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美菱西格瑪用“第三模式”打市場 -美菱西格瑪空調“第三模式
２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯手拉開了美菱集團進軍空調市場的序幕。為什么要選擇這樣一個時機殺入競爭激烈的空調市場﹖美菱西格瑪認為，是因為空調行業現有的經營模式、競爭方式存在機會。當今，空調業經營和競爭方式有兩種模式：第一種以外資品牌為代表，它們有長期的品牌戰略規劃，有較強的資金優勢和品牌資產，但決策鏈較長，權力過度集中導致反應周期緩慢，所以近幾年市場份額連續大幅下滑；第二種以本土品牌為主，它的典型特征是長于短期的戰術性運作，容易獲得銷量提升，但在戰略發展規劃和品牌塑造上很是薄弱。鑒于此，美菱西格瑪認為，應建立起一種超越于第一、二模式上的第三模式。何謂“第三模式”？本期案例從美菱西格瑪的企業戰略、品牌和產品、價格、促銷和廣告策略，與上游企業和經銷商的關系以及企業內部人才管理等方面進行了詳盡的分析。請看本期“美菱西格瑪空調‘第三模式’經營案例”。市場背景
新進入者如云，加上原有的空調巨頭，使該行業的競爭環境異常激烈。
近兩三年，伴隨彩電、洗衣機、電冰箱行業的價格大戰，使其行業利潤越來越薄。與此同時，由于相對彩電、洗衣機、電冰箱等家電品種，空調器進入家庭較晚，其在城鎮居民家庭中的普及率僅為３０．８％，說明空調器市場在未來幾年仍將有著較大的上升空間。加上近年來，空調價格雖然連年降低，但其降低的速度卻相對較慢，這使人們理所當然地把空調器看作是家電業的最后一塊肥肉。
據２００１年的統計數據，目前，中國空調器廠家達到了３５０多家，２００１年度整體銷量持續增長，達到１４８０萬臺，總供貨量卻超過了２２００萬臺，供給仍舊大大地超過了需求；另一方面，除傳統的海爾、格力、美的等空調巨頭竭力維護已有地位，長虹、新科、ＴＣＬ等家電巨頭已強勢進入，伊萊克斯、ＬＧ等國際巨頭也借中國加入世貿組織之機加大在中國的拓展力度。可以預見，在未來的幾年內，中國空調市場的競爭將會異常慘烈。
在這種市場背景下，２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯手拉開了美菱集團進軍空調市場的序幕。在這樣一個空調的“亂世”，為什么美菱西格瑪還要殺入市場﹖
機會和優勢
行業現有的經營模式、競爭方式還存在機會，可以以“第三模式”進入；公司強大的資金實力，意味著有別人難以企及的資源整合優勢。
美菱西格瑪的高層認為，進入一個新的產業機會不在于市場容量有多大。再大的市場容量，如果競爭者做得足夠強，機會也非常渺茫；相反，即使市場容量很小，如果競爭者存在軟肋，也有很大的進入機會。另外，行業生命周期不應是一個企業選擇進入時機的最重要參考指標，比如導入期進入成本低，但需求不足，技術和網絡投資大，這些都使得導入期經營風險很高；而在成長期和成熟期進入，一方面面臨先入品牌的競爭壓力，另一方面后進入者也獲得需求被充分開發、技術成本低和行業成熟人才多的優勢。顯然，選擇在空調業的成長期和成熟期進入，美菱西格瑪有機會獲得高需求、低成本和成熟人才。
進入機會的本質在于現有行業的經營模式、競爭方式是否存在機會。美菱西格瑪認為，當今中國空調業經營和競爭方式一共有兩種模式，正是從這兩種模式可以看到可以通過尋求“第三模式”，找到進入空調業的機遇，以達到空調行業經營上的突破。
何謂“第三模式”﹖它是相對第一、二種模式而言的。
