深度解析華為合伙人制度

深度解析華為合伙人制度

　　迄今為止，員工持股制度已在華為推行達13年，伴隨著華為成為國際性的公司，而成為全世界關注的話題。制度數次調整華為的員工持股制度歷經了數次調整。1990年，處在創業期的華為第一次提出內部融。迄今為止，員工持股制度已在華為推行達13年，伴隨著華為成為國際性的公司，而成為全世界關注的話題。下面YJBYS小編為大家精心整理的深度解析華為合伙人制度,歡迎大家閱讀哦，希望對你們有幫助~

　　制度數次調整

　　華為的員工持股制度歷經了數次調整。

　　1990年，處在創業期的華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。主要的策略是按照工作的級別、績效、可持續貢獻等給予內部員工股票，員工以工資、年底獎金出資購買股份，資金不夠的，公司協助貸款，員工享受分紅權，但不享受公司法中股東所享有的其他權利;員工所持股份在退出公司時價格是按照購股之初的原始價格回購，員工也不享有股東對股票的溢價權。

　　2001年后，華為公司實行了相應的員工持股改革：新員工不再派發長期不變1元1股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股，即所謂的“虛擬受限股” (下稱“虛擬股”)。虛擬股由華為工會負責發放，每年華為會根據員工的工作水平和對公司的貢獻，決定其獲得的股份數。員工按照公司當年凈資產價格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，主要的收益變化是除了可以獲得一定比例的分紅，還可以獲得虛擬股對應的公司凈資產增值部分。

　　2008年，華為再次調整了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規定也讓手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制，給新員工的持股留下了空間。

　　經過調整后的虛擬股制度一直沿用至今。

　　理念：《華為基本法》

　　華為對基數龐大的持股計劃，除了有限地公布一些程序上的內容，對持股計劃中所涉及的資金流動、相關分配的算法則一直保持緘默。

　　一名接近華為的人士告訴《好公司》，答案都在《華為基本法》里，該人士提醒記者，盡管該文件年代久遠，但包括任正非在內的華為各高層關于員工持股的言辭以及員工持股計劃相關策略調整，都未曾背離過《華為基本法》，只是針對《華為基本法》其中的論述進行更為細節的功能性運用和衍生。

　　1998年正式出臺的《華為基本法》之于華為是一份綱領性和制度性的文件，是華為價值觀的總結，代表著任正非本人的管理思想。多年來，內容部分曾做過修訂，但關于涉及員工持股的價值分配章節的內容，一字未動過。

　　在《華為基本法》第一章第四部分第十七條中，可以找到華為關于員工持股的綱領性的陳述：我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。

　　這個表述契合了合伙人制度中的幾個關鍵概念：一是模范員工，二是利益與命運共同體，三是中堅層。

　　“按照這個理解，華為就像是個大的合伙人組織，所以員工持股計劃，以及基于此展開的外界無法想象的自動降薪等一系列行為，就很符合華為的行事邏輯。這些行為并非只是任正非號召力和強權式推進的結果，而是根據《華為基本法》，這些都理所當然， 大家是共同體，共享利益共進退。”該人士總結說。

　　任正非的話也是對此的佐證，他說，華為的文化是“利益分享，以奮斗者為中心的文化”。

　　長期觀察華為的人士對《好公司》強調，《華為基本法》中的條例是任正非自己立下的，只要《華為基本法》不改，員工持股就會一直進行下去。

　　作用：渡過難關的秘密

　　任正非本人多次指出，華為能夠從一個2萬元起步、沒有任何創新能力的小企業成長為一家15萬名員工、全世界擁有 150 多個辦事處、年銷售收入達 395 億美元(根據2014年3月31日公布的2013年財報數據)的大公司，員工持股計劃發揮了巨大作用。

　　華為曾經有四次“緊要關頭”：創業期、網絡經濟泡沫時期、非典時期、全球性金融危機時期。員工持股計劃，成為華為渡過難關的秘密所在。

　　作為貢獻者的員工得到了什么?最近的數據是在華為允許《金融時報》探訪其總部時給出的，員工持股計劃2014年對華為公司股票的定價為每股5.42元人民幣(6.3949, -0.0021, -0.03%)，員工購買數萬股需要幾十萬元。2010年每股分紅2.98元，2011年為1.46元。據悉，2013年每股分得的紅利為1.41元人民幣，相當于以當前價格買入將獲得26%的收益率。

　　來自華為內部的人士也告訴《好公司》，拋開收益、技術、人才等硬指標的考量，員工持股計劃也是維持任式領導風格的重要因素，為華為內部去闡釋和強調奮斗精神提供了邏輯上可以自我說服的基礎。

　　“員工持股計劃把所有的人都聚集到了一個平臺上，人心不是散的，風吹過來才有效果。”該人士認為在理解華為的成功上，必須要認識到員工持股計劃的根基作用，有了這個根基，《華為基本法》的存在和任正非的內部郵件才能發揮出應有的效應，“華為的管理方式只能是以此為基礎架構的超越，而不是改變或者顛覆。”

　　未來：時間單位計劃

　　“共享”華為的理念實踐還在繼續。按照華為技術有限公司董事、首席財務官(CFO)孟晚舟2013年年末的說法，2013年推出的名為“時間單位計劃”(Time Unit Plan)的外籍員工持股計劃，2014年將在中國區全面推廣。

　　時間單位計劃簡稱TUP計劃，華為官方并未對正在推廣的該計劃作出明晰的解釋，但可以通過公開的報道資料來畫出TUP計劃基本的輪廓：每年根據員工的崗位及級別、績效，給員工配一定數量的期權，期權不需要員工花錢購買，5年為一個結算周期。

　　可以看出，與此前已經運行了13年的虛擬股受限股制度相比，TUP計劃員工持股的本質沒有改變。

　　但改變規則總是伴隨著風險的，尤其是對于華為這樣一家體量如此龐大的公司，與此同時，不透明、不清晰的解釋，也讓TUP計劃陷入了輿論風波中。

　　有評論甚至認為，TUP計劃或將動搖華為根基。

　　盡管華為看起來是一家對外較為封閉的公司，但華為內部豐富的各種交流平臺，也足以讓員工們多少知道外界的擔憂在何處。在接受《好公司》的采訪中，多名來自華為的員工否定了外界對于華為根基將被動搖的說法，但也承認TUP計劃將會帶來一定的風險。

　　確實，要完成從虛擬股有限股制度到該計劃的全員性的過渡，是一個超體量的工程，勢必也將面臨到很多實際操作上的困難，“想想多少人你就知道了。”一名來自華為深圳總部的員工說。

　　但從長遠來看，他們認為，比較積極的方面，是該計劃有望解決此前虛擬股制度設計所帶來的問題，比如最近這幾年愈發嚴重，也被任正非多次批評的財富過度集中到部分人手中的問題，在虛擬股制度的架構中，隨著工作年限的提高、職位的晉升，財富已經越來越集中在華為的中層手中，導致基層員工無法公平分享利益。

　　“我們現在所要做的就是適應制度的改變。”在華為上海辦公室的李勇(化名)告訴《好公司》。

　　“適應是一個中性的詞，意味著必然有一些妥協，但這對于大部分華為的員工來說不算是一件難事。”李勇說。

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