組織學習與人力資源管理策略

組織學習與人力資源管理策略

摘要：“未來惟一持久的優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快”。學習可以為企業贏得競爭優勢。文章給出了推動組織學習的人力資源管理策略。　　關鍵詞：組織學習；人力資源管理策略；競爭優勢
　　
　　一、學習與組織學習
　　
　　事實上，人們越來越認識到學習的重要性，學習活動對每個人的生存和發展都至關重要，對企業的生存、發展和獲利來說舉足輕重。但究竟學習是什么、學習如何進行以及如何更有效地進行是非常復雜的問題。對學習的定義也是千差萬別，每一種學習理論都有自己的學習定義，例如，桑代克把所有的學習過程都看成是刺激情況與反應的聯結過程；格式塔心理學把所有的學習都看成是頓悟的過程；行為主義者把學習看成是經過練習和訓練，使個體行為發生持久變化的過程(張奇，1999)。筆者認為學習可以定義為通過嘗試和認知獲得對行為模式和思維模式改變的活動。
　　組織學習方面研究熱潮的興起說明了其重要性。需要明確的是，雖然大家都熱衷于討論組織如何學習，事實上組織自身是無法學習的，“一切學習發生于個人頭腦中”，組織學習是從個人學習開始并表現整個組織成員的學習，但是它并不是個體學習的簡單加總。筆者贊同西蒙(1969，1991)的組織學習的定義。他認為組織學習是為個人對組織問題的洞察力和對組織問題的成功的調整，這種洞察力和成功調整反映在組織生活的結構成分和結果中。
　　
　　二、組織學習可以為企業贏得競爭優勢
　　
　　通過學習可以使企業洞悉市場先機，比競爭對手更早更快地去追求和利用稍縱即逝的市場機會，而且，通過學習，有時是一種模擬試驗，可以使企業嘗試應對各種不同的異常情況，盡早思考應對措施，提高企業適應能力，為企業構建新的市場優勢。這方面有一個很有名的例子，就是殼牌公司開展組織學習的未來情境法。正是通過這種方法促進了組織學習，使殼牌公司比競爭對手更好思考如果未來朝這個方向發展，公司應當如何更好地對這種趨勢作出回應。殼牌石油也通過持續學習取得了驕人的表現，1970年時，殼牌石油只是世界七大石油公司中最弱的一個，被福布斯雜志稱為“七姐妹”中的“丑丫頭”，而到了1979年，它卻成為最強的一個。未來情境法是幫助企業人員認清自己現在的心智模式，并發現隱藏在心智模式后面的基本假設，并作出這些隱藏的基本假設已經改變之時，企業人員如何適當回應，如何建立新的心智模式，殼牌公司正是通過這種未來情境法促進組織學習，使公司成功地回應了石油輸出國組織突然在1973年至1974年末宣布石油禁運政策和1986年石油產量又增加、石油價格下跌的兩次大危機，提升了組織學習能力，為公司建構了持續的競爭優勢和贏得了豐厚的租金。所以戰略規劃應當特別強調“有效規劃的真正目的不是制定計劃，而是改變微觀世界，即決策人員頭腦中的心智模式”(德吉斯，2000)。也就是說，有效戰略的真正目的不是制定計劃，而是推動組織學習。因此，推動組織持續學習，可以為企業建立持續競爭優勢。
　　
　　三、推動組織學習的人力資源管理策略
　　
　　1．戰略愿景驅動。學習可以分被動學習和主動學習，被動學習可以預先設定的要求下影響和制約主體不得不去學習，但被動學習是一種順從、適應為主的學習，學習主體的積極性和創造性難以激發，是一種較低層次的學習。相對而言，主動學習是學習主體主動去尋求、探索和試驗，是發自內心的強烈的學習愿望所驅動，而進行不懈追求的學習行為。
　　組織學習不是被動適應環境的學習，而是積極主動地適應環境，并嘗試影響環境。組織學習的發生需要有戰略愿景的驅動。戰略愿景對組織學習的強大驅動的事例在歷史上可以說比比皆是。如宗教組織已經成立了幾千年了，憑借著愿景驅動信仰者不斷去行善，向神表示虔誠。正如圣吉所指出的：“如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力”。
　　組織學習并不僅僅是獲取有關環境等事物的知識和信息，而且對戰略的本質、價值和基本假設進行反思，甚至對組織學習本身質疑，尋求更好的更高層的組織學習。這都向學習主體是否具備主動性、積極性提出了要求，也對其反思能力和求索精神提出挑戰。如果沒有發自內心的得到學習主體認同的共同愿景的驅動，組織學習活動不可能發生。
　　戰略愿景驅動下的組織學習，企業成員可以源自內心的動力激發下，主動而真誠地奉獻和投入，去實現戰略愿景。
　　2．培育鼓勵進行反思的企業文化。企業文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和(周三多等，1999)。企業文化影響和決定了企業行為，企業行為反映和表現企業文化。企業文化對企業成員的影響也是巨大的，同一企業里的員工會追尋同一價值觀、遵循同一公開的思維模式，表現相當程度上類似的行為特征。
