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關于企業員工“職業高原”問題探析
論文關鍵詞：員工 企業 職業高原
論文內容摘要：近幾年員工職業高原現象已越來越受到管者、企業家的普遍關注，本文從職業高原產生的實質；職業高原對員工與企業的影響；應對職業高原現象的有效應對措施三個方面，對企業員工職業高原現象進行了探討。
職業高原產生的實質
在資源中，高原可被定義為是個體從事兩種職務之間的停滯期。當它與個體職業相聯系時，定義就擴展為與個體職業生涯相并列的職業成長體系的一個階段。職業高原的概念最早是由Ference（1977）提出。他認為，職業高原是個體職業生涯中的某一個階段，在這一階段上，進一步提升的可能性很小。
企業界一直認為：職業高原是一種個體職業變動（Career Moblility）的缺失，它與個體的職位提升和職位變動密切相關。職業高原被看作是個體職業生涯的峰點，是向上運動中工作責任與挑戰的相對終止，是個體職業上的一種“停滯期”。它不同于職業頂峰，職業頂峰被認為是在個體一生中職業所達到的最高峰或是在組織中所達到的最高崗位（Chao，1990）。
Ference認為職業高原可分為兩大類：組織性高原與個人性高原。組織性高原是指組織不能提供給員工進一步職業發展所需的機會。組織無法滿足員工個體職業發展的需要，是因組織不能提供給員工進一步發展的機遇而使員工產生職業發展上的高原；個人性高原是指員工缺少進一步被組織提升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業發展上的高原。
Ference在對職業高原多年的研究中，提出了四種類型的職業高原員工：新員工——個體對以后的提升具有很大的信心，但其現有工作績效水平卻低于組織可接受的標準。明星員工——工作績效水平極高，也擁有很大的提升潛力。靜止的員工——工作績效水平很好，但進一步獲得提升的機會很小。枯萎的員工——績效水平沒有達到組織可接受的水平，獲得進一步提升的機會為零。其中新員工和枯萎員工屬于個人性高原現象，明星員工和靜止員工屬于組織性高原現象。管理者應明白管理的目的在于阻止靜止的員工成為枯萎的員工。但是，現在企業很少考慮到這一點，原因在于他們把過多的注意力放在績效體系的兩端，即枯萎的員工和明星員工身上，而對靜止的員工視而不見，或把靜止的員工視為一種正常發展狀況，不予重視。由于靜止員工的績效水平好，卻不受重視，因此成為枯萎員工的可能性最大，同時，靜止員工產生離職意愿的可能性也最大。
Bardwick（1986）也根據影響員工達到職業高原的不同因素，把職業高原分為三類：結構高原、內容高原和個人高原。結構高原是發生于組織水平之上，是因組織結構的不合理而使員工職業發展受到限制。它一般不受員工個人的控制，是最為復雜的一種職業高原；內容高原是指當員工掌握了與其工作相關的所有技能和信息之后，而缺乏進一步發展知識與技能的挑戰時，所出現的一種個體職業發展上的停滯狀態；個人高原主要是指在與個體職業發展階段相對應的某一段時期中，個體生活上的一種靜止狀態，它是因個體生活上的靜止，而使個體產生職業發展的停滯。員工所處的職業高原類型不同，其所受的影響也不同。結構高原對員工來說，最難控制，也最難克服。
國外大量表明，金字塔式的組織結構與矩陣式和扁平式相比，員工得以晉升和受重視的可能性更小。因此，員工產生職業高原的人數比例更大。員工所處的職業路徑，主要是指技術業務路徑與管理路徑。研究表明：技術業務路徑與行政管理路徑員工相比，發生職業高原的可能性要小。由于行政管理類這條路徑越向上職位越少，相應員工向上的職業發展受到更多限制。因此，也更有可能產生職業高原現象。達到結構高原的員工常產生無能為力感，時間過長，就會消極怠工，同時，產生跳槽的可能性也大；個人高原具有最大的潛在危險性，原因在于處于個人高原的員工對于工作和非工作活動都缺乏方向感和激情，不論個體是處于員工、父母、配偶、還是經理的位置上，所有這些已不再具有任何活力與意義。
