對標管理在作業區成本管理中的運用論文
摘要：近年來，作業區面臨剛性成本支出逐年增加，可控成本日益緊張的局勢，緊密結合生產實際，圍繞優化生產運行、提升工作效率和管理質量，深挖管理潛力，以規范有序、精細高效為目標，深入推進對標管理活動。瞄準油田高標準、行業高水平，分專業、分領域、分層次，通過深化對標找差距，開展調查研究，實施對標管理，對查找出的突出問題和薄弱環節，細化落實整改措施，挖掘成本控制潛力，加強關鍵要素控制，向內部管理要效益，實施全方位立體化的對標管理體系。
關鍵詞：油田作業區財務管理對標管理
一、作業區成本管理現狀
當前是油田戰略發展的關鍵階段，要充分發揮財務管理在企業生產運行中的核心作用，必須解放思想，將成本指標管理的控制點前移，促進經營向生產延伸，從成本發生源頭提高工作的針對性和有效性，積極應對各種風險與挑戰�？陀^審視作業區實際，為實現作業區科學發展、和諧發展，對財務管理工作提出了新的更高要求，主要體現在：一方面，生產經營形勢的發展變化，制約著作業區的成本控制。作業區投產運行近50年，部分地面設施設備超期使用，高負荷運行，使得這些設施設備的腐蝕老化問題日益突出。目前,作業區有各類容器300多臺，使用20年以上的占43.8%。各類油氣水管線2000余千米，使用20年以上的占24%。尤其是南八聯合站采暖系統，自1985年投產以來，僅更換過部分腐蝕嚴重的管線，目前整套管網、站內閥門老化腐蝕嚴重，嚴重影響冬季安全生產，急需更新。不僅增加了日常生產管理難度,同時也是制約作業區成本控制的一個不可忽視的問題。另一方面，周邊環境因素的深刻影響，加大了成本控制難度。作業區地理環境復雜，周圍村屯散戶較多，盜油、盜電、盜水、盜土、盜氣、偷盜井站配件以及破壞油田設施現象十分猖獗，是油田生產設施遭受破壞重災區。由于外力破壞、盜油、竊電等原因，造成變壓器燒毀,電纜破壞，油水井設備被盜，使控制維修成本難度加大。
二、對標管理在作業區成本管理中的重要性
（一）對標管理的內涵及范疇
對標管理起源于20世紀70年代的美國公司，是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。作業區對標管理是指作業區之間的橫向對標工作，也可延伸到隊與隊、班組與班組之間的縱向對標工作。作業區為提高精細管理水平，對照推進單位經濟發展的要求，對照各單位的先進經驗，對本單位的控制費用在深化、細化、具體化的基礎上進行對比分析，確定標桿，通過完善相關規章制度和加強內部管理，達到標桿或超越標桿的實踐活動。
（二）對標管理的作用
近年來，作業區面對著剛性成本支出逐年增加，可控成本日益緊張的局勢，需要攻堅克難，深化生產經營分析，挖掘成本控制潛力，加強關鍵要素控制，向內部管理要效益，創新管理，實施全方位立體化的對標管理體系。以“科學對標、細化管理、深入查找、比學趕超、持續提升”為主題，本著全員參與、標桿推廣、協調組織、長效管理的原則，全面推進對標管理工作。通過標桿單位的確立及其先進管理經驗的推廣，對比差距找準經營管理中的短板，查缺補漏，制定符合實際生產情況的行之有效的調控措施，精細化管理，有利于作業區經營管理的全面提升。對標管理的基礎指標確定，有助于修訂完善預算指標基礎數據，對于預算的編制、執行、分析及調整提供可靠數據來源。全面推進對標管理，建立從組織機構、制度、流程、評價、考核的完整對標體系，將對標評價有效融入企業的業績考核，能夠有效激勵員工的積極主動性。
三、對標管理在作業區成本管理中的應用
（一）建立作業區對標管理的組織機構
將對標管理分為四個層面進行控制：（1）決策層。成立對標管理領導小組，按照“逐級負責、分級包�！钡脑瓌t和分管職責范圍進行責任包保，具體負責本業務對標管理的組織、領導、協調和監督考核工作。（2）執行層。包括機關管理人員、地工隊相關管理人員、基層隊隊長，根據成本運行規律和生產過程中的實際情況，完成對各單項費用的指標分解工作，通過對標分析查找不足，制定整改措施，并對具體執行情況進行全過程、全方位的把握。（3）操作層。將管理指標分解到崗位和個人，嚴格執行對標管理工作的規章制度。（4）監督層。由作業區領導及財務、物資、紀檢等人員組成，主要負責對標管理工作的監督和檢查。
