股份制商業銀行的營運策略

股份制商業銀行的營運策略

摘要：股份制商業銀行的經營面臨多方面的壓力和任務。在制定營運策略時，要揚長避短，有所為。有所不為，只有這樣才能更好地發揮作用。　　股份制商業銀行多以區域性、、文化相對發達的中心城市作為自己優先的戰略區域，積極參與地方經濟建設，形成了獨具特色的經營理念、機制和個性化的銀行文化，但作為市場主體之一的商業銀行，它的經營、管理活動也受到各種條件的制約，這就要求股份制商業銀行積極尋求適合自身特點的營運戰略。　　一、股份制商業銀行的經營現狀、面臨的形勢及任務　�。ㄒ唬﹪鴥裙煞葜粕虡I銀行的現狀　　股份制商業銀行是指四大國有銀行、三大政策性銀行之外的銀行，主要包括10余家全國性或區域性股份制商業銀行，100余家城市商業銀行，少數幾家住房儲蓄銀行。在這些銀行中，有部分業績好的銀行已經上市，還有部分正在積極籌備上市�？偟膩砜�，這些銀行在我國的發展較短，但發展速度快，資產規模在近些年得到了較大程度的增長。主要財務指標如資本收益率、資產收益率等，均好于規模龐大的國有商業銀行。以1997年為例，招商銀行、民生銀行等 10家股份制商業銀行的資產收益率平均為17.34％，尤其是浦東發展銀行、深圳發展銀行和招商銀行，資本收益率平均在20％以上，而四大國有商業銀行平均只有2.62％；1998年，這10家股份制商業銀行共實現利潤115億元，平均資本利潤率16.7％，平均資產利潤率1.13％。2000年。全國110家股份制商業銀行共實現利潤118億元。綜合來看，當前，股份制商業銀行已成長為國有銀行之外最具實力的銀行競爭主體之一。　�。ǘ�）股份制商業銀行面臨的形勢及任務　　股份制商業銀行是中國改革開放的重要成果，從其產生之日起就與國有商業銀行展開競爭，并在競爭中發展到今天的規模。其發展主要得益于產權明晰、職責明確、法人治理結構和機制靈活的優勢。它們的存在與發展，一方面推動了我國金融業的市場化進程，另一方面通過其較高的市場靈敏度和金融服務效率，支持了大量資信低、規模小、風險大，難以從國有商業銀行獲得融資安排的中小和民營經濟的發展。但股份制商業銀行也面臨新的形勢及任務�！　∫皇敲媾R國有商業銀行的壓力。中國人世后，國有商業銀行加快調整發展思路，加大改革力度，積極參與市場競爭，其必然煥發出基于網點優勢、結算優勢、規模優勢、人才優勢和客戶群優勢之上的強勁實力。針對此種局面，股份制商業銀行的任務是尋求差異化策略，找準自己的市場定位和經營特色�！　《�是面臨外資銀行的壓力。股份制商業銀行在物理網點上比不上國有商業銀行，而與同樣物理網點少的外資銀行相比，在經營理念、管理體制、金融工具、金融創新、服務手段方面也處于劣勢。對此，股份制商業銀行要充分發揮其靈活性，并強化其的支撐力來尋求自己的突破點�！　∪�是面臨金融業務需求提升的壓力。以前，客戶只關注銀行的服務態度、服務形式、服務品種，而現在客戶關注的是銀行的服務質量、效果和服務檔次，這種需求層次的不斷提升，給銀行經營帶來了壓力。另外，客戶還需要銀行提供全方位的綜合性服務，這些綜合服務應包括資產、負債、中間業務在內的綜合性服務；與此同時，能否主動提供超前的金融服務，對銀行來說也意味著巨大的挑戰，它需要銀行對市場、對客戶有準確的判斷能力和敏銳的反應能力。股份制商業銀行應該說具備了這種反應能力，現實任務是盡力使這種能力外化、物化�！　∷氖敲媾R來自市場信息化、銀行模式趨同化的壓力。銀行經營模式、產品、手段具有趨同性是人所共知的。在里，市場的進一步成熟和信息的高速流動則更加劇了這一趨同特征。那么，創造在趨同化環境下的優勢差異，已形成銀行業的競爭取向。正是這一趨勢引領了整個市場走向較高的層次，使各家銀行在更高的層面上展開競爭。要保持活力，保持競爭優勢，勢必要在尋求差別化上下大力氣，這種差別化的途徑就是金融創新，包括金融制度、金融產品、服務方式，甚至是金融思維的創新。尤其是對中小股份制商業銀行，他是“本土化”銀行，真正金融創新的動力及源泉在“買方市場”，只有緊跟市場的需求，才會有較多的市場亮點。　　二、股份制商業銀行營運具備的條件　　股份制商業銀行除了受到監管外，還受到其總行的授權、人員編制、機構設置以及相關的財務控制等條件的約束，但總體來看，其經營管理有較大的靈活性，這種靈活性主要表現在：　　一是經營的集約化程度、科技水平高。