職業高原的影響
（一）消極影響
職業高原的消極影響可波及到員工生活、工作、等各個方面，對員工個人的沖擊力很大。達到職業高原的員工（尤其是組織高原者和被迫進入個體高原的員工）對自己未來職業發展失去方向，感到迷茫，看不到自己以后職業發展的希望。在這種情況下，員工欲上不能，只有在現有位置上徘徊，于是就造成員工對工作缺乏激情，看不到未來職業發展的希望。時間過長，員工就會不求上進，消極怠工。為尋求個人發展，很多員工會選擇跳槽，以變換工作來解決職業發展的高原。
職業高原也會對企業產生負面影響。一旦企業中出現了較多員工達到職業高原，特別當這些員工又是企業的關鍵員工時，情況就會更為嚴重，它會使企業發展變成死水一潭，企業將面臨生死決擇。員工不求上進，企業創新能力降低，競爭力下降，更有可能造成大量優秀人才流失，使企業大傷元氣。如企業中有較多員工感到自己在此企業已達到了“職業峰點”，留在該企業已不再具有更好的職業發展前景，很大可能員工會選擇跳槽，以此來尋求更好的職業發展機遇。企業失去了大量有經驗的優秀員工，而新的人力資源又沒有得到及時補充，企業整體運營將受到慘重打擊，至此，企業的衰落也就成為必然。
�。ǘ┓e極影響
盡管職業高原對員工管理者來說是一種挫折因素，但同時高原期是一種健康時期，它是員工努力追求的、放松的和安全的穩定時期，它使員工獲得較強的自我認知感、成功感。在這一時期，它可促使個體反省自我能力、技術、知識。重新設定職業發展方向和目標，調整心態向新的職業目標出發。同時，它能成功的說明個體已成功掌握了目前工作所需的知識、技術和能力，此時員工個體在工作上體驗到了較高的心理滿意度、成功感和幸福感。
有關內容型高原和個體高原的定性研究認為應該區別那些自愿選擇進入職業高原與被迫進入職業高原這兩種高原狀態。當個體無法達到職業生涯的更高階段時，他們會選擇職業中的某一點或某一階段作為他的職業發展對象，換句話說，他們對現狀很滿足。很自然地，他們觸到了高原，他們不希望通過個體額外責任的增加使工作有更進一步的發展。當這樣的一個職業高原產生時，也就意味著員工心理上產生滿意感。當員工不再對工作有額外的要求時職業高原就有積極的影響，這種高原是與員工個體期望相關的。
從職業高原的評價主體來看，職業高原可分為主觀職業高原與客觀職業高原。主觀職業高原與個體自我概念相關，是個體主觀上所認知到的一種職業上的“停滯期”。個體對未來職業發展狀況的主觀評價組成了主觀職業高原的主要元素，它強調個體對現有工作狀況的認知、評價與反應。達到主觀職業高原的員工常認為現有工作是最好的，甚至會以為自己達到了自我實現，此時來自于職業的成功感和幸福感最強。
應對員工職業高原現象的有效措施
�。ㄒ唬p少員工職業高原現象對企業產生的消極影響
企業者在應對員工職業高原方面，有不容推卸的責任。要關注和幫助達到職業高原的員工，可著重通過以下幾方面進行考慮：
制定平等的晉升機會。這是有效防范員工達到職業高原的關健性因素。平等的晉升機會，會使員工相信：只要有能力、有技術，都會在企業中有很好的發展機會。讓員工上有公平感，自然員工達到職業高原的人數比例也會減小。
注重在職培訓。當企業內沒有足夠的職位滿足一些員工的晉升需要時，可為員工制定針對性強的培訓方案，讓員工在專業知識和技能上得到發展和提高。這可轉移員工對晉升的強烈愿望，有效緩解達到職業高原的人數比例。