（二）完善管理體系，科學制定對標基準值
作業區從高效開發、精細管理、節能挖潛方面入手，完善《第一作業區對標管理實施細則》，按不同崗位確定對標標準，分設生產管理、安全管理、油田開發、經營管理、修舊創效、黨群工作和環境衛生等七個對標基準面，各對標基準面又根據單位性質細分為采油系統、集輸系統和保障系統，確定了效益類和管理類共21個小項對標指標，根據各基層站、隊的生產規模按定額配比及各項設備使用年限，綜合相關非管理因素，設立各項指標的對標基準值。建立橫向對標四條線，即與往年最好成績對標，與其他作業區對標，基層隊之間對標，班組之間對標四條線。形成了以作業區全面預算成本分解指標為標桿，按分解指標完成的比例高低，公平、公正開展對標的良好氛圍�？v向對標建立管理指標四級分解制，即作業區領導向機關單項管理人員分解、機關向基層小隊分解、基層小隊向班組分解、班組向崗位人員分解。通過嚴格掌控生產過程各級材料消耗關鍵點，使成本控制的主體落實到生產一線的每一名員工，形成了層層傳遞壓力、層層分解指標的“一條龍”對標管理體系。
（三）實施動態對標，強化過程控制
作業區緊緊抓住影響成本的關鍵指標和因素，堅持關鍵費用重點對標，噸油操作成本、單井、站耗材、檢泵率、噸液耗電、噸液耗氣、注聚單耗等對標指標提高比例分值，加大考核力度。建立“月度對標、季度跟蹤、年終評價”的動態對標控制體系。每月召開一次對標管理分析會，分析升降原因，研究對策，落實措施。季度及時跟蹤評估改進措施，檢驗工作成果，循序漸進地完善對標管理機制。年度按照同類可比、同類先進的原則，進行分類分析、綜合評價和獎勵考核，保證了成本對標管理的順利進行。
四、作業區對標管理的具體辦法及成效
（一）制度管理定標桿
井站材料類別多，涉及面廣，為全面對比成本支出點，分析原因，查找不足，整改提高，作業區針對消耗部位、機采井用料、機泵配件等六個類別進行對標管理。對標管理過程中，作業區清醒認識到導致井站材料費用增加的原因主要是機采井用料、機泵配件、電料、后場建設等四個方面。堅持“三保一控”的原則，即保安全生產、保平穩運行、保三牌隊建設，控制其他非生產支出。保安全生產。主要針對影響安全生產的汽車配件、電力問題（如破頭電纜、控制箱）等進行了維護和更換。保平穩運行。主要針對影響生產運行的機采井用料、機泵配件和南八聯脫水器吊掛進行了投入。保三牌隊建設。為創建油田公司三牌隊，加強三基工作增加了投入，解決了基層隊的自行車庫和料棚。
（二）技術升級比標桿
作業區重點把握了耗電量大的注水系統、集輸系統，通過技術手段與管理指標相結合的方式，科學組織對標。通過對比標桿，學習標桿，在4座注水站應用JPLUS—2000型高效節能潤滑油添加劑，年累計節電量將達到77.5萬千瓦時。在兩座注水站兩臺注水機組應用前置喂液泵技術，對比單耗下降0.8千瓦時/立方米，日節電6336千瓦時。對新南八注水站3臺注水泵應用注水泵減級技術，降低注水泵能耗，日節電量3600千瓦時，年累計節電131.4萬千瓦時。通過使用膠皮聯軸器代替鐵質聯軸器，降低了噪音、振動，減少對機泵的機械沖擊，延長了電機泵的使用壽命，年節約電量4.38萬千瓦時。優化運行降低能耗。通過夏季常溫輸送、冬季降溫輸送的.辦法，中轉站摻水泵年度運行減少6臺次，年節電35.2萬千瓦時。優先運行性能好的注水泵，減少單耗，對于單耗比較高的注水泵采取備用的措施，共優化運行注水泵3臺次，年節電33.67萬千瓦時。優化注水泵運行參數，監測相關數據，繪制出單臺機組性能曲線圖，摸索機泵性能最佳工況點，從而達到節電目的。以新南八注水崗2#注水泵（型號為DF220-160×11）為例，注水單耗下降0.4千瓦時/立方米，日節電4852千瓦時。
（三）管理創效超標桿
