- 相關推薦
淺談電力企業業務流程再造探析
【論文關鍵詞】企業 業務 流程 再造
【論文摘要】隨著電力企業所處的運營發生了根本性的變化，電力企業從重視職能向重視流程管理的轉變，企業自身需要進行企業流程設計與再造，以提高企業整體的運營管理水平，流程再造適應了時代的要求，也被實踐證明是最有效的管理方式。
隨著電力企業所處的運營環境發生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經成為時代的主旋律，供電企業將進入內部管理提升和管理信息系統的整合建設階段，企業管理從目標管理到過程管理，從重視職能管理向重視流程管理的轉變，是企業自身發展的需要，隨之而來應運而生的是企業流程設計與再造，管理大師邁克·哈默（Michael Hammer）曾經預言“對于二十一世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來”。
一、電力企業流程重新設計的背景
電力行業改革以前，電力企業缺乏競爭壓力和意識，電力企業對生產安全較為重視，但是對企業服務能力和盈利能力不夠重視長期以來我國電力企業的生產安全管理水平遠遠高于其他方面的管理水平，整體運營管理水平較為落后，同時電能不能儲存的特點決定了發、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產和消費的實時平衡，對發、輸、配、供各個環節協調配合能力要求較高，除安全以外，自動化歷來是電力信息化的重點，在我工作的區域中，2000年全部變電站配備了監控系統；還實現了無人值班、少人值守等先進的信息化技術，相比之下，電力行業的ERP系統的建設要滯后不少，主要實現了辦公自動化、管理、資源管理等基本功能，各個電力企業在不同時期開發的專業系統軟件，大多相互獨立，數據無法實現共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統對企業運營管理效率的整體支持。
目前，隨著電力企業運營管理重心的轉移，電力企業面臨前所未有的降低、優化資產和服務性能和適應新的客戶需求的持續壓力，電力企業的經營重心已經從生產安全逐步向提高客戶服務水平、提高運營管理水平、降低生產成本傾斜，電力企業管理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強內部業務協調，推行集團化的集中化管理，抓住人財物三大主線的集中控制，實現客戶、工程、規劃的大整合，紛紛推行全面預算管理、精準化、精細化管理等管理主題，以提高企業整體的運營管理水平。從目前電力狀況分析，優化再造業務流程不僅需要且非常緊迫，供電企業重整企業流程就意味著重新設計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務，與國際先進的經營管理方式接軌，流程再造適應了時代的要求，也為實踐證明是最有效的管理方式。
二、業務流程再造概述
1、業務流程再造的起源
美國麻省理院邁克·哈默教授和CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮提出了業務流程再造（Business Process Reengeeing，BRP）的概念，即對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。BRP以其豐富的內涵而受到世界范圍內的企業領袖的廣泛關注。
2、業務流程再造的必要性
在當今，企業的管理人員是改變企業的主要力量，業務流程的有效性由新的經濟業務績效所決定，運營績效則由獲利能力、顧客滿意、資產回報率、業務成長、份額等所決定。推動企業流程再造的核心力量是3C，即顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change），簡稱為“3C”。
三、業務流程再造的方法
1、從職能管理到面向業務流程管理的轉變
傳統的勞動分工理論將企業管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據級別高低組成一個樹形或金字塔式樣的結構。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業內部管理結構的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業務流程重組強調管理要面向業務流程，對業務流程的管理以服務和顧客為中心，將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。
2、注重整體流程最優的系統思想
在傳統勞動分工的影響下，作用流程被分割成各種簡單的任務，并根據任務組成各個職能管理部門，經理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對企業進行業務流程重組實際上是系統思想在重組企業業務流程過程中的具體實施，它強調整體全局最優而不是單個環節和作業任務的最優。
3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定
業務流程重組以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業業務處理流程，然后根據業務流程管理與協調的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。
4、充分發揮每個人在整個業務流程中的作用
重組后的企業業務處理流程化要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。
5、共享信息
在傳統的業務處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存儲、加工和，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。很多企業甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產生的信息。隨著業務流程重新設計，以及員工素質的提高，信息處理完全可以由處在各不同業務處理流程中的人員完成。通過業務流程重組確定每個流程應該采集的信息，并通過信息系統的應用，實現信息在整個流程上的共享使用。
6、面向IT技術的合理運用
在BRP（企業流程再造）的原則中，我們已經看出BRP與信息技術（IT）的緊密關系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術。BRP可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立也是相對的，在BRP由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運用IT技術成為了BRP的難點和要點所在。