外資品牌在中國實行的是第一種經營模式，有長期的品牌戰略規劃，并保持穩定持續的利潤增長，有全球統一的策略和比較規范的區域執行，有較強的資金優勢和品牌資產，可是這種模式的致命缺陷在于決策鏈比較長，權力過度集中導致反應周期長，加上對于中國的國情缺乏了解，所以，這種模式在上個世紀９０年代初空調競爭還不是很激烈、國產品牌還不是很成熟的時候有很好的發展，而在９０年代后期，尤其是近幾年市場份額卻連續兩次大幅下滑。
而本土品牌大多在走第二種經營模式，它的典型特征是長于短期的戰術性運作，容易獲得銷量提升，同時在戰略發展規劃和品牌塑造上又十分薄弱。具體的運作方式有三種不同的類別：第一類是較早介入空調市場的一些品牌，他們有比較完善的網絡，有一定的品牌累積，通過多年的研發或者合資也逐步掌握了核心技術，但由于受到競爭壓制，比較傾向于或者說不得已采用降價、促銷、折扣等偏向戰術層面的市場策略。從長期看，其品牌戰略規劃和持續贏利能力比較薄弱。
第二類是一些新進入的低價品牌，他們靠價格殺入，在市場博得一席之地，但是由于利潤低和資金短缺，也無法進行長期規劃，更無從談持續贏利能力。
第三類是一些轉入這個行業的其他家電品牌，他們有較好的通路，但其最大的問題在于其過去的家電行業經驗難以完全轉嫁到空調品牌經營上。與此同時，品牌延伸和兼容性打造也是一個難以克服的障礙。
“第三模式”是建立在第一、二種模式的基礎上，博采前兩種模式的長處，吸取外資品牌經營模式在長期品牌戰略規劃和持續贏利能力上的經驗，同時采納國內品牌對本土市場操作靈活和控制能力的優勢，尤其借鑒了國內品牌在經銷商的選擇、控制、區域市場放權等戰術操作的靈活性。“第三模式”追求的是長期品牌經營、持續贏利能力與短期本土市場的靈活戰術操作的優勢結合。
美菱西格瑪對其實現“第三模式”的競爭優勢進行了深入的分析。
美菱西格瑪最大的競爭優勢，就是資金極為雄厚——其主要投資方德國西格瑪電子有限公司有著強大的資金實力，因而，從某種意義上講，美菱西格瑪背靠著的是一個強大的國際財團。而當前的現狀是，由于空調產品有著非常明顯的季節性特征，銷售時間短，使每年的生產高峰期，企業需要大量的資金進行前期生產。加上近兩年空調器淡季產品儲備和旺季利潤水平的增幅越來越大，使整體需要更多的資金，因而大部分企業在銷售旺季到來之前資金狀況都捉襟見肘。為此，許多企業都長期拖欠上游工廠的付款，使上游工廠飽受壓力。因而，對上游廠家來說，誰講求信譽，能及時付款，誰就能最快、最優惠、質量最好地拿到生產配件。
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其次，資金的實力帶來的是整合社會資源的能力。１９９８年以后，中國空調市場急速放大，與此同時，空調行業的技術、管理和人才逐漸成熟和外露，這些資源的外露為后來強有力的加入者提供了巨大的機遇。除了前面談到的在向上游廠家購買零配件時更容易與之建立牢固、可靠的聯盟關系，及時獲得高質量、低價格的配件外，還可以更優地整合品牌、技術、管理、人才和銷售通路等資源。所以，美菱西格瑪的高層才充滿自信地強調其“制造的優勢”，并認為“正是這種優勢，讓我們有更大的空間去塑造品牌，與合作伙伴合作，與國內外空調大品牌相抗衡”。
通過競爭優勢的分析發現，美菱西格瑪這樣的合資品牌有機會成為“第三模式”的代表。從理論上說，外資品牌、本土品牌都有可能轉向第三種經營模式。外資品牌可以加強在本土化方面的操作靈活性，向本土行業學習，而本土品牌也向國外行業學習，制定并實施長期的戰略規劃和品牌塑造，并保持持續贏利能力。