輪崗和工作內容豐富化。進行不定時的輪崗，可淡化員工的晉升概念，有效緩解員工的晉升期望壓力。這種方法在企業管理實踐中，具有很重要的實際價值。工作內容豐富化，可使工作變得更有趣，能進一步調動員工的工作積極性，使員工更加熱愛自己的工作崗位，對工作有更多的投入，這可有效防范員工職業高原現象的發生。
堅持創新精神去搞活企業。一個企業的發展，需要創新，而創新能有效提高員工的積極性與能動性，抑制企業老化。我國最成功的企業之一——海爾，從1984年以來，能做到平均一天有一個新產品，一天有兩項專利，產品已累計擁有42個門類8600個品種，這些正是緣于創新。海爾也正是借助于此成為人才的積聚地，自然職業高原員工的發生率也會降低。
培養良好的人際關系和具有親和力的氛圍。良好的人際關系，有利于溝通，使人心情舒暢。具有親和力的文化氛圍，有助于增強員工凝聚力和培養團隊精神。一旦企業形成良好的文化氛圍，員工對企業會有更強的認同感、歸屬感和忠誠心，可更好地促進員工積極性、主動性與自覺性的提高，只有這樣員工才會愿意為企業做出更多努力與奉獻。因此，只有有效抑制產生員工職業高原現象的土壤，企業才能真正留住人才及最大化地開發和利用員工的最大潛能。
關心、尊重員工。企業應該關心員工的個人成長，為員工量身定做適合他們的職業生涯規劃。企業應關心員工的健康狀況和員工的家庭生活狀況。關心、尊重員工，才會讓員工感到自己受重視，感覺在企業里有很好的發展前途，使員工從心底里滿意，員工自然會忠于企業。
此外，企業可采用對崗位重新進行設計、帶薪休假、建立合理公平的激勵機制等不同的解決策略。同時，對已達到職業高原的員工應開展職業、職業咨詢等有效措施，幫助員工調整好心態，使員工以更大的激情投入到工作和生活中去。這些都可有效防范和減少員工達到職業高原。
�。ǘ┮龑ё栽高M入職業高原的員工向積極方面轉化
對那些自愿進入職業高原的員工，企業應制定有效的引導機制，使員工有進一步提升自我技術和能力的職業發展需要。特別對那些內容型高原的員工，企業應積極提倡員工對新技術、新能力的掌握力度，同時在績效考核方面加大對技術和能力的考核比重，引導員工向更高的職業發展階段前進。這樣，可有效抑制自愿進入職業高原的員工自我滿足及不思進取的狀態，同時，通過這種引導機制，員工在現在滿足狀態中還有更進一步的發展，會使員工對企業的投入度和忠誠度更高，這樣會更有利于企業的管理與未來發展。
“高原期”在個體職業發展的某一時期內是健康的。換言之，所謂的職業高原就是個體職業發展上的一種穩定期，在這一時期，員工掌握了工作技術、尋求明確的家庭或個人興趣，提高個人的職業技術，目的是能為組織貢獻更多。但是，這一時期過長，就會出現很多負面問題：員工不求上進、對工作缺乏激情、危機意識降低、競爭力下降、工作效率低、離職率上升等。如何解決職業高原對員工與企業產生的負面影響，已是很多資源管理人員和企業領導者共同關注的重要問題。
員工職業高原現象可發生在任何企業的任何發展階段。現在，由于越來越多的企業正面臨組織內機構重組、人員精減，這樣會使組織內工作崗位變得愈來愈少，員工之間的競爭壓力越來越大，相應地個體得以晉升的機會也越來越少，達到職業高原的員工會更為普遍。再加上近幾年愈演愈熱的就業高潮，人才已成為名副其實的“買方市場”，員工面臨的競爭壓力和工作壓力在不斷增大。所以管理者適時地了解職業高原給企業所產生的各種影響，及時掌握各種調適方法顯得尤為重要。
參考文獻：
1.馬遠，凌文輇，劉耀中.“職業高原”現象研究進展.心理科學，2003
2.Ference，T. P.，Stoner，J.A.F.，& Warren，E.K.（1977）.Managing the career plateau.[J]Academy of Management Review， 2，602-612
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