四、當今企業流程再造的主要方法
1、管理創新，機構進行大改革
近幾年，電網的迅猛發展和設備的急劇增加，電力企業原有的組織架構和管理模式暴露出越來越多的弊端，與網公司提出的“提高管理能力、管理水平，實現管理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業紛紛強力推進一體化改革，大刀闊斧地減少了35個部門，砍掉了19個供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網、、物流、、生產和資源管理全方位的統一。
2、流程再造，梳理系統環節，建立新型的業務過程
流程是一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現。形成一條無縫的責任鏈條，是保證流程運行質量的前提。并且規定他們對流程的設計、運行、優化和管理所承擔的責任。機構改革后，電力企業圍繞著新的業務過程從組織體制上徹底打破原有的多層次管理模式，按作業過程和具體任務將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性管理體系，以回歸原點和從頭做起等觀念和思維方式，重建新管理程序，以集體智慧將企業系統所欲達到的理想目標逐一列出后展開功能分析，經過綜合評價和通盤考慮甄選出基本的、關鍵的、主要的系統功能，并將其優化組合形成企業新的運行系統。
3、建立流程質量的評價體系，注重過程控制
流程的好壞，必定需要有一個可以客觀評價的標準。標準何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標準的，才能真正起到評估和評價的作用�！傲炕芾怼鳖櫭剂x就是將能夠體現班組管理效果的諸多因素進行充分的標準量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認認真真走好每一步，對于最終目標的實現均起到了決定性的作用。從這一點看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運用PDCA循環，使改進過程做到有計劃（Plan）、有執行（Do）、有檢查（Check）、有分析處理（Action）。通過指標數據的分析和對比，查找管理方面存在的不足，并針對這些不足制定相應的改進計劃并付諸實施，在一定的階段檢查實施效果，看是否實現預期效果，若沒有達到效果，則對改進計劃進行調整，若達到預期效果，則經驗，向更高的管理目標邁進，制定出新的改進計劃，如此的螺旋形上升，逐步實現班組管理水平的持續改進。
4、積極推進管理年活動，樹立區域性的標桿單位
重點在戰略研究、制度執行、流程優化、管理細化上下功夫，加快實現管理精細化和管理到位。要貫徹“戰略化管理、體系化運作”的思路，全面開展執行戰略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進一步理順管理界面，梳理管理制度，優化工作流程，縮短管理鏈條，減少不必要的環節和層次，健全科學、規范、有效的技術標準、管理標準、工作標準體系，建立“界面清晰、權責明確、運轉高效”的企業內部運作機制。繼續深入開展標桿供電所和班組的創建活動，完善對標指標體系和信息系統，全面開展班組標準化建設，不斷總結、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優秀管理經驗和方法，實現企業管理水平的持續提升。
5、加快建立數據共享，系統優化，綜合運用的信息平臺
信息技術是流程的翅膀，只有加快信息支持系統的建設，結合工作流程優化進一步整合全局各信息系統，大力推進綜合應用集成平臺的建設，實現系統間數據集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。
五、業務流程設計的基本要求
業務流程的基本特點，就是要求相關的管理要素按照既定的程序方式進行流動，一個好的流程應該至少滿足幾個管理要素的同步流動，即工作流、責任流、目標控制流、績效流、相關信息流，然而在實際的流程管理中很多企業的流程所關注的要素都不完整，通常集中在工作任務的流動上，而忽視了其他要素的同步流動與考核，因此導致授權不明確，責任不到位，目標不清晰，流程的流通時間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當前我所在部門的業務流程，只停留在各崗位的工作任務職能要求上，而沒有意識到流程管理的其他幾個同步要素，單工作任務不能判斷工作質量的好壞，必須結合時間流，目標控制流，績效流，信息流等幾方面。必須嚴格執行企業的方針政策。必須注重業務流程的連續性和關聯性。扁平化組織結構的發展趨勢和以顧客滿意為導向的服務模式，都要求業務流程需要強化連續性和關聯性。企業必須把握自己的核心競爭力企業必須結合自身發展，確定哪些是企業的核心流程，支持流程是什么，如何評價流程運行能力，流程運行的能力指標是什么，哪些因素要求監控，監控點如何設置，要充分滿足客戶和公司的利益，實現經營戰略，應建立何種組織結構，公司應該建立什
么樣的企業管理平臺等。
六、流程再造的利與弊
BRP應用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網統一規劃管理，對主、配網實行統一規劃，統一建設，生產業務管理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應速度，節約管理近20%萬元。而某些企業失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時機、誤擇流程重組的環節，忽視自上而下的領導和自下而上的變革，錯誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統、實用的方法體系來促成BRP由理論到實際的轉變。
【參考文獻】
[1]吳清一：現代物流概論[M]，中國物資出版社，2005.
[2]吳清一：物流系統工程（第二版）[M]，中國物資出版社，2006.
【淺談電力企業業務流程再造探析】相關文章：
我國制造企業業務流程再造實施模式研究03-24
業務流程再造過程中的組織結構調整03-21
探析信息技術與企業組織結構再造03-19
淺談網絡環境下的企業組織再造03-18
以顧客為中心的零售業業務流程再造03-22
淺談山寨的法律探析02-19
電子商務環境下的保險公司業務流程再造03-25
淺談電力企業營銷管理策略12-05