客觀地說，外資品牌這么多年來一直致力于本土化的改造，他們不遺余力地推行生產本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在經營上的僵化和對本土市場的低效反應仍舊難以克服。一方面納入全球化的管理必然要求決策的集中，但中國空調市場區域的復雜性和消費心理的多元化又要求權力下放，甚至許多業內人士正推行“一地一策”的經營風格。市場的要求與外資管理風格的反差是造成第一模式在實踐中難以扭轉困境的根本原因所在。
而本土品牌所面臨的問題與外資品牌剛好相反，低價品牌由于利潤很低，資金有限，就算有意去做長期規劃，也是力不從心；而本土強勢品牌則由于競爭的激烈，導致其在通路、產品研發、管理上投入大量成本，所以只能采用一些促銷、折扣等短期戰術手段來操作市場，另一方面長期的戰術操作經驗使他們不習慣或缺乏良好的機制進行戰略品牌操作，不過有一些大的廠家開始意識到這一問題并著手解決，只是短期內還難見到顯著成效。
合資品牌在“第三模式”實踐方面具有很多天然優勢，外資注入有利于進行長線的品牌積累，管理層引入中方職業經理人掌控有利于擺脫經營中的水土不服和決策緩慢；中方品牌的網絡資源又使得其大大加快進入市場的速度和效率。所以，合資品牌可能在空調業后來居上，更易成為經營“第三模式”的領頭羊。那么，美菱西格瑪打算如何實踐“第三模式”呢﹖
策略
用三年時間打造一個強勢空調品牌。
美菱西格瑪的上層認為，目前空調行業品牌充斥的競爭局面，將使大品牌對小品牌再難容忍下去，這將最終引發行業的大洗牌。這是因為許多大品牌庫存大，急于收回資金，如果天氣仍不很熱，各方對資源的爭奪將更加激烈，到時價格大戰不可避免，而最終能生存下來的只能是有著過硬品牌的企業。對于品牌的塑造，美菱西格瑪認為決非一日之功，必須有著長遠的規劃。因而，公司打算利用三年時間，花大力氣打造一個強勢品牌。為了品牌建設，前三年不求盈利，允許有８０００萬元的虧損。
在戰略規劃和品牌塑造方面，公司力圖一開始就吸取第一模式的優點。先是制定一個非常務實的銷售目標——２００２年銷售空調７萬臺，２００３年銷售２０萬臺，２００４年銷售５０萬臺。這一目標既具有短期的保守特征，又體現出其長期的增長欲望。這與它秉持的第三經營模式理念十分一致：既反對第二模式的短期壓量，又克服第一模式僵化造成的增長緩慢。目前來看，２００２年銷售７萬臺的目標能非常輕松地完成，因為廣交會上就有５萬臺的訂單，之所以這樣，是因為第一年想把工作的重心放在品牌打造和通路建設上。
在品牌營造方面，美菱西格瑪認為，作為冰箱的四大品牌之一，“美菱”在品牌知名度和美譽度上有著很好的消費者基礎，但即便如此，由于新進入空調行業，還是應該著眼于品牌的長遠打造。為此，公司專門聘請了國內一流的專業顧問公司來擔當其品牌管理顧問，力圖從品牌核心、品牌識別和品牌理念等方面進行品牌的系統規劃。
考慮到大股東德國西格瑪電子有限公司的德國背景，公司認為，在品牌傳播上，應致力于塑造品牌的德國味，即“穩重、嚴謹之美”，打造出一種高端品牌的形象。據悉，公司用的廣告語——“很德國，為中國”就充分表現了產品所追求的德國風格和對中國市場的勃勃雄心。圍繞此種想法，從今年開始，公司每年將花巨資在央視和各地衛視持續投放這種有明顯品牌訴求的廣告。而在廣告的創意方面，無論是ＣＦ構思還是膠片制作，都力求完美，以全力營造西格瑪有著“穩重、嚴謹之美”的高端品牌形象。除此，公司還將不斷地在全國各地搞各種類型的公關和促銷活動，以提高品牌的知名度和美譽度。