　　企業文化既有利于組織學習的一面，也可能會有阻礙組織學習的一面。企業文化促使企業員工信仰共同的價值觀，共同的歸屬感，共同行為規范和思維模式，這對企業員工之間的交流和溝通、共同分享知識和經驗，構建和諧積極向上的學習氛圍和條件非常有利。企業文化加快了知識的共享和流動，推動了學習的進程和速度。但企業文化也可能阻礙組織學習，這不僅發生在對外部的異質文化的抵制，也可能表現在內部的對失敗和錯誤難以容忍。難以容忍失敗和錯誤的企業文化直接限制了學習主體的創新和學習活動，中斷了學習向更高層次提升，打擊了學習主體積極進行反思的嘗試。
　　正如前文所討論的，如果學習缺乏反思和探詢，將無法認清行動背后潛藏的原因和假設，只能進行低層次的單循環學習。反思和探詢對雙循環學習和更高層次的學習是必不可少的。人們不愿反思是因為不愿曝露自己的錯誤、短處和不足，不愿面對或處理學習所引發的深層次問題的挑戰。阿吉里斯稱這種學習過程中人們不愿反思和探詢是一種“習慣性防衛”(Defensive Routine)，而不愿反思和探詢的學習最終培養了學習主體的“熟練的無能”(Skilled In－competence)。缺乏反思和探詢的企業文化不可能引發組織學習。因此，如果要激發持續的組織學習，就要培育鼓勵反思和探詢的企業文化。
　　鼓勵反思和探詢的企業文化首先要能夠容忍失敗的錯誤。事實上，在組織學習過程中，人們進行反思和探詢，就不僅需要人們去面對各種各樣的問題，而且需要去發現問題背后真正原因，即那些在問題背后真正起作用的那些政策、習慣、行為和隱含的假設。這樣做，人們可能發現學習中的失敗和錯誤，檢視這些失敗和錯誤所依賴的基本假設，發現問題的真正原因，才能真正找到解決問題的有效途徑。這可以使學習走出單循環的陷阱而進入更高層次的循環。因此，只有企業文化中包含容忍失敗和錯誤，人們才會反思和探詢，組織學習活動才會發生。事實上，任何創新和學習都有可能產生失敗和錯誤，只有不創新和不學習才不會犯錯誤，才不會有失敗。因此，企業文化應當對員工的失敗和錯誤予以容忍，對創新與學習者予以理解和支持，才會在企業中鼓勵人們在學習過程中反思和探詢。
　　3．激勵企業成員進行知識創新。組織的學習的關鍵是激勵企業成員進行知識創新。而知識創新的起點是模糊知識，這一過程涉及到“難以用語言表達”的技巧學習，只能通過“師傅帶徒弟”的方式獲得(波蘭尼，1964；野中，竹內，1991)。企業成員在學習過程中充當了發起人和推動者角色(Pinchot，1985)。促進組織學習的企業成員活動導致了知識創新(Zahra，et al，1993)。如何激發企業成員從事知識創新，筆者認為要為企業成員提供以下條件：(1)給企業成員充分的自由，企業成員就可以進行積極的嘗試和學習，如果事先設定許多條條框框，最終削弱企業成員學習的積極性；(2)授予相應的權力，企業成員在學習過程不僅是個人在學習，還需要推動團隊、甚至組織進行學習、擁有相應的權力，有利于企業成員的協調整合，推動知識創新過程；(3)提供相應的物質支持，比如資金、機器設備；(4)對學習行為進行獎勵。物質獎勵或精神獎勵都有利于激發人們學習，同時獎勵也是一種信號，表明企業對組織學習的支持，能激發潛在藏在員工身上的企業成員精神，激發更多的員工從事學習的發起和推動活動。
　　4．改善心智模式。固有的心智模式來源于長期實踐，影響人們對世界的評價，通常人們難以察覺自己的心智模式以及它對行為的影響。固有的心智模式有一方面有利于人們運用長期實踐的經驗，提高學習的速度和進程；另一方面，它對許多事物已經在人們心目中形成了思維定勢，即使這些事物發生了改變，但是因為心智模式的影響，使人們無法感知事物的變化和新事物，依然按照心智模式進行判斷，結果往往會走入學習歧途或無法學習新事物。因此，從事組織學習就需要改善現有的心智模式。
　　要改善現有的心智模式，首先需要檢視心智模式。檢視心智模式就要求人們在處理問題時，要追問“為什么要這樣處理問題”，“這樣處理問題是基于怎樣的假設前提?”“這些假設前提經過了檢驗嗎?”，通過不斷地追問隱藏在問題背后的基本假設，人們可以對自己的心智模式有很清楚的認識。同樣，團體也會擁有共有的團體心智模式，組織也擁有共享的心智模式，也可以通過不斷追求隱藏在問題背后的基本假設，來檢視組織的共享心智模式。
　　在檢視了心智模式以后，人們可以考察現有的心智模式是否需要改善。對于改善心智模式的問題，“未來情景法”也是非常有效的，殼牌石油公司成功地運用了未來情景法幫助企業人員檢視心智模式和改善心智模式，有力地推動了組織學習，為企業建立了競爭優勢和贏得了豐厚的回報。

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