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從整合的角度論我國零售業團體內部資本市場資金的集中治理
【摘要】 資金題目是我國企業團體發展的主要題目之一，企業團體采用資金集中治理的手段，可有效發揮內部資本市場的配置作用，從而實現企業價值的最大化。本文借用內部資本市場配置資源的理論，以S零售業團體整合過程為基礎，深進分析在整合中如何實施與完善內部資本市場資金的集中治理，為企業團體資金題目的解決提供鑒戒和參考。【關鍵詞】 內部資本市場；資金集中治理；企業團體
目前，世界經濟競爭方式主要以多元化的企業團體競爭模式為主，隨著我國企業改革的不斷深進，利用吞并、重組等方式，逐步形成且發展出很多具有國際競爭力的大型企業團體。在這些團體的運作過程中，資金題目一直是他們發展所面臨的主要題目。由于我國外部資本市場發展還不完善，投資者與企業存在著嚴重的信息與激勵題目，嚴重制約了企業在外部資本市場的融資活動。同時，由于團體內的資金一開始分散于內部各個經濟主體，團體總部可能面臨著資金缺乏的局面，下屬的各個企業又追求不同的經濟利益，甚至不少股東把上市公司當成“提款機”，資金被任意挪用或侵占，這些都造成了團體資金治理效率低下，嚴重制約了企業團體的發展。因此，充分發揮團體內部資本市場資金配置的有效性，實施集中治理模式，促使資金均衡、順暢的活動，是我國企業團體生存和發展的基礎。本文借用內部資本市場配置資源的理論，以S零售業團體的整合發展為研究基點，分析在整合中如何實施與完善內部資本市場資金的集中治理，從而真正發揮內部資本市場資金配置的有效性，達到事半功倍的效果。
一、企業團體內部資本市場資金配置的效用分析
企業團體為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機構產生的現金流集中起來進行重新分配，以進步內部投資效率。這種資本、勞務和技術的再分配使得企業內部實際上形成了一個內部市場，有產品與勞務的內部資本交易市場；信息技術和人才的內部知識產品（人才）市場；資本配置的內部資本市場。前兩者是指團體內部的實物活動，后者是指團體內部的資金活動。實物活動一般伴隨著資金活動，因此內部資本市場是內部市場的核心，也使得內部資本市場理論逐漸成為研究企業團體內部資金配置最重要的理論之一。
在內部資本市場里，企業團體能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動轉移到較高的活動。由于團體總部擁有控制權，某個下屬公司運營產生的現金流可能會被用于具有更高報酬的另一個下屬公司的投資。換言之，一個分公司的資產可能被用作另一個分公司的融資。單個分公司之間在競爭稀缺資金，而母公司的工作是在競爭的多個下屬公司間權衡優劣。威廉姆森(1975)把內部資本市場的這種博弈描述為：多分部企業的現金不會自動地回到它們的源泉。在很多方面，現金流向高收益用途的配置是多分部企業最根本的貢獻。
企業團體內部資本市場的意義在于，它將分公司或下屬企業的資源置于同一的所有權之下。在內部資本市場中，單個分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場交易，并由母公司在整個團體內部全盤調度，母公司與分公司在內部資本市場交易。母公司將根據它所觀察到的下屬企業的真實狀態來決定資金配置的方向，這意味著母公司有時愿意將較差分公司的資金轉移到更好的分公司中。假如不存在內部資本市場，則這種收益在團體是得不到的。因此在團體內部資本市場上，母公司充分擁有控制權，而且能有效監視分公司，由母公司來主導內部資金配置創造價值。由母公司集中治理的內部資本市場是一種更優的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用本錢，還可以進步團體整體的經濟效益。這項融資方式也是企業團體所特有的。不僅不用對外支付利息或股息，可以保持團體的現金流量，而且不發生籌資用度，降低了治理本錢。