從產品市場的本土適應性看，美菱西格瑪把２００２年市場主攻目標鎖定在二、三級市場，主要因為今年３月空調產品才剛剛推出市場，離今年的空調旺季時間短，所以要避開中心城市的刀光劍影的激烈競爭，從主要品牌向較薄弱的二、三級市場突破，以充分體現其在二、三級市場的比較競爭優勢。通常中國二、三級市場是低價競爭的主戰場，美菱西格瑪意欲通過其良好的品牌支持和性價比一舉贏得競爭優勢，因為二、三級市場相對一級市場具有更大的發展潛力，那里才是下一輪競爭的關鍵區域。
在經營領域２／８定律一直被許多人津津樂道，比如從消費者對空調的需求角度看，市場調查始終顯示８０％的消費者總是購買２０％的機型。所以，在產品上，美菱西格瑪一開始就集中力量對準消費者２０％的核心需求，目的是在滿足消費者的核心需求上，力爭達到品質的完美，體現品牌專業嚴謹的風格。正因為如此，最近美菱西格瑪按此思路推出的兩款新機型，僅在終端陳列期間，就贏得了商家和消費者的格外青睞。據悉，美菱西格瑪在產品策略上，也力主整合外界先進資源。其觀點是產品要時時體現個性，但卻不主張自己花大錢養設計師來體現個性——因為今年他能出新東西，但明年、后年則難以保證他還有新東西。所以，最好的辦法是利用好社會的資源，利用招標的形式去買斷那些符合美菱西格瑪品牌個性的設計。
市場控制方面，美菱西格瑪決定用“公平、誠信”的態度來對待價值鏈上的每一方，不讓任何一方承擔風險，比如不讓上游企業承擔資金風險；不讓經銷商承擔供貨和廣告花費上的風險，不需要他們為美菱西格瑪墊錢打廣告；不讓消費者承擔產品質量和服務的風險，同時保持終端價格的吸引力。
美菱西格瑪主張給經銷商穩定的利益。目前，空調行業盲目的價格戰和混亂的通路管理使經銷商的利益受到嚴峻考驗，如何保證經銷商的利潤合理和穩定是獲得商家支持的關鍵，從長遠看，制造商自建網絡或者直控終端都會在人力、物力和財力方面背負沉重的包袱。另外，對待經銷商一定要公平，不管商家是大是小，只要其講究誠信，都一視同仁。
在產品的價格上，美菱西格瑪認為，空調市場未來的競爭是系統的管理競爭，過低的價格雖然能一時拉動消費者的需求，但從長遠看利潤過低帶來的產品和服務質量下降會從根本上傷及企業的經營基礎。
人才管理
主張減員、增效、加薪和破格使用，不搞“人海戰術”。
長期以來，許多企業對空調營銷的理解是要搞“人海戰術”，認為人多銷得就多，人多品牌就有實力，人多售后服務就好。實際上，人多的結果是成本的加大和效率的降低。在國外，一個企業的家電銷售人員通常一年中能售出２００萬美元的產品，而國內家電企業的銷售人員往往一年只能銷幾萬元人民幣甚至更少的產品。
美菱西格瑪選人的標準是“健康”。一方面要心理健康，積極向上。這種人學習能力強，又能自主管理其職業生涯。這種人有很強的環境適應能力，能找到問題的“解決之道”，同時又知道自己在美菱到底想要什么，并去為這個目標奮斗。另一方面要有好的人品，想賺錢卻不貪心。
對人才的管理，要堅持“減員、增效、加薪、破格使用”的原則——用人一定用精兵強將，強調單兵作戰的能力，不搞“人海戰術”；對于有貢獻的人，要不斷加薪，留住他們。另外，對人才盡量破格使用，讓他們既有工作積極性，又能盡快成長起來。
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論文出處(作者):【美菱西格瑪用“第三模式”打市場 -美菱西格瑪空調“第三模式】相關文章：
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