李寧的品牌重塑
戰(zhàn)略管理是企業(yè)為維持競爭優(yōu)勢而采取的承諾、決策規(guī)劃與執(zhí)行等行動，以優(yōu)勢開發(fā)為導向。創(chuàng)業(yè)是企業(yè)基于機會導向主動進行的具有創(chuàng)造性、風險自留性和預見性的探索性活動，如推出新產品和新服務、研發(fā)新工藝、開辟新市場等。李寧從國民品牌到后來在競爭中的漸顯疲態(tài)再到今日的重塑輝煌，其發(fā)展歷程值得我們探究。
李寧的品牌重塑1
許多成功者不僅是開拓機會，捕捉機會的能手，而且還是發(fā)掘機會潛能，高效運用機會的能手。他們的成功啟示我們：一定要提高機會的利用率，把機會發(fā)揮到最大值。
李寧在走下坡路。雖然借到了奧運會的東風，期間頻頻出招，仍解不了其品牌危機。近3年李寧品牌定位的方向性錯誤，為現在的危機埋下了禍根。“90后李寧”不僅沒有重塑李寧，反而成為李寧品牌的發(fā)展障礙。
定位90后缺乏競爭性
“90后李寧”定位于年輕的16～23歲群體，為什么不能夠成功?因為李寧并沒有解決當年輕人面對耐克、阿迪達斯等品牌時，他們不選擇耐克、阿迪達斯而選擇李寧的問題。
2008年北京奧運會之后，耐克、阿迪在中國逐漸壯大，其品牌定位從高端的“小眾”市場轉變成尋常百姓的“大眾”市場，消費人群這幾年一直是往下延伸，向高中生和年輕白領傾斜，成為年輕消費人群的擁躉。反觀李寧，其消費人群，其實是以70后的中年人居多�！�90后李寧”恰恰脫離了李寧原有的客戶群基礎，導致多年的基礎被打掉了。品牌定位一旦脫離了企業(yè)已有的客戶基礎，就會有很大的危險。
兩頭夾擊顯尷尬
從今年李寧在市場上的表現來看，品牌定位的失策，給它帶來糟糕的市場業(yè)績。李寧現在的狀況是兩頭夾擊，身份尷尬。
一方面，在高中生和年輕白領的消費人群中，大家可以觀察到的一個現象是，一二線城市的大部分消費者會毫不猶豫地選擇耐克、阿迪。像三四線城市，經濟條件較好的，也會選擇耐克、阿迪。而經濟條件一般甚至較差的，他會選擇安踏、特步這些品牌。因為安踏、特步這類品牌的結構性成本較低，而李寧的定價是偏高的，使得他原本的中低端人群會被安踏、特步等國內品牌給切割掉。
李寧2011年的賬面數據不會好看，與競爭對手相比，更為慘烈。在中國市場，耐克、阿迪2011年分別實現銷售收入20.6億美元、12.29億歐元，同比增長為18%、23%.李寧2011年銷售收入為89.29億人民幣，同比下滑5.6%.而作為體育用品市場的第三集團，安踏的2011年營收達到89億人民幣，與李寧相當。去年中國本土五大體育用品商安踏、特步、361度、匹克、李寧的凈利潤分別為17.3億、9.66億、11.33億、7.8億、3.86億，李寧墊底。
競爭力下降、凈利潤率急劇下滑，李寧面臨的問題可能繼續(xù)惡化�！�90后李寧”這個方向如果繼續(xù)下去，李寧的盈利能力會掉得更快，庫存壓力持續(xù)增加。更糟糕的是，經銷商的信心、整個團隊的士氣，都會持續(xù)地消泯。
為競爭對手重新定位
定位的本義是針對競爭對手，確立更優(yōu)位置，然后企業(yè)所有資源、運營要圍繞這一點去配置，從而創(chuàng)建出品牌的競爭優(yōu)勢。
但在中國的環(huán)境下，李寧的競爭對手耐克、阿迪，顯然不存在中老年為其主要消費人群的狀況，“90后李寧”并不能重新定位競爭對手。李寧擺脫當下困局的出路在于，針對耐克、阿迪等市場領導者，確立更優(yōu)認知，才能解除競爭的封鎖，李寧良性的發(fā)展才能凸顯出來。
除此之外，任何不以競爭為導向、只從自己的運營角度、企業(yè)愿望出發(fā)所做的贊助和宣傳，都是無濟于事的。
李寧的品牌重塑2
一、四個階段
李寧集團成立于1990年，是國內領先的的體育運動品牌公司。李寧品牌涵蓋專業(yè)與休閑類的運動服飾、運動鞋、運動器材等產品，具備產品研發(fā)設計、銷售、品牌營銷等能力。李寧的企業(yè)發(fā)展過程中有多個標志性事件發(fā)生，眾多的標志事件串聯成企業(yè)的發(fā)展軌跡。
通過李寧初創(chuàng)期、擴張期、調整期和復蘇期四個階段，再現李寧的成長歷程。在初創(chuàng)期（1990-2003），主要是發(fā)展單品牌產品。1990年創(chuàng)建李寧品牌是李寧戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的起點，通過利用創(chuàng)始人李寧的影響力以及奧運會為主的體育營銷，李寧品牌在全國快速提高知名度，逐步在體育運動服飾行業(yè)立足。
在擴張期（2004-2010），運動鞋服市場蓬勃發(fā)展，空白市場還未填滿，公司的發(fā)展主要是以主品牌李寧為主，此外嘗試產品系列多元化及品牌多元化。公司在強有力的品牌背書下通過分銷模式實現渠道快速擴張，帶動收入、利潤快速增長。
李寧逐步成為中國體育運動品牌的龍頭企業(yè)。2010年，李寧以9.7%的市占率超過9.5%的`阿迪達斯，躍位于第二。比占13.8%的耐克低4.1%，安踏、特步、361度的市占率分別為8.2%，5.8%，6.0%。