由于股份制商業銀行物理網點少，在發展的策略導向上，特別重視依托以科技為支撐的虛擬網點，并開發虛擬化的支付手段，而在物理網點上則實行集約化經營，強調單點的經濟效益�！　《�是在組織架構上，有一定的自主權。強調業務的暢通，但不追求架構的對口，股份制商業銀行有較靈活的自主權，以配置有限的資源，符合市場的需要。　　三是在人力資源配置上，股份制商業銀行各級分行也有相應的權限。其總行在編制上實行總量控制、費用控制，分行則有結構優化的調整權，這就極大地發揮了人力資源的配置效率。　　四是在新產品的研發及再包裝上，分行也有較大的靈活性。即使總行研發的產品，在符合規定的前提下，分行有再包裝權和宣傳、策劃、推廣的靈活性。這使得被營銷的產品更符合地方特色與銷售習慣�！　〉�股份制商業銀行也存在一些限制性因素或者叫經營性缺陷。其一是受制于業務規模。譬如在支持國家重點項目上，就受到資金規模的限制；其二是受制于物理網點覆蓋面小的限制，這對中小股份制商業銀行的存款結構提出了挑戰；其三是受到專業高級人才匱乏的制約，創新的能力、創新的水平及創新的持久性受到局限，研發能力跟不上市場需求。　　因此，股份制商業銀行制定營運策略的原則是揚長避短，有所為，有所不為，這樣才能更好地發揮其應有的作用。　　三、股份制商業銀行的營運策略　　一是加強市場營銷。其一，緊扣區域特色，明確“立足地方、服務市民、堅持中小，參與大型”的市場定位，構筑以中小服務為主的金融服務體系，同時，在個人金融業務方面，要推出自己的品牌并逐步延伸和完善這一品牌。其二，總分行要在完善已有金融業務組織架構的基礎上強化營銷的管理，包括營銷、營銷戰略、營銷組織、營銷控制、營銷評價、營銷風險管理等，使全行營銷工作走向一體化、目標化、規范化的軌道。分行尤其應在營銷方面加強同總行的溝通，以利做好對大企業、大公司的營銷工作。其三，完善客戶經理制并堅決加以貫徹，尤其要落實好客戶經理的準人、考核、晉升、淘汰系列制度，使客戶經理隊伍的建設走上規范化的道路�！　《�是優化整合組織架構。股份制商業銀行的生命力就在于靈活。對市場反應靈敏，系統的運作效率高，服務貼近市場、貼近客戶。這一切除了要有一套好的機制外，和高效能的組織結構是其有力保障。因此，分行的組織架構應在符合總行基本架構原則的前提下，根據市場變化自行設計，只要保持業務鏈條的暢通、有效運轉，并不拘泥于業務的專業對口。這一扁平化架構應考慮的因素有：市場及客戶最需，成本最優，效率最高，便于本級組織的橫向交流、傳導�！　∪�是加強人力資源的優化配置。在總行的指導下，基層行要高度重視人力資源的優化配置。以前的人力資源政策比較多地考慮到地方經濟，市場份額占有，但中小股份制商業銀行今后不僅要重視這些因素，而且還要研究競爭對手人力政策的價值取向，從而確立自己的人力開發、調配政策。譬如，在收入分配政策上，各家股份制商業銀行各有特點，但總的有一條，就是吸引人才、留住人才、調動員工的積極性。如果哪家銀行固步自封，其結果就會在不自覺中喪失競爭的有利因素�！　∷氖且�重視結構的優化。股份制商業銀行尤其要平衡存、貸款結構。存款結構中，要想辦法提高儲蓄存款的占比，使存款規模穩定在一定的水平之上，而不至于因政策、因競爭對手策略的變化而受到。提高儲蓄占比，主要是靠，提高虛擬網點的覆蓋率，開發功能完善的銀行卡，還要不斷提高本行的服務綜合水平。在貸款的結構中，要強調貸款的收益與風險的平衡原則。　　五是要加強金融創新和產品的研發推廣。股份制商業銀行基層行的重要職能是營銷，這就要求了解本地市場，對市場反應敏銳，在力所能及的條件下開發出新金融產品，或創出新的服務方式，或為總行提供有效的研發信息。當然，這種信息的互動應基于市場規則�！　×�是要重視公共關系的建設。其一是做好宣傳工作。宣傳的重點應為銀行的整體形象，銀行的新產品，整個宣傳要突出一個品牌戰略。其二是要重視對政府的公關工作。政府掌握著大量的信息和資源，其在參與市場的過程中，也有平衡市場主體的角色，針對這一角色，股份制商業銀行應該有所作為的�！　∑呤且�重視企業文化建設。在總行統一的文化建設框架內，股份制商業銀行的分行可以打造自己的地方銀行文化。這種“次文化”或“亞文化”應有深刻的地域特點，其對外價值取向是追求客戶的滿意、認同、親近、感動；對內價值取向是追求銀行福利的最大化與個人價值最大化的完美結合。

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