當然，內部資本市場的規模存在邊界，與企業不能任意擴大一樣，隨著內部資本市場的擴大，總部的信息處理本錢、監視本錢會隨之增加。假如超過了與外部資本市場的交易本錢，則內部資本市場的效用上風就不復存在。
二、我國企業團體內部資本市場采用資金集中治理的原因與重點
（一）企業團體內部資本市場采用資金集中治理的原因
我國企業團體要想有充足的資金謀求發展，必須充分利用內部資本市場的資金配置功能。然而團體在發展過程中會出現集而不團、內部失控、協調力下降的矛盾，因此只有采取資金集中治理模式，才能實現資金公道配置。資金集中治理的優越性主要表現在以下方面：1.使團體減少清償權人的部分風險，增加了金融機構對公司的授信水平，擴大其籌資渠道，提升了社會形象；2.增強對旗下公司的調控能力，同一治理各下屬公司的收、支資金情況，以便動態監視其運營狀況，保證企業團體各下屬公司的項目投資與團體母公司的經營戰略相一致，便于編制預算；3.整合資源，化零為整，進步資金的利用效率和盈利能力，節約交易本錢。
（二）企業團體內部資本市場采取資金集中治理的同時，還應該了解資金集中治理的重點
主要有：
1.以企業的經營發展要求為目標。企業團體應把資金集中投放在具有重要戰略價值、對競爭成功具有決定性的項目上，從而形成超過競爭對手的差別上風，使企業在競爭中處于有利地位，而不是在所有方面均勻地運用其資金。所以，內部資本市場上的資金集中治理的基本目標就是保持與經營相匹配的適度資金，保持現金資產和負債在期限、幣種、利率上有一個公道的結構。
2.以均衡高效為標準分步驟實施。
（1）收集信息，搭建平臺。在分析企業經營狀況的基礎上，通過搭建資金集中治理平臺，把握整個團體的資金實時動態情況，監控重大、異常的資金調動，清楚、及時地為企業團體的資金治理決策者提供信息支持。（2）同一結算。建立同一的集中結算平臺，與銀行網銀系統對接，實現資金的集中上收，根據預算自動下撥和內部自動轉賬。資金預算治理、資金結算系統與資金集中監控系統彼此結合，減少實際資金活動，進步資金周轉率。（3）引進并重視集中治理下的風險運作。公道利用理財手段，較好地在集中治理的模式中規避風險。借貸資金、委托貸款、相互投資與經營、資產置換等是目前團體企業內部資本市場常用的理財手段，資金集中監控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合治理、信貸風險治理等是常見的風險治理方法。只有兩者有機結合，才能夠讓資金集中治理發揮出預期的功效。
3.以市場需求為依據進行實時調整。資金集中治理模式的選擇實質上是根據行業特點和本團體的資金運行規律而決定的。高度集權的資金控制策略，對資金的集中控制和同一調配較好，但不利于發揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響企業對市場變化的應變能力，適用于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的團體公司；較低程度的集權控制策略有利于調動成員企業積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用本錢高等固有缺點，適用于多元化經營的團體企業，或現金流不十分穩定的行業，或剛剛采用資金集中治理的企業團體的初期。
團體公司只有根據治理的集權與分權的程度、行業的資金運行規律等實際情況明確資金治理的集權程度，才能使團體公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。
三、我國零售業團體整合過程中內部資本市場資金集中治理的應用
內部資本市場是業務經營多元化、組織結構多單位的企業或企業團體內資本籌集和分配機制的市場。基于我國國情，很多企業團體成員之間正從原來的行政控制向以資本為基礎的市場控制轉變，迫切需要通過市場的手段實現內部資源的配置，特別是資金的調配。其整合外在表現為政府推動和市場經濟發展的結果，但卻是內部資本市場替換外部資本市場的次優選擇。本文將以S零售業團體為例，針對團體整合的不同內容，分析其內部資本市場資金的集中高效治理。（一）組織結構整合，實施層次管控，采取資金同一結算，方便資金內涵信息的傳遞，產生經濟效益
