興趣。我想這其中可能蘊藏著寶貴的商機。
于是，我租借了場地和四張繪圖桌，雇了一個繪圖員，開始從事我同學提議的這項工作。事實上，當時并不是我承受創業風險的最佳時機。我要養活妻子和三個孩子，而且我總共只有200美元存款。我不敢說自己有任何生意頭腦，眾所周知，建筑學院沒有商業培訓課程。但是，我會認真傾聽辦公樓租戶的意見，無論他們來自法律、金融還是咨詢行業。我詢問他們的工作內容和工作方式。我對企業組織在某個辦公空間內的運作方式產生了濃厚的興趣。而且，我很快就認識到，我有機會使這項工作走向專業化。通過仔細分析各項業務職能對辦公空間的要求，我們公司將這項工作提高到一個新的服務水準。
要理解這種以客戶為導向的視角與傳統的建筑理念有何不同，不妨想想建筑師行業的一句老生常談：“要不是為了客戶，我本來可以造一幢偉大的建筑�！彪m然建筑師們總是以開玩笑的語氣這么說，但他們心里的確將建筑看成是自己的，但實際上這些建筑屬于客戶。我開
始意識到，對于建筑來說，最重要的是它的使用者。建筑并不僅僅局限于你驅車行駛在街道上所看到的外觀景象；真正重要的，是我們在建筑物內部創造的環境。
在隨后的幾十年里，我們不斷挑戰業內的傳統做法。我們實施了利潤分享計劃，開設了內部管理培訓課程。我們公司的組織架構依據客戶的業務領域進行劃分，而不是像行業內的大多數成功企業那樣以項目為單位進行運作。以項目為單位運作意味著根據工作量的大小，頻繁地招聘或解聘員工，而且對零活沒有興趣。我們的組織架構使我們能夠同時兼顧大項目和小項目，前提條件是對方是優質客戶。還在35年前，我們就曾經把一個繪圖員借給某個客戶去完成一個小的項目。這個客戶就是唐。費希爾（Don Fisher），他當時正開設第二家蓋普（Gap）店。從那以后，我們一直保持著穩定的合作關系。
我們做出的最重要的決定就是告別明星制度：除了我們Gensler公司，業內其他公司仍然十分依賴“名”建筑師。但是，一個極為復雜的建筑項目不可能完全依靠一個人。獲取項目需要明星，設計項目需要明星，編寫設計文件需要明星，施工需要明星，收取項目費用需要明星，這一切的幕后管理業務也需要明星。我們已經建立了一種團隊文化，不論我們在項目中發揮什么作用，我們都是明星。
到19xx年，除了租戶辦公空間規劃之外，我們還提供許多不同的服務，如建筑、咨詢、品牌戰略、產品設計、總體規劃以及室內設計等。或許，當我們負責品牌和制圖業務的小組建議將“建筑師”這個字眼從公司名稱中拿掉時，我不應該感到驚訝。的確，我們從事的廣泛的咨詢業務已經超出了公司名稱所界定的范圍。不過，當時做出這一決定還是讓我備受煎熬。與業內大多數人一樣，我覺得自己生來就是做建筑設計這一行的。5歲時，我就告訴人們說，我長大后要做一名建筑師。在康奈爾大學建筑系，我贏得了畢業班的最高榮譽。我的身上有著深深的建筑師職業烙印。
但是，我發現總是有許多新的方式可以用來界定這一職業。最近，我們開始為規模很大、很復雜的項目提供一種全新的服務。我們在為拉斯維加斯的美高梅集團（MGM Mirage）提供設計服務的同時，還幫助該集團管理其他六個全球知名建筑師事務所的設計。這在整個行業里是前所未有的創舉，人們尚未給這種服務一個正式的名稱。我們把它稱之為“執行建筑師”（executive architect）的工作。
視野開闊
謝爾蓋．彼得羅夫（Sergey Petrov），價值24億美元的羅爾夫集團（Rolf Group）的創始人和唯一擁有人。該集團是俄羅斯最大的外國轎車進口商和分銷商。
大多數人都很難真正認清自己所處的制度體系，這或許是對領導者的一大考驗。這種狹隘的視野常常導致人們無法認清自己思維模式的局限性。當我創建的羅爾夫公司在20世紀90年代開始迅速成長后，我不得不承認，公司中某些俄羅斯高管人員的經營態度十分有害，而他們卻沒有意識到這一點。例如，2000年末，我們需要向一家奧地利建筑公司支付所欠的數百萬美元的合同款。但是，就在這筆款項即將到期時，俄羅斯政府變更了海關條例，結果導致轎車需求量大增。為此，我們必須比原計劃進口更多的轎車。“我們能籌措到所需資金嗎？”我問公司的財務總監�！澳埽彼f，“如果我們延遲支付欠奧地利建筑公司的那筆款項�！庇谑俏医o那家公司打了電話，談妥了一個月的寬限期。但是，三個月過去了，這筆款項仍然沒付給對方。在我們這位財務總監看來，“延遲支付又怎么樣？這只不過需要交點
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