在調整期（2011-2014），公司對李寧品牌從中端品牌定位提高到高端品牌定位。全面對產品進行提價，短期增加庫存壓力的同時弱化了專業(yè)運動品牌定位。在行業(yè)景氣下行階段加重公司經營負擔，行業(yè)地位下降。
在復蘇期（2015-至今），運動行業(yè)復蘇。2015年李寧聚焦"籃球、跑步、羽毛球、訓練、運動生活”五大品類，產品定位多樣，包括高端定位產品中國李寧、高科技專業(yè)運動款以及大眾定位的一般鞋款，此外關閉低效店鋪，提升店鋪管理水平，拓展線上市場，系列舉措幫助李寧逐漸回歸行業(yè)領導者地位。
二、優(yōu)化升級
在李寧成長過程中的幾次重大業(yè)務方向改變中，在不確定性較高、動態(tài)變化的環(huán)境中，企業(yè)傾向于選擇機會探索。如在初創(chuàng)期，嘗試進入體育運動服飾行業(yè)。調整期嘗試對品牌進行升級，多品牌羽絨服業(yè)務期嘗試羽絨服業(yè)務之外的四季服裝業(yè)務。
企業(yè)重視開發(fā)新產品、研發(fā)新工藝、開辟新市場等；在不確定性低、環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)傾向于優(yōu)勢開發(fā)行為。如在擴張期，李寧不斷地擴展品牌，提高在運動市場的占有率。在復蘇期，將焦點放在核心品類上，對產品進行升級，提高產品的市場競爭力。
企業(yè)關注的是強化市場中的地位，對產品進行升級、優(yōu)化。所以結合戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)機會探索行為和優(yōu)勢開發(fā)行為特點和企業(yè)實際的業(yè)務情況。數據顯示，1990年至2003年中國社會消費品零售總額的同比增長率由2.5%提升到了9.1%。
1979年中國恢復奧委會會籍，中國提出以奧運會為核心的體育發(fā)展戰(zhàn)略，推動中國體育產業(yè)由計劃經濟轉向市場經濟。推動了中國體育產業(yè)朝著商業(yè)化、產業(yè)化的方向發(fā)展。國內體育運動服飾市場需求變大。
體育運動服飾市場有眾多品牌，如貴人鳥、康威、格威特等，各品牌之間存在同質性問題。李寧品牌作為知名運動員李寧創(chuàng)辦的品牌，與其他運動品牌相比，有明顯的品牌優(yōu)勢。此外，中國運動員相繼奪得奧運冠軍引發(fā)中國人民族自豪感。李寧品牌的成立與消費者的民族自豪感相契合。
三、業(yè)務開發(fā)
在單品牌業(yè)務探索期，中國企業(yè)為國外運動品牌代工積累了運動服飾生產技術，行業(yè)技術門檻低，企業(yè)的技術不是企業(yè)能否在行業(yè)生存的關鍵。消費者對運動品牌認知不足，消費者的運動服飾觀念待培育和引導。李寧創(chuàng)始人的知名度作為重要的資源，能夠幫助企業(yè)進入運動服飾行業(yè)。
處于發(fā)展初期的企業(yè)受到資源約束，可利用資源有限。企業(yè)通過資源拼湊的資源行動利用已有資源，挖掘資源潛力，以支持企業(yè)抓取市場機會。李寧制定有限制度資源拼湊的價值定位，在此價值定位下開展機會探索行為，進一步實現制度層面的價值創(chuàng)造。
在多品牌業(yè)務開發(fā)期，李寧的制度資源不斷積累，伴隨運動服飾市場發(fā)展，技術資源（銷售渠道、生產技術）成為企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的關鍵因素。企業(yè)在該階段重視技術資源，通過對企業(yè)資源的重構、捆綁和利用來不斷實現企業(yè)資源價值。
多品牌業(yè)務開發(fā)，幫助李寧積累了制度資源和技術資源，擁有行業(yè)話語權和行業(yè)影響力。李寧對企業(yè)的技術資源和制度資源進行重新開發(fā)利用，推動品牌升級。但是在此過程中制度資源和技術資源沒有形成良性互動，導致李寧高端品牌形象在市場中得不到消費者認可，市場競爭力下降。
小結
隨著運動行業(yè)復蘇，市場中高端市場被打開，消費者對產品功能性要求提高，同時也重視產品的品牌，企業(yè)的資源不能夠支持企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢，該階段基于已有的資源。通過對制度資源與技術資源的捆綁，優(yōu)化企業(yè)資源，資源行動特征表現為對資源的協作。
企業(yè)進行優(yōu)勢開發(fā)行為，推動企業(yè)在制度層面和技術層面的價值創(chuàng)造。不同的資源行動的改變體現了企業(yè)價值定位的改變，為了更好地獲取和維持競爭優(yōu)勢，企業(yè)要及時對自身的價值定位進行調整。采取正確的資源行動，推動價值和財富的創(chuàng)造。
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