S零售業團體組織規模較大，且業務單元較多，為了避免出現治理部分因信息劣勢而出現“總部超載”現象，在整合時建立“團體總部——事業部——經營公司”三個層次的管控模式。一線中設置超市貿易、百貨、生產資料、購物中心、物流等事業部，并逐步將事業部的業務與其下的上市公司進行整合，加快事業部法人化改造，將團體中同類型業務實現同一治理。二線中建立企業清查中心、審計中心、人力資源中心、教育培訓中心，作為團體整合的輔助監視機構，來維持整合程序的正常進行，給資金集中治理提供了有利的組織保證。故采用資金同一結算，實行“收”、“付”分賬戶治理，收款賬戶只收不付，付款賬戶只付不收，各下屬企業天天在固定規定的時間將營業收進存進結算中心，由結算中心同一挑唆。原則上所有經營性付款由資金結算中心同一對外支付，利用對賬方式加強內部往來，不僅有規則地收集與反饋了各事業部的運作信息資料，而且可幫助團體內部資本市場資金投放到位，為企業團體整合發展創造了良好的經濟環境。
�。ǘ┞殕T與文化意識整合，以分散風險和協同人力資源為出發點，同一理念，采取集中融籌資，盤活內部資金，減輕人工本錢的負擔，從而公道調劑資金余缺，穩定團體發展中的資金供給
S零售業團體對團體總部及事業部治理職員實施競聘上崗，做好職員分流，成立業績考核部進行業績考核。并建立以業績為導向、創新與包容并舉的企業文化框架，逐步改變了國有企業團體人多效率低的局面，完成了團體與子公司形象上的有機同一，促進團體在資金治理上形成“占用房產講租金，使用資金講利息，進行投資講回報”的績效意識。這些舉措適應了該團體對內組合式發展，對外擴大企業同盟、合縱連橫、共同發展的戰略目標，也在很大程度上要求團體除了外部尋求投資者以外，更應該嚴格實施資金集中籌集、使用、內部貸款等，盤活資金存量，進一步增加融資數額，節約交易本錢和降低人力本錢，從而使團體總部穩定內部資金流量來滿足自身的戰略規劃，避免因缺少資金、資金鏈斷裂而導致經營危機。
�。ㄈI務規劃和資產重組整合，開發具有核心競爭力的業務，采用集中預算與風險性公道評估，以業務上風來融通內部資金，規避企業運作風險
S零售業團體對所屬的業務、品牌、資產進行整合，保存企業上風經營效應，逐步實現優質資產的集約聯動。團體上下認清每一時期具有核心競爭力的業務內容，同意內部資本市場在資金配置上優先考慮該業務的資金需求，減少不公道的資金占用，進步固定資產利用率和資金運轉速度，降低財務風險和投資風險。對于核心業務的開發，認真實施集中預算治理制度，先對土地、建筑物、租金、設備購置、運營本錢（人工本錢、折舊攤銷）等逐項分析，擬定預計數，并結合同類型或相似型項目的運作，尋找可能出現的題目，比較計劃與實際的差異，捉住控制的節點與關鍵點，加強定期檢查和數據評估，努力避免團體內的無效競爭，盡量保證團體運行的事前風險控制。
四、面對整合，完善我國零售業團體內部資本市場資金的集中治理
�。ㄒ唬┌奄Y金集中治理與團體的業務流程再造、治理信息化相結合
運用業務流程再造來調整企業內部的分工體系，減少中間治理層次，改變各職能部分之間相互分割、職責不清的狀況；應用信息處理技術和網絡通訊技術，對企業資金活動進行全方位、多角度地管控，從而進步連鎖經營中資金使用的決策度和正確度，改善團體跨地域連鎖經營的資金瓶頸狀況。
�。ǘ┌奄Y金集中治理與妥善處理內部資本市場與外部資本市場（特別是銀行）的關系相結合
通過現金池等方式來實現內外資本市場的互補，使團體有充足的資金為內部各投資項目融資。同時，通過投資機會的排序和內部資金再分配來強化控制力，緩解團體整體和各個下屬公司的融資矛盾，轉變主要依靠外部貸款來發展項目的狀況，優化資金結構。
�。ㄈ┰谫Y金集中治理模式上，逐步將內部銀行與結算中心合二為一，建立財務結算中心
財務結算中心作為企業團體的一個治理部分，負責整個企業團體的日常資金結算，代表團體張羅、協調、規劃、調控資金。還可以把結算中心融進財務公司，并且設立投資部分，發揮財務顧問、投資策劃、信息咨詢的作用，為團體集約上風、組合發展更好地提供資金服務�！�
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