作業區嚴格按照用水計劃，科學編制，合理運行，按表計量、按月考核，實現節水控水目標�？刂凭垓屒逅褂昧�，在保證生產前提下將南二東開發區85口注聚井改為使用使用污水稀釋母液，使聚驅清水用量下降到248.43萬噸�？刂评鋮s水消耗量，堅持按環境的溫度分配月度指標，冬季冷卻水只補不換，夏季必須運行冷卻塔，并部分更換冷卻水，減少冷卻水消耗5120噸�？刂粕钣盟褂茫瑘猿职搓犂飭T工的人數進行分配，規范管理。治理跑冒滴漏，對地下管網按隊分片、定期巡檢，避免因管理不當造成浪費。治理偷盜清水，實施屬地管理，誰使用誰管理，杜絕盜水現象的發生。通過上述措施，實現年度節余清水6萬噸。
（四）自主創新超標桿
作業區兩座水驅站在夏季實施低溫集輸，實施150口井，年度節約天然氣55萬立方米。冬季開展降溫輸送，對于作業區所有的11座中轉站的摻水出站溫度實施“一站一制”管理，單井回油溫度實施“一井一制”方法進行管理，針對不同情況采取不同溫度，從而降低天然氣消耗，節約天然氣20萬立方米。以“有據、有序、有效、有責”為原則，實施“以查促質，保質限量”的管理方法，優化熱洗周期，提高生產管理運行效率，平均熱洗周期延長18天。試行全天連續洗井方法，減少熱洗泵啟泵次數，控制無效提溫時間，降低熱洗爐熱能消耗，年度節約天然氣消耗32萬立方米。通過以上三項管理辦法累計節氣107萬立方米。
（五）精細管理超標桿
近年來，注水井細分工作量逐年增加，由2008年的每年18口增加到現在的58口。作業區合理安排調整工作量，今年，對維護性作業注水井直接進行細分調整共16口井，避免了由于二次作業造成的成本支出，節約費用40萬元。油井措施少實施55口井，少增油2.2噸，通過精細調整加強管理，作業區注水量減少78.37萬方，產液量減少52.86萬噸，對比規劃超產2000噸，連續11年實現原油超產，累積超產原油21.9萬噸。各項開發指標在全廠對標中排在前列。作業區實施了“四清三到位四把關”分級管理法，明確各級監督崗位內容與責任。通過加大保修期內檢泵井監督力度，挽回經濟損失100萬元。強化小修井現場監督力度，節省了作業成本15萬元。
（六）作業區對標管理存在的不足及構想
通過深入開展作業區對標管理，控制了成本上升勢頭，進一步找準存在問題，鞏固優勢、彌補短板，深化生產經營分析，加強關鍵要素控制，推進效益綜合挖潛，變動成本控制成效顯著，開發成本上升勢頭也有效緩解。（1）對標管理指標的精細度及全面性有待提高。目前作業區對標管理工作仍處于初期階段，需要不斷地摸索經驗，逐步調整對標管理指標的合理性、準確度、精細度及全面性，將對標管理貫徹落實到整個生產經營范疇內，充分利用對標指標分析，找出同級管理差距，獎前懲后，把對標管理工作深入生產、深入基層。（2）對標管理指標的橫向對比數據準確性有待提高。目前作業區對標管理工作主要以作業區縱向的生產及成本指標為重點，在橫向數據的取得中不能保證數據的合理性，現階段橫向數據的取得基本來源于各單位上報的報表數據，未能真實反映生產經營的真實狀況，同時由于實際發生與結算間的時間差難免出現預估費用的不準確性，而且各作業區間綜合考慮相關非管理因素時尺度無法統一，需要橫向對比作業區間對標指標時多與業務人員溝通，真正做到“走出去、請進來”，總結先進的管理經驗，提煉出適合自己的管理措施，從而在根本上實現對標管理的意義。作業區要堅持“服務基層需求、完善管理標準、持續改進升級”三項原則，緊密圍繞“油田開發、生產管理、安全環�！比椫攸c工作，將“干在平時、注重維護”的理念貫穿生產管理全過程，以促進高效運行為手段，以提升對標管理工作標準為目標，進一步提升全員責任意識、標準意識，加強各單位的特色管理、精細管理，為實現作業區有序、平穩、安全、和諧發展打牢堅實的管理基礎。
參考文獻：
�。�1］孫智亮、王辰林、王紅衛、程蘇予：《對標管理在成本控制中的應用》，《中州煤炭》2013年第10期。
�。�2］李大康：《煤炭企業對標管理探究》，《中國煤炭工業》2011年第1期。
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